RESUMO
 
Na transição para um novo posto, o líder automaticamente lança mão de recursos e estratégias que lhe renderam frutos no passado. É um erro, diz o autor, cuja pesquisa mostra que o executivo que assume um novo papel precisa buscar entender a fundo a situação a sua frente para poder se ajustar. Para ajudá-lo a avaliar corretamente a organização e a adaptar sua estratégia e seu estilo, Watkins criou o modelo STARS.
 
STARS é um acrônimo, em inglês, para as cinco situações com as quais o líder comumente se depara: start-up, recuperação (turnaround), crescimento acelerado (accelerated growth), realinhamento e sustentação do sucesso. O modelo traça as características e os desafios de, respectivamente, lançar um projeto ou empreendimento; salvar um negócio ou uma iniciativa em sérios apuros; lidar com uma rápida expansão; reenergizar uma empresa que já foi próspera, mas vive dificuldades no momento; e dar continuidade ao forte legado de sucesso de um líder tido em altíssima estima.
 
O executivo pode acelerar sua imersão no novo papel se seguir alguns princípios básicos: organizar-se para conhecer melhor o negócio, estabelecer grandes prioridades, definir a intenção estratégica, montar rapidamente a equipe de liderança, marcar gols logo cedo e criar alianças de apoio por toda a empresa. Só que a maneira de aplicar esses princípios depende muito da situação da empresa, que o modelo STARS pode ajudar o líder a determinar. Recuperações e realinhamentos, por exemplo, trazem desafios distintos de liderança e exigem estratégias específicas de transição.
 
Seja qual for a situação da empresa, o líder precisa descobrir o que precisa ocorrer — um salto na participação de mercado, digamos, ou a expansão para mercados distintos — para que a empresa atinja suas metas. Precisa, ainda, determinar que estilo de liderança é mais adequado para a cultura na qual está ingressando. De posse dessa clareza, o executivo pode traçar um plano para administrar a organização e a si próprio.
 
NA ÍNTEGRA
 
Eis uma ferramenta para ajudá-lo a casar sua estratégia de liderança à situação na nova organização.
 
A transição para um novo papel de liderança é nada menos que um teste de fogo no comando. Desde o primeiro dia a fibra do executivo é posta à prova, com pressão para diagnosticar, traçar estratégias, delegar e se comunicar de modo eficaz. Soa um exagero? Consideremos os resultados de uma recente sondagem que fiz: 87% dos 143 profissionais graduados de RH que responderam estavam de acordo ou veementemente de acordo com o enunciado “A transição para um papel novo de relevância é o momento mais desafiante na vida profissional de um gerente”. Nada menos que 70% concordavam, inclusive veementemente, que “o sucesso ou fracasso durante o período de transição é um forte indicador do sucesso ou fracasso geral no cargo”.
 
 
Naturalmente, não há uma abordagem genérica que garanta a transição de sucesso à liderança. Estudos sugerem que o executivo pode seguir alguns princípios fundamentais para acelerar a imersão no novo papel ou na nova empresa — organizar-se para saber mais sobre o negócio, tentar marcar gols logo cedo, montar a equipe necessária para executar as principais prioridades e angariar apoio empresa afora. Só que a maneira de aplicar esses princípios depende muito da situação empresarial diante do executivo: está assumindo as rédeas de uma empresinha nova ou de uma multinacional estabelecida? Foi contratado para fazer a empresa crescer ou prepará-la para uma possível venda? Está sendo promovido na empresa em que já estava ou indo para outra, com normas culturais e correntes políticas muito distintas?
 
Um líder em transição recorre automaticamente a habilidades e estratégias que deram certo no passado; afinal, foram seus êxitos anteriores que o levaram à nova oportunidade. É um erro. Meu trabalho na última década — no qual observei centenas de executivos tentando se orientar em uma série de papéis de gestão em setores e empresas diversos — mostra que uma atitude mental distinta é necessária: executivos em transição precisam adquirir uma noção melhor da situação em mãos e se adaptar a essa realidade. Sem isso — e parafraseando Mark Twain —, a pessoa com um martelo vai achar que tudo é prego, mesmo quando uma furadeira ou um serrote seriam melhores para executar o trabalho em pauta. Foi por isso que criei o modelo STARS — um arcabouço para avaliar a situação na empresa e ajudar o novo líder a descobrir como ajustar sua estratégia (e se adaptar) a esse contexto.
 
