A exaustão do funcionário é um fenômeno comum; contudo, é um daqueles que as empresas costumam tratar como um problema pessoal ou de gerenciamento de pessoas em vez de um desafio organizacional mais amplo. Isso é um erro.

Os problemas físicos e psicológicos dos funcionários que sofrem com estafa, que podem custar, de acordo com estimativas, de US$125 a 190 bilhões por ano em tratamentos de saúde nos Estados Unidos, são apenas os impactos mais óbvios. Devido à baixa produtividade dentro das empresas, à alta rotatividade e à perda das pessoas mais capacitadas, os prejuízos reais para as firmas podem ser muito maiores. Executivos precisam assumir o papel que desempenham na criação de ambientes de trabalho estressantes que levam à estafa — grande volume de trabalho, insegurança profissional e atividades rotineiras frustrantes que incluem reuniões em excesso e muito pouco tempo dedicado ao trabalho criativo. A partir do momento em que os executivos confrontam o problema no âmbito organizacional, podem usar medidas corporativas para enfrentá-los.

Em nosso livro, Time, Talent and Energy, notamos que quando os empregados não estão sendo produtivos como poderiam ser, a culpa, normalmente, é da empresa e não dos funcionários. O mesmo vale para a questão da exaustão. Ao analisarmos empresas com grandes índices de exaustão, observamos três culpados: a colaboração excessiva, o controle ineficaz de gerenciamento de tempo, e a tendência de sobrecarregar os mais capacitados com excesso de trabalho. Essas forças não apenas roubam de seus empregados o tempo para que possam se concentrar em atividades complexas ou desenvolverem ideias, mas também trituram o tempo de inatividade necessário para seu reestabelecimento. Vejamos a seguir como os líderes podem abordá-las.

Colaboração excessiva

A colaboração excessiva é um mal comum em empresas com muitos decisores e muitos nódulos de tomadas de decisões. Manifesta-se em incontáveis rodadas de reuniões e conferências telefônicas para assegurar que todos os acionistas sejam ouvidos e estejam alinhados. Muitas culturas corporativas requerem uma colaboração que vai muito além do que é necessário para realizar o trabalho. Juntos, esses fatores estruturais e culturais levam à compartimentação do calendário e até à fragmentação das horas durante o dia. Nossa pesquisa mostrou que, atualmente, executivos sênior recebem ao menos 200 emails por dia. Um supervisor mediano na linha de frente de uma companhia dedica cerca de oito horas por semana (um dia letivo inteiro) para enviar, ler e responder comunicações eletrônicas — muitas das quais não deveriam ter sido recebidas nem respondidas por esses gerentes.

A estafa também é provocada pelo ambiente de trabalho digital, que nunca desliga, com excesso de prioridades e a expectativa que funcionários possam usar seus dispositivos eletrônicos para fazer múltiplas tarefas e chegar ao fim do volume de trabalho. Realizar múltiplas tarefas acaba sendo exaustivo e contraproducente, à medida que alternamos entre diferentes atividades. Os prejuízos com essa alternância de situações são bem documentados: mudar para uma nova tarefa ainda no meio de outra aumenta em 25% o tempo gasto com cada uma delas. Um estudo realizado pela Microsoft revelou que as pessoas levam em média 15 minutos para voltar para um projeto importante depois de serem interrompidos por um email.

As empresas podem começar a abordar o problema da sobrecarga fazendo ajustes estruturais e de procedimentos. Uma simples atitude é olhar o número de nódulos na firma. Esses são as intersecções na matriz da empresa com as quais os decisores se deparam. A proliferação de nódulos é um sinal de uma complexidade corporativa desnecessária; e eles agem como obstáculos, reduzindo as atividades e roubando tempo e energia organizacional.

Além disso, as companhias podem, sistematicamente, examinar como as pessoas estão realizando seu trabalho. É possível, por exemplo, reavaliar todas as reuniões marcadas em seu calendário para determinar quais delas são realmente necessárias, com que frequência devem ocorrer, quanto tempo devem durar e quem precisa, de fato, participar. E pode-se, ainda, olhar como suas equipes são formadas; em vez de isolar seus principais funcionários distribuindo-os entre as equipes, as empresas podem frequentemente conseguir resultados melhores colocando os empregados mais enérgicos e de melhor desempenho juntos na mesma equipe, fazendo com que eles procurem resolver as atividades de maior prioridade.

Além das modificações estruturais dentro das empresas, líderes podem reduzir a estafa e aumentar a produtividade da companhia por meio de intervenções mais brandas. Por exemplo: adotando princípios mais ágeis os líderes são capazes de motivar e estimular as equipes, oferecendo aos membros dos grupos a possibilidade de reconhecer seus resultados. Com abordagens mais ágeis, as equipes se concentram em um número menor de atividades, mas nas mais importantes. Esse catálogo de atividades é usado para definir prioridades, e, sempre que novas atividades são acrescidas, a equipe redefine as prioridades dessa lista. Isso oferece um mecanismo para uma concentração ininterrupta nas prioridades principais e o aparo constante naquelas menos importantes. Os projetos passam a ser mais concentrados e a possuir um tempo fixo, permitindo que haja mais execução e menos desperdício de energia no processo.

