Como penetrar um mercado atraente, no qual empresas já estabelecidas impõem sérias barreiras à entrada? Para encontrar a resposta, os autores estudaram organizações que estrearam com sucesso nos setores mais rentáveis dos Estados Unidos entre 1990 e 2000. Ao dissecar as estratégias mais eficazes, um grande tema se destacou: o ataque indireto. Uma debutante sagaz não imita modelos de negócios em vigor, não briga por canais de distribuição congestionados e não mira a grande clientela logo de cara. O que faz é atacar o inimigo em seus pontos fracos, ganhando vantagem competitiva e, só mais tarde – se condizente com seus objetivos – atacando sua fortaleza.

 

 

Batalhas recentes na indústria de refrigerantes – onde as principais vantagens de quem já atua no setor são marcas, recursos de engarrafamento e distribuição e espaço nas gôndolas – são um bom exemplo. Quando entrou no mercado americano de refrigerantes, em 1998, a Virgin Drinks fez publicidade pesada e imediatamente tentou ocupar um espaço no varejo ao lado de marcas líderes. Mas seu refrigerante nunca conseguiu mais do que 1% desse mercado. Já a Red Bull entrou na cena em 1997 com um produto de nicho: o energético. No início, vendia em bares e casas noturnas. Tendo conquistado um público fiel nesses estabelecimentos, a empresa resolveu rumar para o supermercado. Em 2005 controlava 65% do mercado de energéticos, que gira US$ 650 milhões.

 

 

Quem triunfa usa três abordagens básicas nesse ataque indireto. Explora ativos e recursos que já possui, reconfigura sua cadeia de valor e cria nichos. Isso tudo pode soar simples – o segredo está, porém, na combinação de abordagens. Ao mesclar e combinar as três, dizem os autores, a empresa pode desafiar meio século de lógica econômica e faturar com a incursão em setores altamente rentáveis. Casos de uma série de empresas (Skype, Costco) são usados para ilustrar a tese.

 

 

 

Os mercados mais atraentes são, quase sempre, os mais difíceis de penetrar com lucro. O segredo é agir de modo indireto, para que a tacada só seja detectada pelas líderes quanto for tarde demais.

 

QUAL A ESTRATÉGIA MAIS SAGAZ? Entrar em um setor no qual, a julgar pelo desempenho das líderes, é bem provável que a empresa registre lucro, embora apenas mediano? Ou apostar em um mercado no qual o lucro, ainda que improvável, pode superar a média? Embora a escolha não seja óbvia, a maioria prefere adentrar um setor no qual o lucro das empresas estabelecidas supera reiteradamente o de empresas de outros setores. Quem nele se aventura sabe que terá de enfrentar líderes poderosíssimas – mas, devido às altas margens de lucro, é atraído para esse mercado como a abelha para o mel.

 

O que a empresa esquece é que é difícil, para quem acaba de chegar, ganhar dinheiro em mercados rentáveis. Se não fosse, muitas outras já teriam invadido o setor, a competição seria perfeitamente acirrada e o lucro de todas despencaria. Como observou Michael Porter, da Harvard Business School, no artigo "How Competitive Forces Shape Strategy" (HBR March-April 1979), o lucro das líderes do setor é relativamente alto somente por circunstâncias especiais, como seu poder de barganha sobre fornecedores e compradores, a falta de alternativas, condições favoráveis de concorrência ou, importantíssimo, barreiras à entrada. E se um mercado pouco atraente é isso – pouco atraente – , o mercado atraente é um enigma que a empresa observa, toda suspiros, mas não pode penetrar facilmente, devido a barreiras erguidas pelas líderes da área.

 

Para muitos executivos, comprar outra empresa abriria as portas de um mercado desses. Fusões e aquisições, no entanto, são repletas de riscos, pois quem adquire acaba pagando pelo lucro presente e futuro da empresa-alvo. A adquirente paga um prêmio médio de 30% pelas ações da adquirida e seus acionistas costumam sair perdendo no processo. Logo, a dúvida é a seguinte: há como uma empresa entrar em um mercado atraente de modo rentável?

