O estresse é uma resposta vital em meios altamente competitivos. Antes de uma corrida, de um exame ou de uma reunião importante, o batimento cardíaco e a pressão sanguínea sobem. A pessoa fica mais focada, alerta e eficiente. Mas, ultrapassado um certo nível, o estresse sobrecarrega o organismo, comprometendo o desempenho e, por fim, a saúde.

Logo, a questão é saber quando o estresse ajuda e quando prejudica. Para descobrir, a HBR foi falar com o médico Herbert Benson, fundador do Mind/Body Medical Institute. Professor da Harvard Medical School, Benson tem mais de 35 anos de pesquisa nas áreas de neurociência e estresse. É mais conhecido, porém, pelo best-seller A Resposta do Relaxamento, de 1975, no qual explica como a mente pode influenciar o nível de estresse através de práticas como a meditação. Sua pesquisa mais recente gira em torno do que chama de breakout principle – o princípio de ruptura -, método pelo qual o estresse, em vez de simplesmente reduzido, é cuidadosamente controlado para que a pessoa colha os benefícios e evite os riscos. Benson descreve um processo no qual a pessoa primeiro se concentra num problema para chegar ao nível de estresse mais produtivo. Quando começa a sentir o baque, deve buscar fazer algo totalmente distinto – caminhar, brincar com o cachorro, tomar uma ducha. Na terceira etapa, com o cérebro mais tranqüilo, a atividade paradoxalmente aumenta em áreas associadas à atenção, a conceitos de tempo-espaço e à tomada de decisões, gerando um súbito insight criativo – o breakout. A etapa final é a chegada a um "estado novo-normal", no qual o rendimento maior é sustentado, às vezes indefinidamente. Por mais contra-intuitiva que tal pesquisa possa soar, qualquer gerente sem dúvida recorda as vezes em que teve um súbito momento de "eureca" na academia, no chuveiro, no golfe. O que Benson descreve é um jeito de explorar essa inestimável ferramenta biológica sempre que quisermos.

 

O estresse faz bem ou mal? Ambos. Um novo estudo mostra que o gerente que aprende a regular o estresse pode ser mais produtivo e feliz no trabalho — e fazer o mesmo pela equipe.

 

Um gerente faz pressão sobre si mesmo e sobre a equipe na crença de que isso tornará todos mais produtivos. Afinal, o estresse é intrínseco ao trabalho e um fator crucial do desempenho: sem uma certa dose dele, ninguém chegaria a lugar nenhum.Só que o perigo de esgotamento, ou burnout, é real. Segundo estudos citados pelo órgão americano National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), cerca de 40% dos trabalhadores sentem que a carga de trabalho, pressão e exigência sobre eles é tamanha a ponto de gerar ansiedade, depressão e outros males. E o problema está piorando devido à competição maior, a rápidas mudanças no mercado e, em certos países, à interminável onda de más notícias sobre desastres naturais, ataques terroristas e a economia. Para a empresa, o custo é enorme: nos Estados Unidos, o gasto de empregadores com seguro-saúde subiu 11,2% em 2004 – quatro vezes mais que a inflação -, segundo dados de pesquisas da Henry J. Kaiser Family Foundation. O American Institute of Stress calcula que, hoje, cerca de 60% das consultas a um médico no país resultam de problemas e doenças ligados ao estresse. Empresas americanas perdem ao todo US$ 300 bilhões por ano devido à queda na produtividade, ao absenteísmo, à assistência médica e a custos correlatos ligados ao estresse.

Logo, a questão é saber quando o estresse ajuda e quando prejudica. Para descobrir, a editora sênior Bronwyn Fryer foi conversar com o médico Herbert Benson, fundador do Mind/Body Medical Institute em Chestnut Hill, Massachusetts. Professor associado de medicina da Harvard Medical School, Benson tem mais de 35 anos de pesquisa nas áreas de neurociência e estresse. É mais conhecido, porém, pelo best-seller A Resposta do Relaxamento, de 1975. Foi num artigo na HBR – "Your Innate Asset for Combating Stress" (July-August 1974) – que Benson descreveu pela primeira vez uma técnica para produzir a complexa interação fisiológica de estresse e relaxamento – e os benefícios, para um gerente, de práticas como a meditação. Seu último livro é The Breakout Principle (Scribner, 2003), com William Proctor.Benson e Proctor descobriram que é possível aprender a usar o estresse de modo produtivo com a aplicação do breakout principle – o princípio de ruptura, uma paradoxal dinâmica ativopassiva. Graças a técnicas simples para regular o volume do estresse que sente, o gerente pode melhorar o desempenho, aumentar a produtividade e evitar o esgotamento. Na entrevista, Benson mostra como a pessoa pode explorar a própria criatividade, ser mais produtiva no trabalho e ajudar a equipe a fazer o mesmo. Benson se apressa a reconhecer a grande contribuição de Proctor às idéias aqui discutidas.

