Para ter sucesso na economia global, as empresas contam cada vez mais com uma força de trabalho geograficamente dispersa. Elas formam equipes que oferecem a melhor experiência funcional do mundo todo, combinada a um profundo conhecimento local dos mercados mais promissores. Elas aproveitam as vantagens da diversidade internacional reunindo pessoas das mais variadas culturas e experiências de trabalho e diferentes perspectivas em desafios estratégicos e organizacionais. Tudo isso ajuda as empresas multinacionais a competir no atual ambiente de negócios.

Mas gestores que lideram equipes globais estão enfrentando sérios desafios. Criar grupos de trabalho bem-sucedidos já é bastante difícil quando todos os integrantes são locais e estão no mesmo escritório. Mas, quando os membros das equipes provêm de diferentes países e backgrounds funcionais, e trabalham em diferentes locais, a comunicação pode deteriorar rapidamente, podem ocorrer mal-entendidos e a colaboração pode degenerar em falta de confiança.

Minha experiência em pesquisa, docência e consultoria de mais de 15 anos tem focado nessa dinâmica viciosa e em como evitá-la. Realizei dezenas de estudos e ouvi inúmeros executivos e gestores sobre mal-entendidos em equipes globais que eles integraram ou lideraram, às vezes, com consequências bem onerosas. Mas também encontrei equipes que produziram inovações notáveis, criando milhões de dólares em valor para seus clientes e acionistas.

A diferença básica entre equipes globais que funcionam e que não funcionam está no nível da distância social — grau de conexão emocional entre os membros de equipes. Quando todas as pessoas de uma equipe trabalham no mesmo local, o nível de distância social geralmente é baixo. Mesmo com diferentes backgrounds, as pessoas podem interagir formal e informalmente, cooperar e criar laços de confiança. Elas chegam a uma compreensão comum do significado de certos comportamentos e se sentem próximas e cordiais, o que promove o trabalho em equipe. Colegas de trabalho que estão geograficamente separados, no entanto, não podem se harmonizar e se conectar facilmente, por isso vivenciam altos níveis de distância social e se esforçam para desenvolver interações eficazes. Portanto, mitigar a distância social torna-se o principal desafio de gestão para líderes de equipes globais.

Para ajudar nessa tarefa, desenvolvi e testei uma estrutura para identificar e administrar com sucesso a distância social. Chama-se estrutura SPLIT (acrônimo de structure, process, language, identity, tecnology), com cinco componentes — estrutura, processo, idioma, identidade e tecnologia — e cada um pode ser uma fonte de distância social. Nas próximas páginas explico
como esses componentes podem levar à desorganização da equipe e descrevo como líderes talentosos podem resolver — ou evitar — problemas.

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Estrutura e percepção do poder
No contexto de equipes globais, os fatores estruturais que determinam a distância social são localização, quantidade de locais onde os membros das equipes se encontram e quantos trabalham em cada local.

A principal questão aqui é a percepção de poder. Se a maioria dos integrantes de uma equipe se encontra na Alemanha, por exemplo, com dois ou três nos Estados Unidos e na África do Sul, haverá uma sensação de que os membros alemães terão mais poder. O desequilíbrio gera uma dinâmica negativa. Pessoas do grupo maior (maioria) podem se ressentir do grupo minoritário, acreditando que este último tentará escapar contribuindo com uma cota menor, enquanto os membros do grupo minoritário tendem a acreditar que a maioria está tentando usurpar o pouco poder e voz que têm.

A situação se agrava quando o líder se encontra no mesmo local da maioria, ou mais perto da sede da companhia: membros de uma equipe local tendem a ignorar as necessidades e contribuições de seus colegas de outros locais. Essa dinâmica pode ocorrer mesmo quando todos pertencem ao mesmo país: as cinco pessoas que trabalham, por exemplo, em Pequim podem ter uma forte lealdade entre si e o hábito de excluir seus dois colegas de Xangai.

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Quando membros da equipe geograficamente dispersa sentem desequilíbrio de poder, normalmente acabam sentindo que nos grupos há pessoas enturmadas e não enturmadas. Veja o caso de uma equipe global de marketing de uma companhia farmacêutica multinacional sediada nos Estados Unidos. O líder e a equipe central de estratégia para as Américas trabalhavam na sede da empresa, perto de Boston. Um grupo menor em Londres e só uma pessoa em Moscou se encarregavam dos mercados na Europa. Três outros membros da equipe, que dividiam o tempo entre Cingapura e Tóquio, eram responsáveis pela estratégia na Ásia. O quadro “Perspectivas de uma equipe dispersa” ilustra como cada grupo percebia sua situação.