 

Apesar do sem-fim de pesquisas sobre estratégia empresarial, não achamos respostas. Decidimos, então, estudar empresas que estrearam com êxito nos setores mais rentáveis do mercado americano – à luz do retorno sobre ativos das líderes da área – entre 1990 e 2000 (para detalhes, veja o quadro "Como foi a pesquisa"). Também analisamos incursões infrutíferas para contrastar a estratégia adotada com a de empresas triunfantes. Depois de quatro anos de estudo, a nosso ver não resta dúvida de que lucro atrai lucro. Na década examinada, os setores mais rentáveis foram alvo de um número quase cinco vezes maior de empresas do que o setor médio. Para a maioria, porém, a entrada foi difícil. Estreantes em mercados mais atraentes tinham retorno 30% inferior ao de empresas que debutavam em outros setores. Isso posto, quando registravam lucro, o ganho era polpudo. Ao dissecar as estratégias adotadas por empresas para superar barreiras à entrada em um mercado, um grande tema se destacou: o ataque indireto. Uma debutante sagaz não enfrenta adversárias já estabelecidas nos termos e no terreno delas. Não imita modelos de negócios em vigor. Não briga por canais de distribuição congestionados. E não mira a grande clientela – pelo menos de cara. Quase sem exceção, a estreante segue uma lição da cartilha militar: jamais inicie o ataque pela fortaleza do inimigo. O certo é atacar onde ele é fraco, ganhar vantagem competitiva e só mais tarde, se condizente com seus objetivos, atacar sua fortaleza. Uma estreante de sucesso não parte para o ataque frontal, pois as líderes de mercado podem revidar com recursos de peso ou impedir seu avanço com guerras de preço, blitze publicitárias, ações judiciais e outras táticas retaliatórias. Já quando a empresa conquista terreno com estratégias que as adversárias acham difícil atacar ou decidem ignorar, suas chances de sucesso crescem exponencialmente.

 

Duas batalhas recentes nas indústrias de refrigerantes e videogames sublinham a importância do ataque indireto. Todo mundo sabe que o setor de refrigerantes é altamente lucrativo. As três empresas que dominam o setor – Coca-Cola, PepsiCo e Cadbury Schweppes – tiveram, entre 1990 e 2
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0, margens brutas de mais de 60% e retorno médio sobre ativos de 17%. Esse lucro se mantém ainda que uma debutante possa erguer uma fábrica do concentrado do refrigerante grande o bastante para atender a toda a América do Norte por menos de US$ 50 milhões. Além disso, com o perdão dos partidários da Coca e dos fãs da Pepsi, testes comprovam que refrigerantes similares, como as colas, não variam muito em sabor. Apesar disso, três barreiras tornam praticamente impossível a entrada de novas empresas no setor de refrigerantes: marca, estrutura de engarrafamento e distribuição e espaço no varejo.

 

Foi contra esse pano de fundo que duas européias, Virgin Drinks e Red Bull, invadiram o mercado americano de refrigerantes em fins da década de 1990 – com duas estratégias muito distintas. Em 1988, a Virgin Drinks atacou de frente a Coca-Cola, PepsiCo e Cadbury Schweppes lançando a própria cola com pesada publicidade e buscando presença em todo estabelecimento comercial que vendia as principais marcas. No lançamento da Virgin Cola nos Estados Unidos, o presidente do grupo Virgin, Richard Branson, usou um tanque para derrubar uma parede formada de latinhas na Times Square, em Nova York – símbolo da guerra que pretendia travar com as rivais. Só que foi impossível, para a Virgin, romper o fechado cerco das líderes sobre o varejo. Em julho de 2000, o vice-presidente de marketing da empresa admitia a uma publicação do setor que "certas pessoas dizem: Faz anos que estamos procurando, mas não conseguimos achar [a Virgin Cola]". Embora siga na disputa, a Virgin Drinks nunca atingiu mais de 1% do mercado americano de colas.