 

 

Todo mundo sabe que o estresse descontrolado pode ser destrutivo. Há algum lado positivo no estresse?
Sim, mas definamos antes o que é estresse. É uma resposta fisiológica a qualquer mudança, boa ou ruim, que dispara no cérebro e no corpo o reflexo adaptativo de luta ou fuga.O bom estresse, também chamado de "eustresse", dá energia e nos motiva a lutar e a produzir.Vemos o eustresse em atletas de elite, artistas e toda sorte de indivíduo de destaque. Quem já fechou um importante negócio ou teve uma avaliação boa de desempenho, por exemplo, goza dos benefícios do eustresse, como raciocínio claro, concentração e lampejos criativos.
Mas, ao falar de estresse, a maioria das pessoas se refere ao tipo ruim. No trabalho, os fatores negativos de estresse em geral estão ligados à atitude de consumidores, clientes, chefes, colegas e subordinados, e também a prazos apertadíssimos. No Mind/Body Medical Institute encontramos ainda executivos que se preocupam sem parar com a lei Sarbanes-Oxley, o impacto da China no mercado de sua empresa, a situação econômica, a oferta mundial de petróleo, e por aí vai. Além disso, as pessoas levam para o trabalho o estresse causado por problemas com a família, o fisco, o trânsito, bem como toda a ansiedade gerada pela contínua leva de más notícias que deixa todos chateados, se sentindo imp
ot
entes. É furacão, política, seqüestro de crianças, guerras, ataques terroristas, devastação do meio ambiente – assim por diante.

Muitas empresas possuem programas de redução de estresse que incluem de ioga e massagem no local de trabalho a academias de ginástica e workshops. Isso funciona?
Para se manter na competição, é fundamental que as empresas façam algo para atacar os efeitos negativos do estresse no trabalho. Mas os programas que implementam muitas vezes são meros paliativos. O departamento de RH pode organizar palestras aqui e ali ou programar sessões de tai chi e aconselhar todos a ir, mas pouca gente obedecerá – se já acha que falta tempo para almoçar, imagine para passar uma hora em algo que, na sua opinião, não tem nada a ver com o trabalho e, para piorar, é relaxante.A menos que os líderes e a cultura estimulem expressamente a participação, o pessoal se sentirá culpado ou com medo de ser visto como folgado se comparecer.Essa situação é imperdoável se pensarmos nos bilhões perdidos com absenteísmo, rotatividade, incapacitação, gastos com seguro, acidentes de trabalho, violência, indenização de funcionários e processos judiciais, sem contar a despesa para substituir profissionais valiosos devido a problemas ligados ao estresse. Felizmente, cada um de nós possui a chave para administrar o estresse – e o líder que domina a técnica e ajuda seu pessoal a fazer o mesmo ganha acesso a uma produtividade e a um potencial enormes, além de mitigar tais custos.

 

Qual a base científica de sua pesquisa recente, e o que revela?

Primeiro, gostaria de esclarecer que o Mind/Body Medical Institute não descobriu nada de novo.O princípio de ruptura foi apresentado pelo filósofo americano William James em 1902, na obra Varieties of Religious Experience. Nosso papel foi buscar a base científica por trás daquilo que James identificou.

Nos últimos 35 anos nossas equipes coletaram dados obtidos em estudos populacionais, medidas fisiológicas, imagens do cérebro, biologia molecular,  bioquímica e outras abordagens de medição das reações do corpo ao estresse. Com isso pudemos identificar a resposta do relaxamento e perceber a força que ela tinha. É um estado físico de repouso profundo que neutraliza os efeitos nocivos do reflexo de fuga ou luta, como aumento de batimentos cardíacos, da pressão sanguínea e da tensão muscular.

No campo neurológico, o que ocorre é o seguinte: ao topar com um fator estressante no trabalho (um funcionário difícil, uma negociação dura, um prazo apertado, ou algo pior), somos capazes de lidar com o problema por um breve período antes que surjam os efeitos negativos. Se formos expostos por períodos longos demais ao reflexo de fuga ou luta, a pressão ficará muito grande e nosso sistema será inundado pelos hormônios epinefrina, norepinefrina e cortisol. Isso faz subir a pressão, o batimento cardíaco e a atividade cerebral, efeitos bastante prejudiciais com o passar do tempo. Nossas últimas descobertas indicam, porém, que se abandonarmos totalmente o problema naquele momento, através de certos mecanismos, o cérebro se reorganiza de modo a gerar uma comunicação melhor entre os hemisférios. Com isso, fica mais capacitado a resolver o problema.