STARS é um acrônimo, em inglês, para as cinco situações com as quais um líder pode comumente se deparar: start-up, recuperação (turn-around), crescimento acelerado (accelerated growth), realinhamento e sustentação do sucesso. O modelo traça as características e os desafios de, respectivamente, lançar um projeto ou empreendimento; salvar um negócio ou uma iniciativa em sérios apuros; lidar com uma rápida expansão; reenergizar uma empresa que já foi próspera, mas vive dificuldades no momento; e dar continuidade ao forte legado de sucesso de um líder tido em altíssima estima.
 
Ao usar o STARS para avaliar a situação na qual está entrando, será possível entender melhor as mudanças organizacionais necessárias e, por conseguinte, a adaptação pessoal que isso exigirá. Para ter uma boa noção da organização é preciso se perguntar o que, especificamente, precisa ocorrer — um salto na participação de mercado, a venda de unidades ou a expansão para mercados distintos, por exemplo — para que a empresa atinja suas metas. Já a adaptação pessoal envolve ajustar seu estilo de liderança à situação — casar seu jeito de se comunicar à cultura na qual está ingressando, por exemplo, ou mudar o modo como coleta e processa informações. De posse dessa clareza, a pessoa pode traçar um plano para administrar a organização e a si própria.
 
Nas páginas seguintes faremos um exame mais detido dos princípios fundamentais da transição na liderança e dos desafios organizacionais e pessoais que o executivo enfrenta para aplicá-los. Iremos nos concentrar em duas situações específicas: a recuperação (ou turnaround) e o realinhamento. Embora haja certa sobreposição no modo de aplicação desses princípios em situações diversas, recuperações e realinhamentos trazem desafios distintos de liderança e exigem certas estratégias de transição.
 
 
Avalie a situação da empresa
Para entender como a situação determina a estratégia de transição, vejamos como Stefan Eisenberg (nome inventado) ajustou a própria abordagem ao passar de um papel para outro. Executivo empreendedor, natural da Alemanha, Stefan se saíra bem na recuperação das operações européias de manufatura de uma fabricante internacional de bens de consumo com sede nos Estados Unidos. No papel de vice-presidente de produção, tinha agido com determinação para reestruturar uma organização debilitada pela ênfase excessiva da empresa no crescimento via aquisições e no foco nas operações país por país — em detrimento de outras oportunidades. Em um ano Stefan tinha centralizado as atividades mais importantes de apoio à produção, fechado quatro das fábricas menos eficientes e transferido boa parte da produção para o leste europeu. Embora dolorosas, as mudanças começaram a dar fruto depois de um ano e meio, e a eficiência operacional seguiu aumentando: três anos após o início da reforma, as unidades da empresa estavam entre as 20% melhores fábricas usadas como referencial na Europa.
 
Mas como toda boa ação acaba “punida”, o sucesso de Stefan na Europa fez com que fosse promovido a vice-presidente executivo de cadeia de suprimento do braço central da empresa na América do Norte, com sede no estado de New Jersey. Era um posto muito maior, que reunia produção com sourcing estratégico, logística outbound e atendimento ao cliente. Com sua nomeação, as organizações, até ali separadas, foram unidas em uma cadeia de suprimento única, integrada de ponta a ponta.
 
Em contraste com a situação na Europa, as operações na América do Norte não viviam uma crise imediata — o que era a essência do problema. O sucesso da organização a longo prazo só há pouco vinha dando sinais de perda de vigor. No ano anterior, uma comparação setorial deixara o desempenho da empresa na produção ligeiramente abaixo da média em termos de eficiência geral e no terço inferior em um quesito crucial: a satisfação do cliente com a entrega pontual. Resultados medíocres, é verdade — mas nada que pedisse urgentemente um turnaround.
 
