Em 2011, o crowdsourcing (método de financiamento coletivo) promovia um rápido crescimento na área de inovação aberta. À época, a maioria das empresas listadas na Fortune 500 havia lançado iniciativas de crowdsourcing ou se associado a start-ups a fim de encontrar inovadores de fora da empresa ou cocriar com seus clientes. Foi o auge para quem fornecia soluções de crowdsourcing. Uma das empresas do ramo, a Kaggle, havia captado US$ 11 milhões do Koshla Ventures. A InnoCentive lucrou US$ 7 milhões e comprou a OmniCompete. A TopCoder, em ascensão, chegou a levantar US$ 11 milhões em 2010 e a Quirky, com duas captações de investimento, totalizou US$ 21 milhões. Mas a época de fartura não durou. Em 6 anos, a Kaggle havia sido adquirida pela Google com o objetivo de contratar seus talentos; a TopCoder, quando se viu em apuros, vendeu-se para a Appirio; a InnoCentive vem diminuindo de tamanho há anos, segundo informações da LinkedIn; e a Quirky requereu falência.

O que teria acontecido? Muitas empresas de crowdsourcing tiveram momentos de crise ou fecharam as portas porque não entenderam os princípios-chave de design de uma plataforma de sucesso. Como resultado, cometeram erros que terminaram por enfraquecê-las. Aqui estão os quatro principais:

Elas permitiram que suas principais interações fossem sem ordem e foco. A interação de produtores, de um lado, e consumidores, de outro, é o ponto de partida para o design de uma plataforma de boa qualidade que seja despojada, simples e escalável. A Uber conecta motoristas a passageiros. A Airbnb, anfitriões a hóspedes. Em contrapartida, cada nova solicitação para se conectar com solucionadores de problemas na Quirky, Topcoder e InnoCentive é diferente das anteriores. Os critérios de excelência diferem de um projeto para o outro. Especialistas em soluções são indispensáveis e insubstituíveis. O modelo de “aluguel de uma multidão não especializada de solucionadores de problemas” é restrito demais para isso. Em compensação, um fornecedor pode substituir o outro na Uber e na Airbnb. Na verdade, passageiros podem se tornar motoristas e hóspedes, anfitriões. A interação deles é tão direta e simples que praticamente qualquer pessoa pode proporcioná-la.

Elas tinham interação vertical demais e planejamento de menos. As empresas de crowdsourcing 1.0 apresentavam modelos de serviço que complicavam excessivamente os processos básicos. A InnoCentive e a NineSigma começavam cada concorrência de inovação com uma fase de design que durava de 2 semanas a 2 meses. Até mesmo alguns PhDs e consultores com alto salários da InnoCentive e da Ninesigma nela se envolveram. De modo análogo, a Quirky tentou fabricar os produtos que sua comunidade elaborava em vez de encontrar quem o fizesse com expertise e preço baixo. Tais empresas iniciantes que necessitavam de muitos recursos e boas plataformas, não os exigiam. Atualmente, ao lançar um novo produto, as empresas usam o Alibaba, uma plataforma eficiente, para procurar por fabricantes de baixo custo e com licitações competitivas. O Alibaba não fabrica nenhum desses produtos, mas ajuda a conectar fabricantes e empresas.

Elas geram desperdício social em excesso. Apesar de as concorrências de inovação trazerem grande variedade e muitas opções a quem procura soluções, constituem um desperdício de tempo para quem não sai vencedor. Ao longo dos últimos 10 anos, a InnoCentive atraiu 380.000 solucionadores de problemas e organizou 2.000 concorrências, porém isso significa que 99,4% dos participantes jamais ganharam. A Threadless, que organiza concorrências de crowdsourcing para criar alguns dos designs de camiseta mais interessantes do mundo, recebe mais de 800 inscrições por semana, das quais apenas 7 saem ganhadoras. Cada ganhador recebe somente 2.500 dólares. Um dos autores responsáveis pelo Estudo de Caso da Harvard Business School sobre a Threadless observou que, com base no número de inscrições, a probabilidade de ser aceito em Harvard é maior do que a de ganhar uma concorrência da Threadless. Obter seis vitórias, o número mínimo para conseguir o mesmo que um salário mínimo norte-americano, é menos provável do que ser atingido por um raio. A Threadless e outras empresas do ramo deveriam oferecer mais prêmios escalonados e dividir mais riscos e lucros. O desperdício social gerado pelas concorrências diminui a participação da comunidade com o decorrer do tempo. Se os participantes jamais ganham, diminui sua disposição em participar. Hoje, apenas cerca de 6.000 solucionadores de problemas da InnoCentive têm perfil de usuário ativo, o que sugere uma queda de 98,4% na participação. Em contrapartida, plataformas bem desenvolvidas proporcionam valor suficiente a ambas as partes — produtores e consumidores —, para que aumentem seu engajamento no decorrer do tempo. Ninguém consegue viver apenas de prestígio, nem mesmo os melhores programadores e designers.

Elas não impulsionam os efeitos de rede. Muitas das empresas 1.0 de crowdsource nunca atraíram uma comunidade grande o bastante para gerar valor suficiente aos participantes. As boas plataformas entendem a importância dos efeitos de rede, em que quanto mais os participantes interagem dentro de uma plataforma, maior o valor gerado para todos. Justamente por ser singular, um produto da Quirky raramente contribui para o desenvolvimento de outro, enquanto uma corrida da Uber, por exemplo, serve de referência para o preço e a qualidade de outra, e cada pesquisa feita no Google colabora para melhorar os resultados de uma segunda. Henry Chesbrough, uma das mais brilhantes mentes de inovação aberta, observa que o modelo hub and spoke (distribuição radial) da InnoCentive impede que um solucionador de problemas interaja diretamente com outro ao invés de interagir pelo hub. Isso causa atrito no processo de compartilhamento de conhecimento.

Do mesmo modo, as restrições à licença de propriedade intelectual da NineSigma desestimulam o processo de permissionless innovation (inovação sem permissão), segundo o qual terceiros podem explorar novas tecnologias e negócios sem solicitar permissão prévia. Em contrapartida, as plataformas mais bem-sucedidas oferecem interfaces de programação de aplicativos e web (APIs) aos seus IPs e serviços para que qualquer pessoa possa usá-las de novas maneiras. Milhares de empresas deram um novo propósito aos serviços web da Amazon para criar interações comerciais.

Portanto, quem terá sucesso com o crowdsourcing 2.0? O futuro pertence às plataformas que compreendem as regras de design. O sucesso virá para as Airbnbs que começarem com uma interação despojada, as Alibabas que priorizarem o planejamento em vez da integração e as Autodesks cujos objetos de informação de construção reutilizáveis criem uma plataforma de trabalho colaborativa e expansiva para a indústria de construção.
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Marshall W. Van Alstyne é professor da cátedra Everett Lord e presidente do departamento de sistemas de informações da Boston University Questrom School of Business. Também é coautor de Platform Revolution (W.W. Norton & Company, 2016).
Alessandro Di Fiore é o fundador e CEO do European Centre for Strategic Innovation (ECSI) e ECSI Consulting, localizados em Londres e Milão.
Simon Schneider é um empreendedor da internet e diretor britânico do ECSI.
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Tradução: Patrícia Lopes Ribeiro   |   Imagem: shutterstock.com

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