Todas as empresas afirmam que suas estratégias são voltadas para o cliente. Mas o termo “cliente” é um dos mais elásticos em teoria de gestão. Uma definição básica pode ser a de que seus clientes são as pessoas ou entidades que compram seus produtos e serviços e geram sua receita. Isso inclui quaisquer participantes da cadeia de valor de uma companhia: consumidores, atacadistas, varejistas, departamentos de compras, e assim por diante. Algumas empresas chegam até a rotular unidades internas como clientes: a produção é cliente da divisão de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, e ambas são clientes do departamento de recursos humanos.

Outras definições não requerem nem mesmo que um cliente gere receita. Os clientes mais importantes da gigante farmacêutica Merck não são os pacientes que usam seus remédios ou os médicos que os receitam. Em vez disso, a Merck escolheu cientistas de laboratórios e universidades ao redor do mundo como seu cliente principal. Assim, seu modelo de negócios se baseia em encorajar seus próprios pesquisadores de primeiro nível a atuar como cientistas de universidade, realizando pesquisas básicas, publicando artigos e apresentando resultados em conferências, tudo com a intenção de descobrir compostos inovadores que poderão então ser comercializados pelo grupo de marketing e vendas da Merck. O negócio, por sinal, é configurado como uma universidade de pesquisa — uma estrutura funcional simples, na qual uma poderosa e centralizada unidade de pesquisa e desenvolvimento recebe a maior parte dos recursos organizacionais.

Talvez não seja surpreendente o fato de que muitos executivos relutam em definir seus clientes tão estritamente como a Merck. Ao não destacar nenhum grupo como seu principal cliente, os executivos podem evitar escolhas difíceis que poderiam ter maus resultados. Essa é uma tentação particularmente forte em mercados novos, que evoluem rapidamente. Além disso, muitos líderes empresariais acreditam que tratar todos os parceiros da cadeia de valor como clientes melhora a coordenação interna e a capacidade de resposta.

 

 

No entanto, ao não identificar um cliente principal, empresas que se consideram “focadas no consumidor” podem em breve se tornar qualquer coisa, menos isso. Veja os destinos contrastantes do Yahoo e do Google. O Yahoo começou como um portal de internet de base ampla, apoiado por conteúdo editorial próprio. Para atrair usuários, contratou jornalistas para escrever artigos de entretenimento e criou seções como Yahoo finanças, Yahoo filmes e Yahoo esportes. Com o tempo, seus executivos começaram a espalhar recursos entre muitas iniciativas adicionais, incluindo redes sociais, produtos, mídia e publicidade. Como resultado, eles não investiram suficientemente no serviço de busca, e o portal se tornou desorganizado e confuso.

 

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Aí o Google entrou em campo. Desde o início, o Google se concentrou nos usuários que apreciavam tecnologia e em sua capacidade de criar novas oportunidades e ferramentas. Assim como a Merck, o Google destinou a maior parte de seus recursos (e prestígio) a seus tecnólogos e engenheiros, que tiveram liberdade para inovar. A empresa estabeleceu o objetivo de construir a melhor tecnologia do mundo — em buscas, Android ou mapas. Com um modelo de negócios e uma proposta de valor nitidamente focados, o Google ultrapassou rapidamente o Yahoo nesse mercado competitivo.

A conclusão é esta: a escolha estratégica de qual é o cliente principal — com ênfase em “principal” — define o negócio. Isso certamente é verdade na Amazon, que serve a quatro tipos muito diferentes de cliente: consumidores, vendedores, empresas e fornecedores de conteúdo. Você pode pensar que a empresa considera todos esses quatro grupos de clientes igualmente importantes. Mas a escolha da Amazon se reflete claramente em sua conhecida meta de “ser a empresa mais centrada no consumidor em todo o mundo”. A Amazon dedica o máximo de recursos para deixar os consumidores satisfeitos, mesmo que isso signifique que vendedores e fornecedores de conteúdo se sintam, às vezes, passados para trás (muitos vendedores cujas vitrines estão hospedadas na plataforma da Amazon já processaram a empresa em busca de mais recursos). Esse foco inabalável nos consumidores levou à criação de inovações como o envio grátis para quem é cliente prime, as avaliações detalhadas de produtos (incluindo as negativas), a busca de palavras ou frases dentro de livros e a listagem de produtos com preço menor oferecidos por concorrentes fora do site. Essas práticas têm sido criticadas como inerentemente não lucrativas ou prejudiciais para outros da Amazon. Mas os principais resultados da escolha da empresa são os que contam mais: a fidelidade incomparável do cliente e a valorização estratosférica das ações.

