Como as líderes locais estão recalibrando a própria organização para tornar a inovação “parte do sistema”.

 

Tendo passado os últimos cem anos buscando atingir a excelência operacional, empresas do mundo todo procuram agora se reinventar para a excelência em inovação. Para muitos, seria o novo grande desafio da administração. Hoje, a questão premente não é como otimizar a organização para produzir em massa, para atingir padrões internacionais de qualidade, para baixar custos. Tais desafios pertencem ao passado. A questão agora é como criar produtos, serviços, estratégias e modelos de negócios radicalmente novos, que tragam valor fora de série para o cliente.
 
Este é um imperativo que parece ter sido profundamente assimilado no Brasil. Numa sondagem recente sobre inovação em empresas realizada pela consultoria Strategos, 61% dos altos executivos do País disseram que a inovação é o elemento mais importante na definição da estratégia de sua organização. Aliás, 57% dos entrevistados afirmaram que a inovação é “crucial para a sobrevivência”.
Muitas dessas empresas não estão apenas falando sobre a importância de inovar; estão trabalhando metodicamente para transformar a excelência em inovação em realidade diária. Estão atarefadas recalibrando a organização para tornar a inovação “parte do sistema”, algo que seja automático e natural para todos. E estão demonstrando que qualquer empresa — grande ou pequena — pode, sim, fazer frente ao desafio da inovação de maneira profunda e sustentável.
Inovações radicais como essas não surgem por acaso. Foram produzidas por empresas que estão conseguindo fazer da inovação um recurso empresarial sistêmico — empresas que estão se tornando tão hábeis na inovação radical quanto o são na execução disciplinada. Essas empresas estão provando que é possível, sim, transformar a inovação de algo intangível e ocasional numa competência central profunda, algo que vira parte da constituição da empresa. E como conseguiram esse feito?
O que fizeram foi institucionalizar a inovação — exatamente como abordaram o desafio de institucionalizar outros recursos empresariais, como o Total Quality Management, a produção enxuta, o ERP (enterprise resource planning) ou o Six Sigma. Fizeram um esforço considerável para incutir o DNA da inovação em quatro componentes interdependentes, que se reforçam mutuamente:
Liderança e infraestrutura: líderes da empresa e organização alinhados em torno de uma abordagem comum à inovação.
Pessoal e competências: abordagem disciplinada ao cultivo de recursos de inovação e ao envolvimento de todos na organização.
Processos e ferramentas: abordagem sistemática e instrumentos de apoio para permitir a geração de ideias e a gestão da inovação.
Cultura e valores: cultura aberta e de colaboração, além de incentivos que premiam aqueles que desafiam o status quo.
Para fazer da inovação uma competência intrínseca e sistêmica a empresa precisa reunir e integrar perfeitamente todos esses quatro componentes organizacionais. Vejamos como as campeãs brasileiras da inovação se saíram nesse quesito.
Liderança e infraestrutura
Criar uma capacidade autossustentável de inovação “a toda hora, em todo lugar” é, basicamente, um desafio de liderança. A direção da empresa deve assumir a responsabilidade central pelo processo de integrar a inovação — ou seja, o processo de criar, sustentar e administrar a capacidade de inovação por toda a empresa. Suas ações devem ser sincronizadas em torno de um entendimento comum dos objetivos da empresa para os quais a inovação contribui e de uma definição ou visão comum da integração da inovação. Essa visão torna-se o guia para a conversão da inovação em competência central.
Na Natura, campeã brasileira na área de cosméticos, perfumes e higiene pessoal, a equipe de liderança expressa da seguinte forma a visão de inovação da empresa:
“A busca permanente do aperfeiçoamento está em nossa essência. Acreditamos que na busca constante pela inovação promoveremos o desenvolvimento dos indivíduos, da nossa organização e da sociedade. Inovação também é um dos pilares para o alcance do desenvolvimento sustentável. Entendemos inovação em nossos negócios de forma ampla, permeando todas as áreas da empresa — pesquisas de ciência e tecnologia, desenvolvimento de novos conceitos e produtos, estratégia comercial e também o sistema de gestão e novas formas de relacionamento com nossos públicos”.