 

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Já a Red Bull estreou no mercado americano de refrigerantes em 1997 com um produto de nicho: uma bebida energética gaseificada cuja latinha de 250 mililitros custa no país US$ 2, o dobro de uma Coca ou Pepsi. A lata criada pela empresa é um cilindro estreito, comprido, que ocupa pouco espaço nas gôndolas. O produto começou a ser vendido em estabelecimentos nada convencionais, como bares (onde o Red Bull era misturado a bebidas alcoólicas) e casas noturnas (onde a garotada devorava a bebida rica em cafeína para varar a noite dançando). Tendo conquistado um público fiel, a bebida usou o apelo das altas margens para entrar no mercadinho da esquina, onde agora ocupa espaço nos refrigeradores ao lado da Coca e da Pepsi. Nos EUA, onde o Red Bull teve 65% do mercado de energéticos em 2005 (que faturou US$ 650 milhões), suas vendas crescem cerca de 35% ao ano. O capital da Red Bull é fechado, mas tudo indica que a empresa dá lucro.

 

Na mesma veia, comparemos as estratégias da Microsoft e da Jakks Pacific para irromper em um setor altamente rentável, o de videogames. Lançado em 2001, o Xbox, da Microsoft, é um ataque direto às líderes Sony e Nintendo. Cinco anos e cerca de US$ 4,5 bilhões em prejuízo depois, o Xbox tinha participação de 15% no mercado de consoles, ante a fatia de 69% da Sony. Entre 2002 e 2006, Nintendo e Sony tiveram margens de lucro operacional de 20% e 8%, respectivamente. Já a da Microsoft, segundo nossos cálculos, foi de 30% negativos. Apesar de um prejuízo que teria devastado a maioria das empresas, a Microsoft segue no setor, cortesia do lucro obtido em outras arenas. Um dia o Xbox pode até vir a dar lucro – mas, com base nas cifras de 2006, ainda que a Microsoft tivesse atingido o nível de rentabilidade da Sony naquele ano, seria preciso outros 12 para cobrir o prejuízo até ali.

 

Já a Jakks Pacific, empresa da Califórnia que fabrica brinquedos e bonecos de ação e cuja divisão Toymax entrou ao mesmo tempo em que a Microsoft no setor de videogames, evitou o embate direto com a Sony e a Nintendo. Seus games vêm em um controlador de US$ 20 plugado diretamente ao televisor e se baseiam em personagens, filmes e jogos criados por empresas famosas como Atari, Disney, Electronic Arts, Hasbro e World Wrestling Entertainment. A Jakks Pacific visa aos segmentos de pré-adolescentes e adultos com baixo poder aquisitivo. Embora a qualidade de seus games não se compare com a dos líderes, os jogos são vivazes, portáteis, baratos. Segundo nossas estimativas, entre 2003 e 2005 as vendas de games plug-and-play da empresa subiram cerca de 25% ao ano. Sua receita mais do que dobrou, de US$ 316 milhões para US$ 661 milhões. A margem operacional da divisão de games beira os 15% e o lucro operacional subiu de US$ 11 milhões em 2003 para US$ 97 milhões em 2005 – rentabilidade que a Home and Entertainment Division da Microsoft provavelmente invejaria.

 

O poder da combinação

O ataque indireto é o leitmotif da incursão bem-sucedida em setores atraentes, sobretudo quando a empresa não possui uma inovação tecnológica. Contudo, decidir como empreender um ataque desses é duro. Quem triunfa usa três abordagens básicas. Primeiro, explora ativos e recursos que já possui. Usa o excesso de capacidade, em geral em combinação com ativos ou recursos de parceiros, para reduzir o custo da estréia no novo mercado. Uma empresa, por exemplo, pode exibir um produto novo no espaço que já ocupa nas gôndolas do varejo ou fabricar mercadorias com um maquinário até então ocioso. Segundo, a empresa reconfigura sua cadeia de valor com a alteração de atividades ou da seqüência de atividades que executa. Toma emprestado elementos de outros setores ou usa avanços tecnológicos para criar uma cadeia de valor distinta da das líderes. Quando ignora o comércio convencional e vai vender seus produtos em um website, por exemplo, a empresa está reconfigurando a cadeia de valor do setor. Terceiro, a empresa cria nichos com o lançamento de algo que atraia apenas parte da clientela. Isso significa oferecer recursos nobres a um preço que somente certos clientes estão dispostos a pagar ou eliminar recursos que alguns não têm interesse em adquirir.