Nas próximas páginas vou apresentar uma estratégia verdadeiramente centrada no cliente, que pode ajudar executivos a construir modelos de negócio de sucesso para suas empresas. A estratégia estabelece quatro etapas: identificação do melhor cliente principal para o seu negócio, criação de processos para aprender o que o cliente valoriza, alocação de recursos com base nisso, e construção de um processo de controle interativo para monitorar alterações nos pressupostos que fundamentam sua escolha.

Passo 1 Identifique seu cliente principal

Como mostram os casos da Merck, do Google e da Amazon, seus clientes mais importantes não são aqueles que geram a maior parte da receita, mas aqueles que podem criar mais valor para seu negócio. Para algumas empresas, o cliente principal será o usuário final ou o consumidor do produto ou serviço. Para outras, um intermediário (como um revendedor ou um corretor) será o cliente crucial ao qual devem ser dedicados recursos organizacionais.

Mas como os executivos podem ter certeza de que estão fazendo a escolha certa? Identificar o melhor cliente principal para sua empresa envolve avaliar cada grupo de clientes em três dimensões: perspectiva, capacidades e potencial de lucro. Vamos examinar brevemente cada uma.

Perspectiva se refere à cultura, missão e tradição de uma empresa, muitas vezes revelados em histórias sobre acontecimentos ou pessoas importantes na história da companhia. É a lente através da qual os executivos contemplam oportunidades e direção estratégica. Sam Walton, fundador da Walmart, era celebremente frugal em sua própria vida. E o fundador da Amazon, Jeff Bezos, é obcecado em oferecer uma experiência superior aos compradores. “Quando [os executivos de outras empresas] estão
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mando banho de manhã, estão pensando em como superar um de seus principais concorrentes”, disse ele à Fortune em 2012. “Aqui no chuveiro, estamos pensando em como vamos inventar algo no interesse de um cliente.” Claramente, a escolha do cliente principal precisa refletir a perspectiva da empresa. Caso contrário, ela não será capaz de aproveitar a energia e criatividade de seus funcionários para atender ao cliente.

Capacidades se refere aos recursos integrados à empresa. Algumas empresas se destacam em tecnologia (Apple, Google, Airbus) ou em logística (Walmart, Amazon, Dell). Outras fornecem um marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) ou têm capacidades específicas de seu setor (produção de conteúdo original na HBO e Netflix, mineração na BPH Billiton). Tais capacidades — construídas ao longo do tempo e geralmente difíceis de copiar — posicionam uma companhia para atender às necessidades de certos clientes melhor do que outras. A Dell, em seus primeiros anos, construiu uma formidável operação de logística de baixo custo para apoiar seu modelo de vendas diretamente ao consumidor. Hoje ela está tentando mudar seu cliente principal, passando a concentrar-se nos executivos de tecnologia da informação de grandes empresas. Essa guinada tem sido difícil para a Dell, já que esses executivos buscam um conjunto de capacidades — soluções integradas de serviços, programas e equipamentos — muito diferentes daquelas de que os consumidores finais precisam.

 

 

Potencial de lucro se refere à capacidade de um cliente para gerar lucros. Técnicas como a análise das cinco forças de Michael Porter podem fornecer percepções sobre a rentabilidade relativa de vários tipos de cliente — e ajudar a descartar aquele que seria uma má escolha para cliente principal. Veja o caso da HBO. Operadoras de TV a cabo que compram conteúdo da HBO poderiam parecer a escolha óbvia. Mas essas operadoras têm baixos custos de mudança — elas podem facilmente comprar conteúdo de vários produtores. Assim, a HBO teria pouco poder de mercado e seria incapaz de extrair altas margens das operadoras. Já ao visar cineastas como seu principal cliente e dedicar recursos significativos para suas necessidades, a HBO pode criar os produtos exclusivos que os telespectadores querem, o que lhe permite cobrar os preços premium que as operadoras de TV a cabo não podem negociar. É claro que o potencial de lucro não depende sempre de clientes que podem pagar um valor extra; tornar-se o destino preferido de clientes preocupados com o custo pode resultar em lucros substanciais graças ao volume de vendas, como o Walmart tem demonstrado.