Esta visão ajudou a tornar a busca da inovação uma prioridade absoluta não só para cada trabalhador da Natura, mas também para toda a cadeia de suprimento da empresa, incluindo produtores rurais. Fez da Natura um dos maiores investidores brasileiros em P&D, o que por sua vez levou a inovações interessantes, altamente lucrativas, que fazem uso sustentável de recursos naturais e mostram respeito por tradições culturais locais.
Para concretizar a visão de inovação de uma empresa também é preciso uma infraestrutura organizacional tangível que fomente e dê apoio à inovação — estrutura que disperse a responsabilidade pela inovação e o know-how para tal por toda a empresa, e até além de suas fronteiras.<
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Mais uma vez, a Natura sugere um modelo útil. A empresa tem uma vice-presidente de inovação responsável por administrar atividades de inovação em toda a organização e cuidar, em particular, dos cinco grandes lançamentos que serão o foco da Natura durante o ano em curso. Para respaldar o modelo de inovação da empresa, três divisões da organização — Ciên­cia e Tecnologia, Desenvolvimento de Produtos e Embalagens e Gerência Técnica (processos de apoio transversal, como segurança e registro de produtos) — são subordinadas à vice de inovação, bem como o “Funil de Tecnologia” e o “Funil de Inovação”, dois processos vinculados à inovação para desenvolvimento de novos produtos e conceitos de negócios.
Em cada unidade de negócios da Natura há um comitê de inovação. Formado pelo diretor e por vários gerentes da unidade, esse grupo se reúne mensalmente para avaliar o progresso em projetos de inovação e discutir ideias de novos produtos em desenvolvimento. Cada unidade de negócios também tem um gerente de inovação e desenvolvimento de produtos cujo papel é coordenar o trabalho de equipes distintas das divisões de Desenvolvimento de Produtos e Embalagens e Ciência e Tecnologia. Esse executivo dá orientação sobre tendências do mercado, necessidades do consumidor e estratégias de produto. Além disso, as unidades de negócios estão sempre montando equipes multifuncionais e incentivando-as a trocar experiências e discutir diferentes perspectivas sobre soluções e riscos, garantindo uma interação ótima entre estratégia e operações.
Na divisão de Ciência e Tecnologia há um gerente de inovação e parcerias cuja missão é supervisionar o processo de geração, aquisição e gestão de novas tecnologias para a empresa. A divisão tem, ainda, comitês científicos que reúnem pesquisadores da Natura, membros da comunidade acadêmica brasileira e especialistas do mercado internacional e do setor para a discussão de tendências futuras e o intercâmbio de informações em áreas como produtos naturais e processos sustentáveis.
Extensa e especializada, essa infraestrutura foi erguida para garantir que a inovação na Natura não seja deixada ao acaso. Antes, é abordada de uma forma sistemática e disciplinada que envolve uma grande variedade de mentes criativas tanto dentro como fora da empresa.
A Petrobras é outra empresa que se mostra igualmente comprometida em conduzir e estruturar iniciativas de inovação. Uma vez ao ano, por exemplo, a empresa vai ouvir seus principais executivos para saber sua opinião sobre a relevância e o impacto de inovações tecnológicas nas atividades da empresa.
O Comitê de Tecnologia Petrobras (CTP) foi criado para conduzir sistematicamente o desenvolvimento tecnológico da companhia e para manter a liderança focada no imperativo da inovação. Os principais objetivos do comitê são elaborar políticas, metas e indicadores de inovação; definir diretrizes para alocação de recursos; garantir o foco estratégico no desenvolvimento de tecnologias; coordenar, no âmbito da empresa, o monitoramento de tendências de longo prazo no ambiente externo; e dar combustível ao processo de planejamento estratégico, antecipando potenciais cenários tecnológicos e calculando seu possível impacto sobre a empresa.
Os processos de inovação da empresa também empregam muitas outras formas de organização e trabalho em rede. Entre os modelos de rede estão comissões intra e interdepartamentais, comunidades de prática, redes de interesses e redes sociais. Muitas redes incluem instituições externas como centros de excelência tecnológica, centros de pesquisa e universidades no Brasil e no exterior. Cada uma assume um modelo de rede de autogoverno, com recursos alocados de acordo com o porte e a complexidade da rede.