 

Essas três abordagens básicas podem parecer simples, até banais. A mágica, contudo, está em sua combinação. Empresas de sucesso mesclam e combinam as três, empregando no mínimo duas de modo simultâneo ou em seqüência. Ao criar possantes estratégias combinadas, é possível desafiar meio século de lógica econômica e faturar com a incursão em setores altamente rentáveis.

 

Reconfigure cadeia de valor e crie nicho. Essa seria a mais poderosa de todas as estratégias combinadas. Ao reconfigurar a cadeia de valor, a debutante cria um model

o de negócios de baixo custo; e, ao criar um nicho, não é detectada pelos radares de rivais estabelecidas. A tática de ruptura descrita em O Dilema da Inovação por Clayton Christensen, da Harvard Business School, é um dos exemplos mais notórios desse gênero. O inovador chega ao mercado com um produto inferior que atrai sobretudo quem busca preço baixo; a líder ignora a ameaça, já que o grosso da clientela não quer um produto desses; com o tempo, o produto melhora e abocanha grandes fatias do mercado das líderes – que não conseguem reagir, pois acham difícil reproduzir o modelo de baixo custo das novas adversárias.

 

Essa estratégia combinada em geral permite à estreante superar com tranqüilidade os problemas iniciais, já que adversárias estabelecidas não vêem necessidade de atacá-la. Primeiro, porque o novo produto ou serviço parece distinto o bastante para não representar concorrência para quem lidera. Segundo, porque a nova rival a princípio não corteja os melhores clientes das estabelecidas. Só no longo prazo vai melhorar seus recursos e mirar clientes mais rentáveis. Um exemplo é o do setor de telecomunicações americano, altamente rentável até ser desregulamentado, o que gerou excesso de capacidade e mudanças radicais na década de 1990. Ainda é difícil entrar no mercado, devido à regulamentação e ao volume de capital exigido. Enquanto titãs das telecomunicações no país (AT&T-Cingular, Sprint, Verizon) usam redes de fibra óptica e instrumental telefônico para levar ao consumidor serviços convencionais de telefonia, a Skype viabiliza ligações baratíssimas via internet. Ao usar a internet, microfones e computadores, a empresa reconfigurou radicalmente a cadeia de valor. Seu alvo é o público que quer poupar e não se importa com a inconveniência ou a baixa qualidade associadas à telefonia via computador. A certa altura as gigantes da telecomunicação ignoraram a intrusa, possivelmente vista como outra empresinha de internet alardeando um software com download gratuito – e que em breve desapareceria. Isso deu à Skype o tempo necessário para ganhar escala e credibilidade. Fundada em agosto de 2003, foi comprada dois anos depois pela eBay por US$ 2,6 bilhões. Em 2005, registrou receita de US$ 25 milhões. Em dezembro de 2006, a empresa dizia ter mais de cem milhões de clientes, o que sugere que pode estar virando uma rival perigosa mais depressa do que as líderes percebem.