Para entender esse mecanismo, o melhor é voltar ao trabalho realizado quase um século atrás por dois cientistas de Harvard, Robert Yerkes e John Dodson.

Em 1908,os dois demonstraram que a eficiência aumenta com o aumento do estresse – mas só até certo ponto. Depois disso, o rendimento cai drasticamente (veja o quadro "A curva Yerkes-Dodson").

Descobrimos que, ao elevar o nível de estresse até o alto da curva de sino e, em seguida, cortar o combustível desse estresse com uma atividade calma e revigorante, a pessoa poderia acionar a resposta do relaxamento, que neutraliza os efeitos negativos dos hormônios do estresse. Estudos moleculares já revelaram que a resposta relaxante libera "lufadas" de óxido nítrico, ligado à produção de neurotransmissores como endorfinas e dopamina. Essas substâncias químicas acentuam a sensação geral de bem-estar.Quando o cérebro se acalma, ocorre outro fenômeno, que chamamos de "calma comoção"- uma alta focada de atividade -, em áreas do cérebro associadas à atenção, a conceitos de tempo e espaço e à tomada de decisão.

Ao ativar a resposta do relaxamento, a pessoa tem um súbito lampejo de criatividade, no qual a solução para o problema fica aparente. É um fenômeno momentâneo. Em seguida, a pessoa entra num estado no qual o desempenho melhor é sustentado, o que chamamos de "novo-normal", pois o efeito transformador fica latente e pode ser retomado indefinidamente pelo indivíduo.

Para nós, é um fenômeno intrigante. Ao levar o cérebro ao pico da atividade e depois deslocá-lo subitamente para um estado passivo, relaxado, é possível estimular um desempenho neurológico muito superior ao que se conseguiria sem esse exercício. Com o tempo, quem aprende a fazer isso de forma habitual apresenta níveis de desempenho reiteradamente superiores. O efeito é particularmente visível em atletas e artistas, mas também o observamos entre gerentes com os quais trabalhamos.

O que, então, um gerente deve fazer para acionar esse princípio de ruptura?

A seqüência de ruptura tem quatro passos. O primeiro é o intenso enfrentamento de um problema espinhoso. Para um executivo, pode significar a análise concentrada do problema ou a coleta de dados – ou, simplesmente, pensar a fundo numa situação estressante no trabalho, como um funcionário difícil, um dilema de desempenho, uma dificuldade orçamentária. A chave é aplicar, inicialmente, uma dose considerável de empenho na questão – basicamente, se debruçar sobre o problema para atingir o topo da curva de Yerkes-Dodson.


Quem se aproxima desse ponto deixa de se sentir produtivo e começa a se sentir estressado. Pode ser invadido por sensações desagradáveis como ansiedade, temor, raiva, tédio – ou pelo simples desejo de procrastinar. Pode até ter sintomas físicos como dor de cabeça, nó no estômago ou suor na palma das mãos. Aqui, é hora de passar para a próxima etapa.

No segundo passo é preciso se afastar do problema e fazer algo totalmente distinto e que produza a resposta do relaxamento. Há várias alternativas. Um exercício de relaxamento de dez minutos, no qual a pessoa acalme a mente e se concentre na própria respiração, ignorando os pensamentos anteriores, dá ótimos resultados. Há quem prefira uma corrida, ou afagar um bicho de estimação, ou ainda contemplar obras de arte favoritas. Outros relaxam na sauna, com um banho quente, um cochilo. Outros, ainda, recorrem a uma boa noite de sono, a um jantar com amigos, a músicas de efeito relaxante. Conheço um executivo que borda para relaxar. Tudo isso provoca a reorganização mental, que é a base para novos insights, soluções – ou criatividade. O segredo é parar de analisar, ceder o controle e se afastar totalmente dos pensamentos estressantes.

Ao permitir que o cérebro se acalme, o corpo libera o óxido nítrico, que faz a pessoa se sentir melhor e a deixa mais produtiva.