A Petrobras também mantém um avançado cen­tro de pesquisa, o Cenpes, que oferece um ambiente aberto para a criação e discussão de ideias, inovado­ras. O Cenpes é responsável pelo processo de depósito de pedidos de patente em nome da empresa. Líder em invenções registradas no Brasil, a Petrobras já chegou à milésima patente no INPI e deposita uma média de 80 pedidos de patente por ano. Agora, o Cenpes planeja dobrar o espaço ocupado na Universidade Federal do Rio de Janeiro e se tornar um dos maiores centros de pesquisa aplicada do mundo.
Se dermos uma boa olhada em outras campeãs brasileiras, veremos que o retrato é basicamente o mesmo. Essas empresas demonstram entender a importância do compromisso da liderança com a inovação e de infraestruturas gerenciais de apoio.
A Embrapa, por exemplo, criou uma unidade central, a Assessoria de Inovação Tecnológica (AIT), subordinada diretamente ao presidente da empresa de pesquisa agrícola. Sua missão é fomentar um ambiente cultural de inovação na Embrapa, coordenar parcerias inovadoras, administrar a propriedade intelectual e estabelecer novos instrumentos e mecanismos para viabilizar o processo de inovação.
Ou consideremos o caso da Braskem, maior petroquímica da América Latina. Em 2003, a empresa criou o Programa de Inovação Braskem, projetado para promover a interação multifuncional, tanto interna como externamente, na busca de novas oportunidades de inovação. Assim que uma oportunidade a ser explorada é definida, é destacado um coordenador de projetos para identificar as competências necessárias para o desenvolvimento da iniciativa e para buscar os recursos necessários dentro e fora da empresa. Esses coordenadores recebem o apoio de altos líderes da empresa — líderes que respondem pela gestão das iniciativas de inovação ao longo de todo o projeto e pelos resultados da empreitada.
Além disso, o Comitê de Inovação e Tecnologia da empresa serve de fórum para o alinhamento estratégico de iniciativas em todas as áreas da Braskem Inovação e Tecnologia, com a meta de promover sinergias e maximizar a coordenação de esforços.

Não restam dúvidas de que novas estruturas organizacionais são um elemento crucial para que a inovação se incorpore às capacidades da empresa. Naturalmente, não há um modelo único para atingir essa meta, como mostram os exemplos acima. Muito depende daquilo que melhor funciona para uma determinada organização e cultura. É cada vez mais claro, no entanto, que a empresa precisa de uma infraestrutura sistêmica para a inovação, que comece na cúpula e se infiltre por todo o organograma — uma infraestrutura que torne gestores em todos os níveis responsáveis por conduzir, facilitar e incorporar o processo de inovação a todos os aspectos da cultura da empresa.
Processos e ferramentas
Por volta de 700 a.C., o poeta grego Hesíodo fez uma observação simples, mas profunda: “É melhor fazer as coisas de forma sistemática”. Todos sabemos que processos e ferramentas sistemáticos podem aumentar drasticamente a capacidade humana e fazer enorme diferença naquilo que podemos atingir em todo aspecto do negócio. As campeãs brasileiras sabem que a inovação não é uma exceção. Em vez de simplesmente exigir mais inovação da organização e esperar que os resultados comecem a chegar, essas empresas estão munindo o pessoal de processos e de ferramentas essenciais para que a inovação ocorra.
A Natura é um bom exemplo. Nos últimos anos, a empresa andou ocupada fazendo a transição organizacional da gestão funcional à gestão orientada a processos. No contexto dessa transição, a Natura se propôs a identificar, detalhar, rever e aprimorar o processo de inovação, para que fosse mais fácil definir e medir o impacto do processo na geração de valor e na consecução de objetivos estratégicos. Altamente colaborativa, essa empreitada envolveu muitos stakeholders e ajudou o pessoal a entender seu papel (e sua responsabilidade) no processo.
Além de intensificar a interação entre a inovação e outras áreas da empresa, a Natura espera imprimir mais agilidade ao fluxo de informação, dar maior autonomia a trabalhadores inovadores e aumentar a eficiência e o alinhamento entre o planejamento estratégico e a inovação na empresa. Isso a ajudará a capturar mais valor de modo mais contínuo e sistemático.