 

Nem sempre é preciso usar a ruptura de baixo custo para triunfar com essa estratégia combinada. Às vezes, a cadeia de valor reconfigurada pode produzir tanto custos como retornos maiores. Em 1992, por exemplo, a Usana Health Sciences, de Salt Lake City, entrou em um nicho da indústria farmacêutica, o de suplementos nutricionais. Para enfrentar rivais de peso como GNC, a Usana reconfigurou de dois modos a cadeia de valor. Primeiro, adotou processos similares aos de laboratórios farmacêuticos para a criação de novos produtos. Segundo, em vez de vender no varejo típico, montou uma rede mundial de comercialização com 140 mil distribuidores. Com isso, ficou difícil para as líderes reagir. A receita da Usana cresceu cerca de 15% ao ano, chegando a quase US$ 400 milhões em 2006. Com retorno médio sobre o capital próximo de 50% entre 2002 e 2004, a empresa ficou em terceiro lugar no ranking de empresas de crescimento acelerado da BusinessWeek em 2005.

 

 

Explore ativos existentes e reconfigure cadeia de valor. Há 15 anos a Wal-Mart popularizou essa estratégia combinada. A empresa usou uma marca própria, a Sams Choice, e o espaço nas gôndolas para superar entraves que impediam sua entrada no setor de refrigerantes. Como não tinha recursos para a criação e engarrafamento do produto, a varejista aliou-se à canadense Cott Corporation. Fabricante de produtos nobres de marca própria, a Cott trabalhou com a Wal-Mart para criar uma linha que servisse de alternativa a refrigerantes da Coca-Cola e da PepsiCo. Parte importante da estratégia da dupla foi combinar as operações de manufatura da Cott com elementos do sistema de distribuição da Wal-Mart para criar um esquema hub-and-spoke e levar o produto às lojas a custo muito menor do que o das líderes. Diferentemente de outros fabricantes, a Cott engarrafa as bebidas Sams Choice em um ponto central, o que reduz custos. Em vez de despachar a produção para milhares de lojas, a Wal-Mart usa sua rede de 35 centros de distribuição, que abastecem entre 60 e 125 lojas da rede cada um. Os refrigerantes Sams Choice não são vendidos em supermercados de outras bandeiras, máquinas de venda automática ou lanchonetes – canais mais populares das líderes. Ao evitar a disputa acirrada nesses pontos, a Sams Choice obtém margens polpudas dentro da Wal-Mart, que assim preveniu o revide que as líderes certamente teriam dado contra um ataque mais direto. Em 2004, a Cott e a Wal-Mart foram nomeadas "empresa do ano" e "varejista do ano", respectivamente, pela entidade Beverage Forum. Até dezembro de 2006 a Sams Choice "roubara" das líderes cerca de 5% do mercado americano de refrigerantes.

 

Enquanto a Wal-Mart lançou um produto próprio de baixo custo, a Costco usou a mesma estratégia combinada para entrar em um nicho mais seleto. Clube atacadista que vende marcas nobres como Polo, Cartier e Waterford Crystal, a Costco explorou sua marca e seu conceito varejista para entrar no mercado de móveis e decoração. Ao instalar as lojas Costco Home nos mercados em que já atuava (em geral perto de atacadões do grupo) e converter os mais de 20 milhões de sócios da rede em sócios das novas lojas, a empresa conseguiu usar de modo eficaz a base de clientes. Sua cadeia de valor evita excessos – showrooms extravagantes, altos estoques e pesadas comissões – em geral associados ao comércio de móveis. Em uma loja Costco Home, por exemplo, a área coberta por um vendedor é três vezes maior do que na rival Ethan Allen, reduzindo o papel do pessoal de vendas; a rede não faz muita publicidade e, já que o preço baixo garante a saída rápida do produto, seu giro de estoque é o dobro da média do setor. Isso tudo dá à Costco vantagem de custo entre 15% e 25% frente a rivais como Bassett Furniture, Bombay Company, Ethan Allen e Thomasville Furniture. Nenhuma líder imitou a Costco Home, pois não domina o esquema de vender produtos seletos com desconto em atacados só para sócios. Isso deu tempo à estreante para consolidar as operações. Enquanto a Costco esperava uma receita de US$ 40 milhões na loja-piloto em 2006, uma publicação do setor, a Furniture Today, calcula em US$ 108 milhões a receita com as duas primeiras lojas Costco Home. No ano passado a Costco Home ficou em 65 lugar no setor nos EUA (em fatur

amento) e registrou margens de lucro comparáveis às dos atacados da Costco.