Uma executiva que observamos estava preocupada com uma apresentação importante que teria de fazer aos superiores. Trabalhou sem parar, mas, quanto mais duro dava, mais confusa e ansiosa se sentia. Felizmente, ela aprendera a ativar a resposta do relaxamento com a visita a um museu perto do trabalho. Foi o que fez. Após olhar seus quadros favoritos durante um tempo, ela sentiu uma total liberação. Naquele momento, teve um súbito insight: estava tentando abarcar tópicos demais de uma só vez; o melhor seria limitar a apresentação a um único conceito, mais abrangente, e que ilustraria com exemplos sólidos. Sentiu-se inspirada, confiante de que achara a solução. Voltou ao escritório, refez a apresentação e, relaxada e feliz, deu o dia por encerrado.

Esse terceiro passo – um súbito insight – constitui o breakout. Essa ruptura também costuma ser chamada de "peak experience", "flow" ou "being in the zone".

O atleta de elite atinge esse estado quando treina duro, dá um tempo e deixa a memória muscular tomar as rédeas. Fica totalmente imerso na atividade, que se torna automática, fácil, sem esforço. Em todos os casos, a ruptura é vivida como uma sensação de bem-estar e relaxamento que produz um lampejo inesperado ou um desempenho melhor. E é tudo fruto de um mecanismo biológico simples que podemos acionar quando quisermos.

O passo final é o retorno ao estado novo-normal, no qual o senso de autoconfiança persiste. A gerente que refez a apresentação, por exemplo, foi trabalharno dia seguinte sabendo que tudo iria dar certo. A reunião correu bem, e seu trabalho foi aplaudido pelos chefes e colegas.


Essa ruptura ocorre sempre ou apenas ocasionalmente? Segundo sua pesquisa, que porcentagem das pessoas tem esse tipo de breakout?

Ainda não dispomos de dados sobre isso, mas relatos de caráter não sistemático sugerem que, ao compararmos grupos de indivíduos treinados para suscitar a resposta do relaxamento com grupos que carecem desse treinamento, os primeiros sentem a ruptura com muito mais freqüência. Cerca de 25% das pessoas que dominam o processo, às vezes mais, podem atingir o estágio de ruptura.

Integrantes de grupos ou equipes podem chegar lá juntos ou auxiliar uns aos outros nesse sentido?

Com certeza. Os benefícios da gestão mente/corpo não se limitam ao indivíduo. Quem adquire o domínio dessas técnicas pode ter um impacto exponencial em grupos ou equipes; pode trabalhar em conjunto para resolver problemas organizacionais como parte daquilo que poderíamos chamar de orquestra mente/corpo.


Vou dar um exemplo de como isso ocorre. Alguns anos atrás, três executivos da área de software com quem trabalhávamos passaram dois dias em Cingapura tentando levantar capital de risco para uma série de projetos ligados a uma nova tecnologia de criptografia.

Haviam refletido muito sobre a questão da criptografia – tanto no trabalho,nos Estados Unidos, como nos preparativos para a apresentação em Cingapura. Isso tudo produziu níveis consideráveis de hormônios do estresse.


Encerrada a reunião, pegaram um táxi para o aeroporto. O trajeto era longo e os três finalmente  se sentiram relaxados e descontraídos. Sem que ninguém tivesse planejado, o ambiente no táxi produziu a necessária ruptura com os padrões de raciocínio e as emoções anteriores. A sensação de alívio, o fim dos dias de alto estresse, o sentimento de companheirismo e a relaxante viagem no táxi desencadearam a resposta do relaxamento. Isso deixou os três numa posição neurológica favorável a um raciocínio claro a respeito da criptografia.

O inventor da tecnologia era o mais criativo dos três, o mais capaz de integrar as atividades dos hemisférios esquerdo e direito do cérebro. Lançou no ar a idéia para um produto revolucionário que acabara de lhe ocorrer. Os outros, que pensavam de um jeito mais linear e prático, ficaram animados e passaram a fazer perguntas e a dar idéias para promover e vender o produto. Ao final da corrida, o trio tinha formulado um produto totalmente novo – e a idéia final tomou forma em sua

mente sem que eles fizessem qualquer anotação.Três semanas depois pediam a patente provisória do produto e, um ano mais tarde, a patente definitiva. Hoje, já vendem uma versão da tecnologia, que é parte de um empreendimento de milhões de dólares.

Relaxar após uma longa viagem é uma coisa. Agora, se fosse um gerente lidando com a equipe de um projeto na sala de reuniões, o que o senhor faria para provocar a ruptura?

Primeiro, esboçaria o retrato de um projeto particularmente difícil. Pediria a cada um que viesse à reunião tendo pensado intensamente sobre sua tarefa específica e como esta afeta outras partes do projeto. Abriria a reunião dizendo algo sobre o que estávamos, todos, tentando alcançar.