Uma das áreas que receberam atenção especial é o processo de “inovação aberta” — projetado para estimular a aquisição de conhecimentos e novas tecnologias fora dos laboratórios da Natura. Esse modelo de parcerias externas estruturadas foi adotado em 2005. Em 2008, 50% da pesquisa em inovação da Natura já era conduzida em colaboração com universidades, centros de pesquisa e outras entidades do Brasil e do exterior.
A Petrobras é outra que deposita muita fé no processo de inovação aberta. Além do Cenpes, seu centro de pesquisa próprio, a empresa criou um modelo de parceria tecnológica, a Rede Galileu, para fortalecer a relação com universidades e instituições nacionais de pesquisa e contribuir para a excelência do conhecimento científico brasileiro na área de petróleo, gás e energia. A empresa já computa mais de cem universidades e instituições de pesquisa em suas redes de tecnologia, com investimentos de centenas de milhões de dólares a cada ano. Além disso, mantém acordos de cooperação tecnológica com empresas estrangeiras como Halliburton, Framo Engineering (Framo), Baker Hughes e Schlumberger.
A Omnisys, fornecedora de soluções de alta tecnologia para aplicações civis, militares e espaciais, criou uma divisão especial, a Estratégia & Inovação, para padronizar, formalizar e gerir processos de inovação da empresa, entre eles o de inovação aberta. A nova divisão foi fundamental na mudança de foco da companhia — que, de “custo e tempo”, passou para uma visão estratégica da inovação e da criação de novas competências. Ajudou a descentralizar o conhecimento, facilitar a elaboração de orçamentos, criar uma melhor definição de papéis em equipes de projeto, controlar custos, fazer um uso mais eficiente de recursos humanos, garantir a contínua geração de novos insights e novas oportunidades de crescimento e remover muitos dos típicos obstáculos à inovação. Agora, a Omnisys está empenhada em fazer que seus processos de inovação atinjam, até 2011, o nível 3 da certificação CMMi. Concedido pela ISD Brasil (Integrated System Diagnostics Brasil), o CMMi é um importante padrão de qualidade para empresas de software, reconhecido em todo o mundo.
O que muitas empresas não raro esquecem é que erguer uma organização de fato inovadora não é simples questão de melhorar o processo de inovação em si; é preciso alterar de forma positiva outros processos que possam diminuir ou minar o potencial de inovação. É o caso de processos tradicionais de gestão que favorecem sistematicamente a perpetuação e o incrementalismo em detrimento de novas ideias e inovação. Com isso em mente, a Embrapa — outra triunfal usuária da inovação aberta, conhecida por seus laboratórios virtuais Labex — fez mudanças fundamentais e profundas em processos de planejamento estratégico, alocação de recursos e desenvolvimento de novos produtos para torná-los mais propícios à inovação radical e menos inclinados a favorecer atividades atuais da empresa em detrimento de novas oportunidades de crescimento.
Outra coisa que caracteriza as campeãs brasileiras é sua disposição a adotar ferramentas e sistemas que sirvam de facilitadores da inovação. Empresas como Braskem, Embrapa, Natura e Bematech — líder em automação comercial para o varejo — se destacam pelo uso de ferramentas de software e infraestrutura de TI para partilhar conhecimentos, reunir e gerir ideias, coordenar projetos de inovação, acelerar o processo de inovação, melhorar a comunicação dentro de equipes a cargo de projetos, criar sinergias e facilitar a inovação aberta com parceiros de colaboração.
A maioria das campeãs da inovação também montou um conjunto abrangentede métricas para medir continuamente o desempenho da organização na inovação, bem como seu progresso em incorporar a inovação como competência central.

Em grande medida, fazer da inovação uma capacidade autossustentável significa utilizar processos e ferramentas como os descritos acima de forma sistêmica e sinergética.
Pessoal e competências
Imagine se todo mundo em sua empresa chegasse ao trabalho todo dia achando que suas ideias poderiam influenciar o destino da empresa. Imagine, também, se cada um de seus funcionários, em todos os níveis e em todo lugar, tivesse aprendido a aplicar princípios, habilidades e ferramentas da inovação — aumentando enormemente sua capacidade de ter novos insights, de detectar oportunidades inexploradas e de gerar ideias novas de negócios.