 


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Explore ativos existentes e crie nicho. Assim como nas outras duplas, elementos dessa estratégia combinada podem ser usados simultânea ou seqüencialmente. Em 1996, ao estrear no setor de vestuário com a marca Babies "R" Us, a loja americana de brinquedos Toys "R" Us empregou os dois lados da estratégia ao mesmo tempo. Para explorar o nicho infantil no setor de vestuário, a varejista explorou a popularidade da marca, seus pontos comerciais (a maioria das lojas Babies "R" Us fica perto de uma Toys "R" Us), relações com incorporadores imobiliários e recursos de gestão de estoque e distribuição. Em contraste com a Costco Home, a Toys "R" Us não mexeu na cadeia de valor; sua cadeia de suprimento e suas lojas são similares às de outras varejistas. Mas, ao adentrar um nicho que permitia a alavancagem de recursos que já possuía, a empresa superou a oposição de adversárias estabelecidas – e, em 2006, já era a maior comerciante de produtos para bebê do mundo. Entre 1996 e 2006, a receita por loja Babies "R" Us subiu todo ano, enquanto o faturamento na rede Toys "R" Us caía.

 

Quando cria um nicho antes de alavancar seus recursos, a novata pode avançar sobre o grande mercado de uma base segura. Foi o que fez a americana Skechers (gíria, em inglês, para a pessoa que não pára quieta) para irromper no mercado de calçados. Estreou, em 1993, com uma botina esportiva e se insinuou no nicho de calçados esportivos com sapatênis, sandálias e tênis-patim para um público mais moderno. Uma vez adquirida a capacitação organizacional, a empresa explorou esses recursos para lançar calçados de corrida. Mesmo assim, a Skechers evitou bater de frente com a Nike, Reebok e Adidas. Manteve distância de redes como a Foot Locker, que vende os artigos das três líderes, e não promoveu seus calçados como de alto desempenho. Em 2005, suas vendas chegavam a US$ 1 bilhão e a empresa registrava um lucro líquido de US$ 45 milhões.

 

Aliás, quem estréia em um setor não precisa ter sempre, como meta final, o grande mercado. Se tiver, o choque com as líderes será frontal. Abandonar o nicho pode resultar, ainda, em perda de foco ou diluição da posição marginal cultivada com esmero. Contudo, quando o nicho foi dominado e a equipe executiva começa a buscar vias para crescer, a maioria das novatas acaba olhando para o mercado maior.

 

Embora as estratégias costumem ser aplicadas em duplas, um punhado de empresas usou as três simultaneamente. Voltemos à estratégia da Jakks Pacific para entrar no mercado de games. Seu passo inicial foi explorar, ao lado de várias parceiras, o capital da marca de programas de TV e games populares para criar novos jogos. Depois, reconfigurou a cadeia de valor ao inserir o software no controlador, em vez de adotar uma abordagem baseada em componentes, e ao licenciar o conteúdo diretamente dos donos dos games. Seu terceiro lance foi mirar um público de nicho – crianças pequenas, por exemplo, despreparadas para jogos do Playstation 3, da Sony, ou do Wii, da Nintendo. Essa tríplice estratégia explica por que a Jakks Pacific prospera no mercado de videogames. A nosso ver, porém, uma estratégia dupla funciona igualmente bem na maioria dos casos.

 

Escolha a combinação certa

Quanto mais indireto o ataque de uma estratégia combinada à líder, mais eficaz o lance tende a ser. O quão indireto vai depender do contexto – ou seja, da empresa estreante e do setor. Para definir a combinação certa, a candidata deve determinar que impacto cada abordagem subjacente teria sobre empresas estabelecidas no mercado. E, para adaptar uma combinação a seus ativos e ao mercado, deve se fazer um punhado de perguntas sobre a própria capacidade de usar cada tipo de estratégia.