Paralelamente, a avaliação que Stefan fizera da organização indicava que havia sérios problemas em formação. A empresa era viciada em apagar incêndios; seus gerentes se deleitavam com a própria capacidade de reagir bem a crises — em vez de atacar os problemas na raiz. Stefan achava que, cedo ou tarde, haveria grandes “panes”. Além disso, os executivos apostavam demais na “intuição” para tomar decisões críticas e os sistemas de informação forneciam pouquíssimos dados objetivos do tipo certo. Na opinião de Stefan, essas deficiências contribuíam para o otimismo geral e infundado em relação ao futuro da organização.
 
Usando o modelo STARS, Stefan conseguiu reconhecer a clara diferença entre a situação de realinhamento que enfrentaria (na qual o céu já ficava encoberto, mas a tempestade ainda não chegara) e o dramático turnaround que tão bem administrara na Europa (no qual necessidades urgentes exigiam medidas urgentes). Em um turnaround, ou recuperação, a plataforma está em chamas; o problema ensina as pessoas, por assim dizer. Em um realinhamento, há muita negação; o líder precisa despertar os outros para o fato de que há um problema. Se tivesse tratado sua nova situação como uma recuperação e tentado promover uma cirurgia radical, Stefan provavelmente teria enfrentado tanto resistência ativa quanto passiva, o que minaria sua capacidade de promover as mudanças necessárias, sobretudo por ser alguém que vinha de fora e que podia, portanto, ser isolado e sabotado. Ao reconhecer o que as operações norte-americanas exigiam, Stefan adotou uma abordagem muito mais comedida.
 
 
Mudança organizacional
A estratégia certa para promover a mudança organizacional flui diretamente da situação STARS por você herdada. Tendo traçado claramente seus novos desafios, o leitor — assim como Stefan — poderá aplicar com mais eficácia uma série de princípios fundamentais que facilitarão a transição e aumentarão suas chances de sucesso a longo prazo na liderança. É preciso, especificamente falando, organizar-se para conhecer melhor o negócio, estabelecer grandes prioridades, definir a intenção estratégica, montar rapidamente a equipe de liderança, determinar onde é possível marcar os primeiros gols e criar alianças de apoio.
 
Vejamos como Stefan aplicou quatro desses princípios. Peguemos um, o organizar-se para aprender — ou seja, descobrir o que aprender, de quem aprender e qual a melhor maneira de acelerar o processo de aprendizado. Na situação de recuperação, Stefan precisou avaliar rapidamente as dimensões técnicas da organização — estratégia, concorrentes, produtos, mercados e tecnologias —, como se fosse um consultor. Já no novo papel de liderança o desafio de aprendizado do executivo foi marcadamente distinto. O lado técnico ainda era importante, é óbvio, mas o aprendizado cultural e político pesava mais: isso porque a dinâmica interna não raro leva uma organização de sucesso a viver dificuldades — e porque convencer as pessoas da necessidade de mudança é um desafio muito mais político do que técnico. Sobretudo para alguém novo na organização, como no caso de Stefan, entender a fundo a cultura e a política da casa é um pré-requisito para o sucesso na liderança — e até para a sobrevivência.
 
Ao trabalhar para estabelecer grandes prioridades Stefan teve, igualmente, de pesar aquilo que a situação pedia. O turnaround exigia uma cirurgia radical. A estratégia e a estrutura organizacional estavam impedindo que a empresa atingisse as metas e tinham de ser alteradas rapidamente. Daí Stefan ter fechado fábricas, transferido a produção e reduzido drasticamente os quadros (mudança de estratégia). Além disso, promoveu uma rápida centralização de atividades importantes de manufatura para reduzir a fragmentação e cortar custos (mudança estrutural). O realinhamento, em comparação, não pedia uma transformação imediata da estratégia ou da estrutura. Como não havia grandes problemas de capacidade ou produtividade, não era preciso fechar fábricas. As atividades de manufatura já eram centralizadas e fortes. O verdadeiro problema estava em sistemas, habilidades e cultura. Fazia sentido, portanto, que Stefan se concentrasse nessas áreas.
 