Agora, pare de imaginar. As campeãs da inovação no Brasil já estão descobrindo como mobilizar e monetizar diariamente a imaginação de cada um de seus funcionários, aumentando drasticamente o potencial de inovação em toda a empresa.
A Petrobras é um excelente exemplo de empresa que incentiva o trabalhador comum a se tornar um inovador extraordinário e que investe na criatividade e na capacidade de resolução de problemas de todo funcionário. Entre as competências que a empresa espera que todo funcionário seu desenvolva está a da “Criatividade e Inovação”. Na Petrobras, tal competência é definida nos seguintes termos:
“Capacidade de gerar e incentivar novas ideias, avaliando sua viabilidade de implementação, desprendendo-se de paradigmas e modelos mentais preexistentes. Implica interpretar situações e criar soluções não usuais para alcançar os objetivos da organização”.
Um programa de capacitação — o Programa de Desenvolvimento de Competências Individuais — da Universidade Petrobras tem um módulo de 16 horas especificamente sobre “Criatividade e Inovação”. O curso fecha o foco em atividades práticas, habilidades e atitudes capazes de ajudar o funcionário — líderes, gerentes de linha, trabalhadores comuns — a melhorar o próprio desempenho na inovação. É algo que também se reflete em sistemas de avaliação de desempenho, que dão ao pessoal metas de “Criatividade e Inovação” a serem atingidas e, com isso, a oportunidade de crescimento pessoal e aumento de salário.
Um dos principais mecanismos da Petrobras para reconhecer a criatividade e a inovação de fun­cionários, prestadores de serviços e parceiros é o Prêmio Inventor, criado em 1998. O prêmio é entregue durante uma cerimônia que conta com a presença do presidente da empresa; os vencedores recebem uma quantia em dinheiro pela participação numa nova patente. Desde sua criação, 605 pedidos de patente e 1.437 inventores já foram reconhecidos e premiados. Só em 2009, 245 funcionários tiveram alguma recompensa por inventos em áreas como transporte, exploração e produção, gás e abastecimento de energia.
A Natura é outra campeã brasileira que se esforça para envolver todo trabalhador — bem como públicos externos — no processo de inovação, na tese de que uma grande ideia pode vir de qualquer pessoa, tanto dentro como fora da empresa. Um dos mecanismos internos para tornar isso possível é o programa “Inovação em Movimento”, que incentiva todo funcionário, sozinho ou em grupo, a submeter ideias inovadoras — juntamente com um plano de negócios. Todo mundo tem a oportunidade de votar em ideias de outras pessoas e de desempenhar o papel de investidor virtual (alguém que apoie ideias que, a seu ver, têm o maior potencial de inovação). Projetos vencedores são premiados e, se a empresa assim decidir, podem ser implantados. Até aqui, o programa já recebeu cerca de 200 projetos de trabalhadores, 25 deles considerados altamente promissores. Cinco destes já estão em fase de implantação.
A Natura criou também um centro de ensino, a Academia Natura, para capacitar todo funcionário em questões e metodologias de inovação e estabelecer um ambiente criativo e inspirador para o trabalho de inovação.
Além disso, a Natura realiza um evento de inovação, a cada dois anos, no qual equipes responsáveis pelos lançamentos de produtos mais bem-sucedidos são honradas e premiadas pela alta administração.
Se olharmos para outras campeãs brasileiras, veremos um padrão parecido:
• A Bematech usa uma infraestrutura de TI nos moldes “wiki” (colaborativa) para conectar pessoas, ideias e domínios distintos com o intuito de gerar inovação — criando um mercado aberto de ideias nascidas dentro da organização e fora dela. A empresa também se vale da Universidade Bematech para capacitar o pessoal em inovação e ajudar a torná-la uma competência amplamente distribuída.
• A Omnisys fez da inovação um comportamento esperado de todo funcionário da empresa e instituiu um sistema de bônus para premiar o pessoal com base em seu desempenho na inovação. Os funcionários também podem se beneficiar do Programa de Gestão da Inovação, um curso à moda de um MBA ministrado na Academia Omnisys para ajudar o indivíduo a atingir seu pleno potencial de inovação.