 

Podemos reconfigurar a cadeia de valor? Para essa reconfiguração é preciso repensar o modo tradicional pelo qual empresas estabelecidas atendem ao cliente. A empresa deve se perguntar:

 

Podemos usar novas tecnologias, organizações ou países para executar atividades nesse setor de um jeito até recentemente inviável? Hoje, por exemplo, é possível obter produtos da China e serviços na Índia. É possível comprar projetos em empresas como Ideo e Design Continuum. É possível promover produtos em webcasts, podcasts, Google, salas de chat e e-mail. E é possível usar métodos de pagamento a distância como PayPal. Nada disso foi feito pela maioria das empresas já no setor.

 

Podemos aplicar a esse setor o modelo de negócios de outra área? Foi o que fez a Neftlix ao aplicar o modelo da Amazon à locação de DVDs nos EUA.

 

Podemos modernizar a cadeia de valor atual, com a recombinação de passos ou a troca de alguns por outros, de outras cadeias de valor? Foi o que fez a Usana ao adotar a distribuição em vários níveis no setor de suplementos alimentares.

 

Quando uma estreante reconfigura a cadeia de valor, seus custos em geral ficam menores do que os das líderes. Com isso, pode lançar produtos básicos e baratos – embora, aqui e ali, possa até superar o desempenho de produtos estabelecidos. Foi o que a Apple fez ao criar o iPod, produto tecnologicamente superior a aparelhos de MP3, que usa o software iTunes para download digital. É verdade que ao lançar um produto sofisticado a intrusa viola o princípio do ataque indireto – pois tal produto costuma atrair os me-lhores clientes de adversárias estabelecidas. Logo, é preciso garantir que tais rivais sejam incapazes de copiar a cadeia de valor. Cinco anos depois de lançado, o iPod ainda domina o mercado, pois a Apple impôs custos de migração ao obrigar o consumidor a usar o iTunes.

 

Podemos achar um nicho? A possibilidade de que a estreante crie um nicho será maior se puder responder afirmativamente às seguintes questões:

 

A clientela desse mercado preza um alto número de recursos? Se prezar, a estreante será capaz de criar produtos com novas características.

 

A clientela tem preferências muito variadas? Se tiver, a estreante será capaz de explorar o fato de que há várias agrupações de clientes com gosto similar, mas grande diferença entre cada grupo.

 

Há grupos específicos de clientes não contemplados por produtos ou serviços atuais? A melhor maneira de descobrir se isso ocorre é conferir quem são os maiores clientes de empresas do ramo e buscar, então, clientes potenciais com perfil distinto.

 

Há clientes rebeldes que, para tentar preservar a aura de não-conformismo, evitam produtos mais populares do setor? No caso da Skechers, a revelação veio quando a empresa identificou o consumidor do sapatênis como um nicho com necessidades alternativas. Esse público evitava produtos Nike, Reebok e Adidas, que considerava pouco bacanas.

 

Podemos explorar nossos ativos e recursos? A empresa só pode explorar recursos subutilizados para entrar em um novo mercado quando o custo disso é relativamente baixo. Os recursos podem ser ativos tangíveis como instalações e equipamentos, canais de distribuição, estabelecimentos de varejo e imóveis. Aliás, é mais fácil explorar ativos com custos fixos elevados, pois seu custo de reutilização em geral é baixo. Recursos intangíveis como marcas, propriedade intelectual e know-how em projeto, manufatura ou distribuição têm poucas limitações de capacidade. É possível usar marcas e know-how a um custo incremental praticamente nulo e sem grande risco de que se esgotem. Mas há limites. Uma marca pode ser usada para vender muita coisa, mas a maioria do público não vai querer saborear uma batatinha Kleenex ou tirar um MBA pela universidade Sams Choice.