O LinkedIn é uma empresa de sucesso cujo cliente principal se encaixa claramente em todas as três dimensões. Para mais informações sobre como ele se decidiu por indivíduos (em vez de recrutadores ou anunciantes), veja o quadro “Como o LinkedIn escolheu seu cliente principal”.  

Passo 2 Entenda o que seu cliente principal valoriza

Depois de determinar quem é seu cliente mais importante, o próximo passo é identificar quais aspectos do produto e do serviço ele valoriza. Dentro do mesmo mercado e setor, diferentes clientes principais podem valorizar coisas distintas: alguns exigem o menor preço possível, outros querem um serviço dedicado de relacionamento, e há também aqueles que buscam a melhor tecnologia ou marca ou outro atributo específico. Para complicar as coisas, os clientes geralmente não sabem exatamente o que eles valorizam. Descobrir toda a verdade sobre suas necessidades requer uma pesquisa sistemática em vários níveis. 

Primeiro vamos ver a parte mais fácil. Suponha que você já tenha escolhido o melhor cliente principal e tenha uma boa ideia básica a respeito do que ele quer. Ainda há muito espaço para melhorias. Você pode refinar sua compreensão aproveitando o acesso fácil e barato de hoje em dia a dados sobre hábitos de compra, preferências e atividades de busca dos clientes. A análise de dados é uma ferramenta importante para descobrir as necessidades do cliente, que estão sempre mudando, e responder rapidamente a elas. No Google, equipes separadas de análise para exibição, buscas e mapas passam incontáveis horas com clientes em seus laboratórios estudando o movimento dos olhos e outras variáveis para avaliar suas reações a modificações sutis de produtos, tais como alterações na cor. A Nestlé tem uma “sala de guerra” onde analistas monitoram mídias sociais para detectar conversas que se relacionem com — ou afetem — a aceitação de seus produtos. Os analistas usam essas informações para ajudar a embasar decisões de pesquisa e marketing de produto e para avaliar, em tempo real, em que nível suas propostas de valor estão atendendo às necessidades do cliente principal.

Tais dados podem ajudá-lo a ajustar um produto ou a funcionalidade de um website para atender melhor às necessidades conhecidas de seu cliente. Mas é improvável que eles o ajudem a identificar o que seus clientes querem e não estão obtendo. Para isso, você precisa perguntar a eles. As empresas inteligentes estabelecem diálogos sistemáticos com seus clientes principais. Gestores na FedEx, por exemplo, fazem reuniões de cúpula semestrais, às quais trazem uma amostragem de clientes empresariais (o cliente principal da empresa) para perguntar-lhes onde a FedEx está fazendo um bom trabalho para satisfazer suas necessidades e onde os concorrentes estão trabalhando melhor. Na alemã Henkel, líder mundial em adesivos, o CEO Kasper Rorsted criou o programa “de topo a topo”, que obriga todos os executivos a se reunir regularmente com seus homólogos dos grandes clientes empresariais para garantir que suas necessidades sejam entendidas e recebam a resposta apropriada.

Finalmente, você deve estabelecer processos para a identificação de produtos ou serviços que os clientes podem não saber que precisam. Isso pode ser difícil — e caro. As empresas inteligentes geralmente utilizam métodos etnográficos. Na P&G, por exemplo, onde os consumidores são o cliente principal, os executivos pedem que seus gestores e pesquisadores de mercado passem dias seguidos acompanhando consumidores na ida às compras e sentem-se à mesa de jantar com eles para entender melhor até que ponto vários produtos satisfazem às necessidades familiares. O CEO A.G. Lafley relata em seu livro O Jogo da Liderança como as experiências de executivos da P&G vivendo com famílias de classe média baixa na Cidade do México produziram o Downy Single Rinse, um amaciante de roupas de uso mais simples para mercados onde há escassez de água.

A maioria das empresas supõe que seus produtos e serviços atendem às necessidades de seus clientes. Mas, surpreendentemente, são poucas as que testam essa suposição. Então, pergunte a si mesmo: quais são os processos que usamos para ter certeza de entender realmente o que nossos clientes valorizam e poder entregar um valor melhor do que o oferecido por nossos concorrentes?

Passo 3 Aloque recursos para vencer

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Como vimos com Merck e Amazon, sua escolha de cliente principal e sua compreensão sobre o que o cliente valoriza fornecem todas as informações de que você precisa para tomar a decisão extremamente importante de como organizar os recursos de sua empresa — em outras palavras, que tipo de modelo de negócio adotar. Há cinco configurações básicas para você escolher.