• A Embrapa busca o máximo envolvimento de seus colaboradores no esforço de inovação. Seus pesquisadores (cerca de 30% do quadro de pessoal) têm liberdade para administrar os próprios horários e podem usar parte do tempo para explorar livremente suas ideias. A empresa também institucionalizou um mecanismo, o “Canteiro de Ideias”, para incentivar o pessoal a apresentar espontaneamente sugestões de inovação.

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• Na Braskem, todo funcionário recebe um Programa de Ação (PA) com metas de desempenho para o ano — incluindo metas ligadas à inovação. Isso pode incluir o lançamento de novos produtos, o fechamento de novas vendas, a penetração em novos mercados, a obtenção de economias de custo ou de maior eficiência na produção, o desenvolvimento de novos modelos de negócios, e por aí vai. O desempenho é medido por uma série específica de indicadores. A remuneração variável de cada trabalhador está atrelada ao desempenho à luz dessas metas do PA. Todo trainee recebe orientação sobre o sistema de inovação dentro do programa de familiarização com a empresa, e funcionários contratados podem frequentar cursos de inovação voltados à ideação, à gestão de riscos, à redação de patentes e outros.
• A Cristália descartou qualquer mecanismo formal e prefere simplesmente dar a todo funcionário liberdade e tempo livre para inovar. O laboratório está sempre aberto a ideias — de qualquer um, de qualquer lugar — e seus líderes mostram grande disposição a analisar o potencial de ideias que brotam da organização. Se gostar de uma ideia, um líder pode rapidamente dar o sinal verde e apoiá-la com recursos.
Cultura e valores
De certo modo, uma cultura pró-inovação é a “argamassa” que aglutina tudo o que foi descrito acima. A inovação só pode virar um verdadeiro valor cultural por meio do aprendizado coletivo em todos os níveis, setores e atividades da empresa — em geral, ao longo de um tempo considerável. Para o pessoal, não basta ouvir que ideias “de qualquer um, de qualquer parte” são bem-vindas, que romper normas e correr riscos são coisas incentivadas, que uma ideia pode naufragar sem que seu autor seja punido; é preciso que todos vivam essa realidade no dia a dia. É só aí que um valor corporativo se torna tangível o bastante para ditar padrões de comportamento em toda a cultura organizacional.
Essa é a grande lição passada pelas campeãs brasileiras. Para que a inovação se torne não só uma competência central, mas também um valor central, é preciso haver um grau considerável de consistência interna entre processos, indicadores, estruturas de recompensa, retórica e comportamento da alta gestão — e é justamente essa sincronia que se observa nessas empresas. A inovação virou parte da natureza de sua organização, parte de sua essência.
Seja também uma campeã
É bem provável que o leitor trabalhe num lugar que não seja tão inovador quanto uma Natura ou Petrobras, digamos. O que fazer, então, para que sua empresa seja mais uma campeã da inovação? A única saída é empregar sistematicamente mecanismos como os descritos neste artigo — políticas, processos e sistemas que permitam que uma cultura da inovação vá evoluindo gradativamente para, em seguida, se perpetuar.
Essa mudança cultural exige tempo, dinheiro e comprometimento. Aliás, uma organização pode levar de três a cinco anos para adquirir habilidades, ferramentas, processos de gestão, indicadores, valores e sistemas de TI necessários para o suporte contínuo da inovação por toda a empresa. Não é algo que possa ser feito de forma instantânea. Mas a mensagem deste artigo é que é, sim, algo possível.
Se as campeãs brasileiras assumiram o desafio de inovação — e já estão obtendo resultados extraordinários —, sua empresa pode fazer o mesmo. Mas só se o líder estiver disposto a reunir pacientemente todos os componentes organizacionais cruciais para que a inovação vire uma capacidade generalizada e a instalar os motores necessários para sustentar essa capacidade. Quando bem empregado, esse recurso pode ser um fator crucial para ajudar a empresa a atingir um desempenho acima da média do setor.

 

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Rowan Gibson (rg@rowangibson.com) é especialista mundial em estratégia e inovação radical e autor de vários best-sellers. Seu último livro, redigido com Peter Skarzynski, é Inovação: Prioridade Nº 1 (Campus, 2008).
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