Fatores situacionais também tiveram grande peso no modo como Stefan montou as equipes de liderança. Para promover sem demora a virada da empresa na Europa, Stefan fez uma limpeza geral no topo da organização e trouxe, de fora, a maioria dos novos profissionais do comando. Na América do Norte, contudo, a equipe de liderança que herdou já era bastante forte. Ainda assim, Stefan percebeu que teria de fazer um punhado de mudanças de alto impacto na escalação: um ou outro posto central na produção exigia líderes com maior capacitação técnica para respaldar a alteração em sistemas que Stefan pretendia promover. Havia, ainda, um gerente influente que, apesar de todo o esforço de Stefan, não entendia que era preciso mudar; na realidade, a inação desse gerente ameaçava minar a liderança de Stefan. A saída desse indivíduo mandou um recado muito importante para o resto da organização. Paralelamente, Stefan preencheu essa e outras vagas com gente da casa, o que ajudou a unir a organização em torno de seus planos: as pessoas passaram a ver que o novo líder não estava se concentrando apenas nas deficiências da empresa — sabia, também, apreciar seus pontos fortes.
 
Para encerrar, Stefan teve a sensatez de marcar os primeiros gols de modo distinto nas duas situações. Em uma recuperação, o líder precisa tirar as pessoas de um estado de desespero e fazer com que enxerguem uma luz ao fim do túnel. Foi o que fez na Europa ao fechar fábricas combalidas e transferir a produção — medidas que fizeram a organização se concentrar novamente em seus pontos fortes e ajudaram a eliminar projetos e iniciativas desnecessários. Já no realinhamento a conquista mais importante de Stefan foi, logo de cara, deixar o pessoal mais consciente da necessidade de mudança. Para tanto, deu mais ênfase a fatos e números — reformulando os indicadores de desempenho da empresa na produção e no serviço ao cliente para concentrar a atenção do pessoal em deficiências críticas nessas áreas. Stefan adotou, ainda, benchmarks externos e a fria avaliação de consultores de respeito — recorrendo à voz imparcial de gente de fora da empresa para montar a defesa de sua tese. Tudo isso permitiu que rompesse o otimismo infundado e o estado de negação existente na organização.
 
Mais recentemente, Stefan reuniu os 200 principais gerentes do grupo em uma série de sessões nas quais puderam examinar, coletivamente, sistemas, habilidades e cultura centrais da empresa; expor potenciais causas do progressivo declínio; e achar maneiras de explorar pontos fortes da empresa. Embora o projeto ainda esteja em curso, a empresa já registrou avanços no desempenho — tanto na produção como no serviço ao cliente.
 
 
Mudança pessoal
O estado no qual a organização se encontra também tem implicações para os ajustes que a pessoa terá de fazer para administrar a si própria. É algo particularmente importante na hora de determinar seu estilo de liderança e de decidir se é, naturalmente, um “herói” ou um “guia”.
 
Em um turnaround, o líder em geral está lidando com gente sedenta de esperança, visão e direção — o que exige um estilo heróico de liderança, de enfrentamento do inimigo, espada em punho. Em tempos difíceis, as pessoas cerram fileiras em torno do líder e acatam suas ordens. Foi, nitidamente, o que ocorreu com Stefan na Europa. O executivo imediatamente assumiu as rédeas, definiu o rumo e tomou decisões bastante duras. Já que as perspectivas eram sombrias, o pessoal da empresa estava disposto a obedecer às ordens sem muita resistência.
 
Um realinhamento, em comparação, exige do líder algo mais parecido à condução — uma abordagem mais diplomática, e menos movida ao ego, que envolve a busca de consenso em torno da necessidade de mudança. Um guia, ou condutor, é mais paciente e sistemático do que o herói na hora de decidir que indivíduos, que processos e que outros recursos preservar — e quais descartar. Em seu posto na América do Norte, Stefan precisou aprender a moderar parte de suas tendências heróicas; teve de fazer avaliações cuidadosas, de avançar de modo mais deliberado rumo à mudança e de lançar as bases para um sucesso sustentável.
 
A capacidade de um líder em transição de adaptar sua estratégia pessoal de liderança vai depender muito de sua capacidade de abraçar os seguintes pilares da autogestão: desenvolver sua autoconsciência, exercer disciplina pessoal e montar equipes complementares.
 