Preço baixo. Se seu cliente principal busca o menor preço possível, funções operacionais centralizadas (como comercialização e distribuição) devem receber a maior parte dos recursos organizacionais, a fim de criar economias de escala e escopo. Unidades que lidam diretamente com o cliente, como lojas ou restaurantes, devem receber relativamente poucos recursos. Esta é a configuração usada pela Walmart.

Criação de valor local. Se seu cliente valoriza produtos e serviços personalizados para os gostos, preferências e regulamentações locais, você deve se organizar como a Nestlé. Ela manda recursos para regiões, para que gestores locais possam personalizar a oferta de produtos, enquanto as funções do núcleo operacional são limitadas a atividades de apoio de nível corporativo.

 

 

Padrão global de excelência. Se seus clientes buscam a melhor marca ou tecnologia possível onde quer que estejam, você deve organizar recursos em torno de unidades de negócios globais definidas por linhas de produtos. Essa configuração permite concentração e impulso em pesquisa e desenvolvimento, marketing de marca e distribuição. A Microsoft, por exemplo, tem unidades de negócios separadas para Windows, servidores, MSN, tecnologia móvel e Xbox. Cada unidade tem responsabilidade total por receita e lucro, assim como seu próprio setor de pesquisa e desenvolvimento. (Nota: a Microsoft anunciou recentemente que pretende fazer uma mudança de estrutura que a tornará parecida com a de uma organização de conhecimento especializado — descrita mais à frente —, para emular o Google.)

Relacionamento de serviço dedicado. Se seu cliente busca um relacionamento de serviço contínuo e profundamente integrado, você deve seguir a organização da IBM. Equipes dedicadas ao cliente em unidades “verticais”, organizadas por setor, dirigem e coordenam o fornecimento de produtos e serviços de unidades “horizontais”, centralizadas e baseadas no produto.

Conhecimento especializado. Finalmente, se seu cliente principal busca conhecimento técnico especializado, você deve seguir o exemplo do Google e da Merck, onde a divisão de pesquisa e desenvolvimento recebe a maior parte da atenção e dos recursos da empresa, enquanto outras funções desempenham um papel de apoio. Essas unidades de produto lideradas pela pesquisa e desenvolvimento, que podem ser distribuídas em centros ao redor do mundo, não têm responsabilidade pela receita: elas se concentram exclusivamente no desenvolvimento de produto e na criação de tecnologia inovadora. Toda a receita de comercialização é encaminhada através de uma divisão centralizada e autônoma de vendas, configurada como uma função distinta.

É claro que várias permutações e combinações dessas cinco configurações básicas são possíveis. Muitas empresas vão querer aproveitar as vantagens de vários modelos de uma vez. Algumas experimentam estruturas matriciais que podem enfatizar simultaneamente, por exemplo, geografia e função ou unidade de negócio e região. Essa abordagem de “divisão da diferença” pode ser atraente se, por exemplo, você é uma empresa de engenharia como a ABB e seu cliente principal são compradores governamentais que exigem tanto as melhores características técnicas (padrão global de excelência) como um conteúdo personalizado (criação de valor local). Mas deve-se notar que as organizações matriciais são notoriamente difíceis de gerir; muitas vezes uma estrutura de matriz reflete uma confusão inerente sobre quem é o cliente principal, em vez de ser uma resposta eficaz às necessidades e preferências do cliente.

Como proposta geral, quando uma empresa considera que tem mais de um cliente principal, ela deve ser dividida em unidades separadas e cada uma destas deve adotar a configuração que melhor lhe permita concentrar recursos nas necessidades de seu cliente principal. Na Nestlé, por exemplo, embora a maioria dos negócios seja estruturada usando uma configuração de valor local, a estratégia da companhia é diferente para duas de suas marcas: Nespresso e Mövenpick. Os clientes querem uma experiência superior, consistente, dessas marcas, independentemente da localização. Por isso, esses negócios são conduzidos usando uma configuração de padrão global de excelência, na qual os recursos são centralizados e geridos globalmente.

Ao analisar um modelo de negócio, a pergunta-chave que os executivos devem fazer é esta: será que as decisões que tomamos sobre a estrutura da empresa refletem nossa escolha de cliente principal? Se a resposta for “não”, concorrentes cujos modelos de negócio são consistentes com sua escolha de cliente principal vão provavelmente deixá-lo para trás.