Executivos podem também trabalhar na cultura corporativa e no coaching. Líderes são capazes de ajudar a estabelecer novas normas culturais a respeito do tempo, deixando mais claro que o tempo de todos é um recurso precioso.

Controle ineficaz de gerenciamento de tempo

Atualmente, na maior parte das grandes empresas, a exigência por colaboração ultrapassou, de maneira significativa, o desenvolvimento de ferramentas, o controle e as normas organizacionais para gerenciá-la. Funcionários são, com grande frequência, deixados sozinhos na tentativa de descobrir formas parar gerenciar seu tempo de maneira a reduzir o estresse e a estafa. Eles possuem uma capacidade limitada para combater uma cultura corporativa na qual o excesso de trabalho não é apenas o padrão, mas também é celebrado. E poucos empregados têm o poder — ou a ousadia — de cancelar reuniões desnecessárias.

Mas os líderes corporativos podem fazer alguma coisa. O primeiro passo é entender o problema. Embora os executivos gostem de mensurar os benefícios da colaboração, poucos se preocupam em medir os prejuízos. Contudo, existem ferramentas úteis para medir como o tempo dos funcionários está sendo gasto e como isso tem influência na estafa deles, bem como na produtividade da empresa. Ryan Fuller, cofundador de uma startup de análises de ambientes de trabalho adquirida pela Microsoft, observa que, com frequência, os executivos simplesmente não sabem quanto tempo os empregados gastam em atividades que contribuem com a produtividade da empresa, nem sabem quanto tempo é perdido ou gasto em atividades menos produtivas. O produto de sua empresa é, atualmente, comercializado como a Microsoft Workplace Analytics e oferece uma forma para se estimar como o tempo dos funcionários é gasto.

Valendo-se dos dados dessas ferramentas, você pode mapear os lugares da sua empresa onde muito tempo está sendo gasto em reuniões, emails, ou colaboração online. Munidos de tais informações, você tem a possibilidade de promover mudanças em grupos e atribuições específicos para reduzir o desperdício organizacional que mina a produtividade e conduz à estafa. Nossos dados sugerem que a maioria dos executivos tem a oportunidade de liberar ao menos 20% do tempo de seus funcionários ao implementar um maior controle à gestão do tempo. Além do mais, isso permite que os profissionais voltem a ter controle sobre suas agendas, algo igualmente importante. Descobrimos que uma das maiores fontes de energia organizacional é oferecer aos empregados um senso de autonomia. Vale a pena devolver às pessoas o controle sobre seus dias. Ademais, ajuda a evitar o microgerenciamento, outro fator que contribui para o estresse.

Sobrecarga dos mais capacitados

O volume de trabalho dos funcionários aumentou em muitas empresas nas quais o crescimento não foi acompanhado pela contratação de empregados. As firmas superestimam o quanto pode ser feito por meio de ferramentas de produtividade digital e raramente conferem se suas suposições estão corretas. O problema da sobrecarga é agravado pelas empresas porque as melhores pessoas são aquelas cujos conhecimentos são mais exigidos, o que faz com que elas passem a ser, muitas vezes, as maiores vítimas da sobrecarga colaborativa. Em uma das companhias que analisamos, o gerente mediano estava perdendo um dia por semana com e-mails e outras formas de comunicação eletrônica e dois dias por semana com reuniões. Os gerentes mais talentosos perderão ainda mais tempo com colaborações, pois o excesso de trabalho deles gera mais responsabilidade, lhes dando um volume de trabalho ainda maior.

As mesmas ferramentas de análises de ambientes de trabalho que podem medir quanto tempo um empregado desperdiça com atividades improdutivas, também podem mensurar o excesso de tempo exigido por parte dos melhores gerentes, permitindo que seus chefes redefinam o fluxo de trabalho ou tomem outras medidas para evitar a sobrecarga e a estafa.

Todos conhecem o prejuízo causado às pessoas pela estafa. Normas organizacionais não controladas criam insidiosamente as condições para a estafa — mas os líderes podem mudá-las, tornando o problema menos frequente. Devolver aos funcionários o tempo para que eles façam o trabalho que impulsiona o sucesso das empresas vai gerar enormes dividendos, aumentando a produtividade, o rendimento produtivo e reduzindo a estafa. Todo mundo sai ganhando.
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Eric Garton é sócio do escritório Bain & Company em Chicago e diretor da Global Organization. É coautor do livro Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (HBR Press, março de 2017).

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