 

Encontrar ramos parecidos que não soem óbvios para qualquer um é difícil, mas não impossível. Uma tática (pouco sistemática, é verdade) é definir setores correlatos com base em listagens como a North American Industry Classification System, uma classificação de setores de atividade feita pelo censo americano. Outra ferramenta é cruzar dados para identificar sobreposições na classificação de patentes da empresa. Surgem, ainda, abordagens mais sofisticadas. Sidney Winter, da Wharton School, e um dos autores do presente artigo, David Bryce, criaram um índice que mostra o grau de correlação entre dois setores quaisquer à luz de quesitos como tecnologia, distribuição e semelhança do mercado.

 

Para que o custo de entrada da empresa em um mercado caia, sua capacidade atual deve ser relevante para atividades no mercado visado. É preciso buscar semelhanças sutis entre clientes, canais, insumos, processos ou tecnologias do mercado atual e do mercado-alvo. A McDonalds, por exemplo, foi sagaz ao supor que pelo menos parte de sua clientela teria interesse em alugar DVDs. Em 2004, instalou máquinas de locação de filmes em cem lanchonetes em Denver. Com um simples deslizar do cartão de crédito o público podia alugar um DVD por US$ 1 por dia. Uma vez testada a idéia, a empresa criou uma subsidiária, a Redbox – que instalou máquinas em 800 pontos da rede McDonalds em seis mercados regionais. A gigante do fast- food explorou o espaço de sobra nas lanchonetes, sua vasta rede e sua reputação de atendimento rápido para irromper no mercado disputadíssimo de locação de filmes. A McDonalds enfrenta dura concorrência das redes Hollywood Video e Blockbuster, mas seu produto tem custo inferior, pois pode ser locado por um dia apenas, e não por prazos maiores, como dois ou quatro dias. No ano passado, a empresa desmembrou a subsidiária, da qual ficou com 40%. A Redbox atraiu novos investidores, como a Coinstar, e cresce rapidamente na rede da McDonalds e em supermercados por todos os EUA.

 

 

Ao entrar em um setor atraente a empresa costuma se perguntar se é possível fechar a porta atrás dela. É possível e importante, como atestaria a Red Bull. Com a popularização do energético e o crescimento do mercado, de US$ 12 milhões em 1997 para US$ 650 milhões em 2005, entraram no setor mais de 150 novos fabricantes. Para a intrusa pioneira, uma solução é partir para o grande mercado assim que tiver condições de enfrentar as líderes. Com isso, populariza a marca e ganha participação de mercado e volume, dificultando a sobrevivência das imitadoras. Enquanto as mais ágeis desse grupo atacam sua estratégia inicial, a pioneira está cultivando novas fontes de crescimento e lucro. Ao investir no negócio de calçados para esportes assim que se estabelecera no mercado de sapatênis, por exemplo, a Skechers deixou rapidamente para trás quem sonhava em imitá-la.

 

Para erguer barreiras a estreante pode, ainda, reservar para si insumos ou pontos comerciais, investir de modo preventivo em capacidade, gerar efeitos de rede ou criar vantagens de custo com a passagem acelerada pela curva de experiência. A americana JetBlue foi, por exemplo, a primeira companhia aérea com TV via satélite a bordo. Para não ser imitada, comprou a LiveTV, a empresa que desenvolveu a tecnologia. Até recentemente, se outra empresa quisesse oferecer a alternativa a seus passageiros tinha de pagar à JetBlue. Na mesma veia, ao detectar a oportunidade de atender a cidades de porte médio com um novo jato de cem lugares da Embraer, a JetBlue comprou toda a capacidade de manufatura da brasileira por dois anos. Mais tarde, fechou um contrato pelo qual a Embraer ficava proibida de vender o avião a um preço inferior ao que a JetBlue pagara. Erguer novas barreiras não garante que empresa nenhuma conseguirá furá-las, mas dificulta muito o ataque da geração seguinte de concorrentes em um mercado atraente.

 

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David J. Bryce (dbryce@bye.edu) é professor-assistente de liderança e estratégia organizacional e Jeffrey H. Dyer (jdyer@byu.edu) é titular da cátedra Horace Pratt Beesley Professor of Strategy da Marriott School of Management, na Brigham Young University, no estado de Utah, EUA.

 

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