Passo 4 Torne o processo de controle interativo

Mesmo que seu modelo de negócio seja muito bom hoje, ele não pode e não vai sobreviver para sempre. Os gostos dos clientes vão mudar, novas tecnologias vão substituir as velhas, concorrentes imprevistos vão entrar no mercado, quadros demográficos e regulamentos vão evoluir com o tempo. Isso significa que você deve colher constantemente informações sobre mudanças em seu ambiente competitivo, principalmente aquelas que possam afetar o comportamento de seu cliente mais importante. Você precisa estar alerta para ameaças e oportunidades novas que vão definir o que seu cliente valoriza e o potencial de lucro que ele representa. Se as mudanças forem expressivas, você pode precisar reorientar fundamentalmente seu modelo de negócio — e até, em casos mais radicais, escolher um cliente principal diferente.

A melhor forma de obter as informações de que você precisa é certificar-se de que os sistemas de controle de sua empresa sejam interativos. Todos na organização devem estar usando as mesmas medidas de desempenho como base para a aprendizagem e o debate. Monitorar mudanças no comportamento do cliente e no ambiente competitivo, em particular, não é uma função a ser delegada a um departamento especial.

Dependendo de sua indústria e estratégia de negócios, você pode optar por usar qualquer um de seus atuais sistemas de gestão de forma interativa — como planejamento de lucro, receita de marca, registro de pedidos ou novos contratos. Na HBO, por exemplo, os executivos acompanham constantemente a taxa de sucesso da empresa na disputa por novas obras de cineastas e usam essa medida para promover uma discussão entre gestores de todas as áreas a respeito de mudanças no mercado competitivo que poderiam afetar sua estratégia. Gerentes de categoria da Amazon usam suas reuniões nas manhãs de segunda-feira como um fórum para estudar dados sobr

e escolhas de variedades de produtos, crescimento da receita, pedidos dos clientes e rotação de estoque. Refletindo os princípios de liderança da empresa (ser obcecado com o cliente, ter propensão para a ação, conquistar a confiança dos outros, mergulhar fundo, ter determinação, discordar e comprometer-se), esses encontros são altamente interativos, com os responsáveis por um diversificado leque de funções trabalhando juntos para interpretar dados e preparar planos de ação. Algumas dessas ações podem, com o tempo, plantar a semente de uma nova estratégia.

Sistemas que funcionam bem interativamente — como os da HBO e da Amazon — compartilham três características essenciais: eles fornecem informação sobre incertezas que poderiam minar os pressupostos de uma corrente estratégica e requerem a atenção dos mais altos níveis de gestão; são amplamente usados na organização, recebendo atenção frequente e regular de gerentes operacionais em todos os níveis; e envolvem encontros cara a cara para discutir novos dados, hipóteses e planos de ação. Não há substituto para a energia e criatividade que fluem do debate aberto quando os participantes deixam seus títulos do lado de fora da sala.

Ao usar processos de controle interativo, os executivos devem fazer continuamente três perguntas: o que mudou? Por quê? E, principalmente, o que vamos fazer a respeito? Se você identificar mudanças no potencial de lucro de seus clientes, por exemplo, você pode querer repensar sua escolha de cliente principal. Mudanças em gostos, regulamentações, tecnologia ou competição podem alterar aquilo que seu cliente mais importante valoriza — resultando na necessidade de redistribuir recursos ou reformular sua estrutura de negócios.

Se você tem a significativa vantagem de ser o primeiro graças a uma nova tecnologia — ou se os concorrentes ainda estão evoluindo e lutando para encontrar seu caminho —, você pode ser capaz de evitar a escolha do cliente principal, optando em vez disso por permanecer fluido e se concentrar na experimentação. Mas a paisagem empresarial está repleta de carcaças de empresas que tentaram ser tudo para todos. Como o Yahoo, elas foram se virando desordenadamente até ser surpreendidas pela crise. E muitas vezes trouxeram um novo líder num desesperado esforço de última hora para impor disciplina e foco a um negócio à beira do fracasso. Acredito que, em última análise, é menos arriscado ser proativo e fazer a aposta estratégica crucial de escolher um cliente principal. As empresas que não fazem isso geralmente se descobrem olhando as luzes traseiras de seus concorrentes mais decididos e engajados. 

 

Robert Simons é professor da cadeira Charles M. Williams de Administração de Empresas na Harvard Business School. É autor de Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution (Harvard Business Review Press, 2010).

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