Desenvolver autoconsciência. Para o líder, é crucial entender sua resposta automática a desafios de gestão. Em uma situação nova, como você prefere aprender? Sua inclinação pessoal é mais para o heroísmo, como no caso de Stefan, ou para a condução? Testes psicométricos — bem como o feedback de 360 graus e outras formas de observação — podem ajudá-lo a compor um perfil básico de seu estilo de liderança. Se for 100% “herói”, talvez seja melhor se limitar a oportunidades de turnaround e evitar outras missões de liderança. No caso da maioria dos líderes, no entanto, a resposta automática pode ser adaptada quando necessário — desde que o indivíduo tenha nítida consciência de suas tendências e se disponha a mudar.
 
Exercer disciplina pessoal. Se sábio, um líder em transição se pergunta: “Em que coisas nas quais sou bom — ou que gosto de fazer — deveria me envolver menos?”. E ainda: “Em que coisas nas quais sou ruim — ou que não gosto de fazer — deveria me envolver mais?”. Em seguida, age de modo consciente e deliberado para que isso ocorra diariamente. Em seu posto na Europa, Stefan podia fazer o que, para ele, era natural — liderar com um estilo heróico. No novo cargo, no entanto, sabia que teria de agir mais como um guia — mesmo quando isso doesse. Dada a velocidade das transformações, Stefan não raro ficava se contorcendo para não interferir e soltar ordens. Sabia, porém, que ao se conter estava permitindo que o pessoal chegasse às próprias conclusões e assumisse maior responsabilidade pelos problemas da empresa. Stefan sentiu esse esforço recompensado ao ver que o pessoal começava a entender que a organização estava rumando para um belo tombo.
 
Montar equipes complementares. Ninguém consegue fazer tudo sozinho, seja qual for o contexto da empresa, nem se transformar completamente em algo ou alguém que não é — o que torna ainda mais vital uma mescla precisa de heróis e guias (toda organização precisa de ambos) na equipe de liderança. Na América do Norte, Stefan fez um esforço para agir como guia, embora soubesse que exercia o papel de herói com mais eficácia e naturalidade. Essa pitada de autoconsciência tinha duas implicações: primeiro, Stefan precisava incluir na equipe gente naturalmente feita para guiar, a quem pudesse recorrer em busca de bons conselhos (evitando assim medidas intempestivas) e a quem pudesse delegar parte do contato com as bases necessário àquele estilo de liderança. Segundo, tinha de descobrir onde realmente fazia sentido aplicar algum esforço heróico. Afinal, toda organização, mesmo a mais próspera delas, tem focos de sérios problemas. Contanto que não começasse a criar incêndios só para poder apagá-los e não colocasse em risco a meta maior de realinhar a empresa, esse era um jeito correto de atingir um equilíbrio.
 
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Como sugere a transição de Stefan, o modelo STARS pode ajudar quem está entrando em uma nova situação na empresa e busca desenvolver estratégias pessoais e organizacionais eficazes no contexto. Pode, ainda, exercer um papel central (seja qual for a situação envolvida) na tentativa de um novo líder de gerar consenso entre chefes, colegas e subordinados diretos em torno dos principais desafios diante de todos. Com efeito, o líder pode cair em ciladas perigosas se a percepção de todos não estiver alinhada: como negociar expectativas realizáveis se seu chefe julgar que os problemas da organização são consideravelmente mais ou menos severos do que são na sua opinião? Como obter o apoio necessário para promover uma virada dramática na organização se seus colegas acharem que seu papel ali é simplesmente realinhar as operações, ou vice-versa? Um executivo pode tornar a mudança mais fácil para a empresa e para si próprio se usar o modelo STARS para criar uma linguagem comum que acelere a transição de todos para novos papéis e oportunidades.
 
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Michael D. Watkins (mwatkins@genesisadvisers.com) é um dos fundadores da Genesis Advisers, consultoria americana de desenvolvimento de lideranças especializada em programas de aceleração de transição e coaching. É autor de Os Primeiros 90 Dias: Estratégias de Sucesso para Novos Líderes (Bookman Companhia Editora, 2006).
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