Em seguida diria ao grupo que queremos deslocar o raciocínio para gerar uma idéia de ruptura e que, para tanto, a saída seria evocar a resposta do relaxamento. Ao trabalhar com grupos, peço a seus integrantes que fechem os olhos e relaxem todos os músculos, partindo dos pés e avançando pelas pernas, costas e tórax até chegar aos ombros, ao pescoço, à cabeça. Peço que se concentrem em respirar lentamente. Cada vez que expiram devem dizer silenciosamente uma palavra ou frase importante para si mesmos, como "calma", "paz". Se forem religiosos, podem dizer algo como a primeira linha de um salmo. Esclareço que não devem se preocupar com o que estão fazendo ou com o que associam os pensamentos que lhes ocorrem – basta dizer baixinho um "tudo bem" e voltar à repetição. Esse processo leva de oito a dez minutos. Ao fim, continuam sentados, em silêncio, de olhos fechados, por mais ou menos um minuto, e um tempinho adicional com os olhos já abertos.

Após esse exercício, podem voltar a atenção à tarefa em mãos. É bem provável que mais de uma solução criativa surja do grupo.

É difícil imaginar um líder fazendo isso. Parece algo muito vago.

Não há nada de abstrato nisso. É uma questão de aprender a mudar deliberadamente a biologia interna de modo a aumentar a produção de óxido nítrico e de neurotransmissores associados ao bem-estar e à maior criatividade. E, se pensarmos bem, a maioria das pessoas tem momentos de ruptura aqui e ali. Qualquer gerente, sem dúvida, recorda as vezes em que teve um súbito momento de "eureca" na academia, no chuveiro, no golfe. Digo apenas que é possível empregar essa inestimável ferramenta biológica sempre que quisermos ou precisarmos.


Às vezes é preciso uma doença séria causada ou exacerbada pelo estresse para que as pessoas tenham esse momento de eureca. Um conhecido presidente de empresa com quem trabalhamos passou anos dedicando mais de 60 horas por semana ao cargo, altamente estressante. Chegou a nós depois de receber o diagnóstico de infarto silencioso. Seu mundo virara de ponta-cabeça. Pediu licença do trabalho para se tratar, para refletir sobre seu papel no mundo, para se dedicar mais à família. Foi então que o treinamos para usar a resposta do relaxamento e o princípio de ruptura. Já recuperado, ele voltou ao trabalho, bem mais resiliente e produtivo do que antes.

 

Em última análise, para entender por que isso é tão importante um líder precisa apenas olhar para o alto custo do estresse para a empresa. O problema é que não está se dedicando o suficiente a ensinar ao pessoal um método simples, capaz não só de poupar enormes custos à empresa, mas também de acentuar a produtividade e a criatividade dos funcionários.

 

No mundo ocidental, estamos habituados a pensar de modo linear, o que em geral é uma função do hemisfério esquerdo do cérebro. Somos excelentes em tecnologia, ciência e análise.Quem é criativo precisa literalmente abandonar o modo linear e analítico de pensar para poder fazer bem seu trabalho. O mesmo não se dá em outras culturas, sobretudo as asiáticas, que tendem a enxergar as coisas de modo mais holístico. Na China, por exemplo, o raciocínio é mais contextual. Se entrar numa discussão com um chinês e quiser prevalecer, um ocidental vai tentar eliminar de modo racional todas as contradições de seu discurso. O chinês, em comparação, vai incorporar as contradições e adotar um ponto de vista menos rígido, mais mutante – usando, basicamente, os dois hemisférios do cérebro.

Agora que estabeleceu a base biológica do princípio de ruptura, qual será, a seu ver, a próxima fronteira na medicina mente/cérebro?

É claro que a medicina mente/corpo é o terceiro ramo da árvore da saúde e do bem-estar, sendo os outros dois os fármacos e a cirurgia. À medida que forem assumindo uma responsabilidade maior pelo próprio bem-estar, por meio de dieta adequada, exercícios e instrumentos como a resposta do relaxamento, as pessoas se tornarão menos dependentes dos outros dois ramos.

No Mind/Body Medical Institute, uma próxima fronteira é demonstrar ainda mais a aplicabilidade do princípio em áreas nas quais ele não costuma ser usado, sobretudo no mundo dos negócios. Estou convencido de que a empresa que puder aplicar esses princípios maximizará a capacidade mental de toda a organização, tornando-a mais saudável, produtiva e competitiva nessa desafiante economia global.

 

Adquira este reprint* – clique aqui para solicitar o orçamento
*mínimo de 5 (cinco) cópias por reprint

Share with your friends









Submit