Para entender corretamente o desequilíbrio de poder entre diferentes grupos, o líder não pode esquecer três pontos:

Quem somos. A equipe é uma entidade única, mesmo que cada membro seja bem diferente dos outros. O líder deve sensibilizar as pessoas para as diferenças, mas procurar estabelecer pontes e promover a unidade. Tariq, um líder de 33 anos em ascensão numa empresa global, foi designado para liderar uma divisão com 68 pessoas procedentes de 27 países, que falavam 18 idiomas e com idade entre 22 e 61 anos. Dois anos antes de assumir o cargo, o desempenho do grupo vinha declinando acentuadamente e a satisfação dos funcionários tinha despencado. Tariq percebeu que a equipe tinha se fragmentado em subgrupos de acordo com o idioma e a localização. Para unir novamente as pessoas, ele introduziu um mote no grupo (“somos diferentes, embora um”), criou oportunidades para que funcionários discorressem sobre sua cultura e instituiu uma política de tolerância zero para demonstrações de insensibilidade cultural.

O que fazemos. É importante lembrar os membros da equipe de que eles compartilham um objetivo comum e que devem direcionar sua energia para a unidade de negócio ou metas corporativas. O líder deve destacar periodicamente como o trabalho de todos se enquadra na estratégia geral da empresa e como isso contribui para melhorar a posição da empresa no mercado. Durante uma teleconferência semanal, por exemplo, o líder da equipe global deve avaliar o desempenho do grupo em relação aos objetivos da empresa. Ele também deve discutir o nível geral de foco e perspicácia que a equipe precisa para enfrentar a concorrência.

Estou lá por você. Membros da equipe que trabalham longe do líder precisam manter contato frequente com ele. Um telefonema rápido ou um email pode fazer toda a diferença, pois indica quanto sua contribuição é importante. Um executivo em Dallas, Texas, por exemplo, herdou um grande grupo na Índia como parte de uma aquisição. Ele fez questão de envolver os funcionários em decisões importantes, contatá-los com frequência para discutir projetos em andamento e agradecer pelo bom trabalho que estavam realizando. Ele chegou a chamar os membros da equipe pessoalmente para dar-lhes folga no dia do aniversário. A atitude do líder agradou tanto, que a equipe se tornou mais coesa.

O processo e a importância da empatia
É praticamente desnecessário dizer que empatia ajuda a reduzir a distância social. Se colegas têm a possibilidade de conversar informalmente em volta do cafezinho — seja sobre trabalho ou sobre assuntos pessoais —, certamente desenvolverão a empatia que os ajudará a interagir produtivamente em contextos mais formais. Como membros de equipes geograficamente dispersos não dispõem de tempo para contato pessoal regular, eles estão menos propensos a desenvolver um senso de compreensão mútua. Para estimular esse ponto, líderes de equipes globais precisam garantir que os seguintes “momentos intencionais” sejam incluídos no processo virtual de encontros.

Feedback sobre interações de rotina. O comportamento diário de membros de equipes globais pode inadvertidamente enviar sinais falsos. Julie, engenheira química francesa, e seus colegas de equipe em Marselha só checavam e respondiam a seus emails pela manhã, no início do expediente, para evitar interrupções ao longo do dia de trabalho. Mas eles não tinham noção de que essa prática sempre resultava no atraso de uma noite na correspondência com seus colegas americanos, o que contribuía para a desconfiança. Somente quando Julie visitou o escritório da equipe na Califórnia é que o grupo francês percebeu o problema. Obviamente, visitas face a face não são a única forma de perceber essas peculiaridades. Membros de equipes remotas também podem usar o telefone, email ou até videoconferência para entrar em contato com outros integrantes do grupo e perguntar como está indo a colaboração. A questão é que líderes e membros de equipes globais precisam induzir ativamente esse tipo de “conhecimento refletido”, ou consciência de como os outros os veem.

Tempo desestruturado. Pense na sua última reunião presencial. Durante os primeiros minutos, antes do início da discussão da pauta, como estava o ambiente? As pessoas trocavam ideias sobre o tempo, os filhos, o novo restaurante da cidade? Comunicação desestruturada como essa é positiva porque permite o desdobramento orgânico do processo que precisa ocorrer em todas as relações de negócios — compartilhando conhecimento, coordenando e monitorando interações e construindo relacionamentos. Mesmo quando as pessoas estão dispersas por diferentes países, conversar sobre amenidades ainda é uma forma poderosa de promover a confiança. Por isso, quando convocar a próxima reunião de sua equipe, reserve cinco minutos para conversas desestruturadas antes de passar para a pauta da reunião.

Tempo para discordar. Líderes deveriam encorajar a discordância tanto sobre as tarefas da equipe como sobre o processo de execução. Obviamente o desafio é apaziguar os ânimos. Tratar reuniões como oportunidade de brainstorming reduz o risco de que as pessoas se sintam pressionadas a escolher de que lado se posicionar. Em vez disso, elas devem se sentir à vontade para avaliar itens da pauta e contribuir com ideias. Como líder, faça perguntas para chegar ao xis da questão. Solicite que cada membro da equipe exponha seu ponto de vista sobre cada tópico que você discutir, começando por aqueles com status mais baixo, ou com menos experiência no grupo, para que não se sintam intimidados pelos comentários dos demais. De início, isso pode parecer perda de tempo, mas, se você buscar opiniões diretas, poderá tomar melhores decisões e conseguir o apoio de mais pessoas.

Um desenvolvedor de software de Istambul permaneceu em silêncio durante uma reunião do grupo para evitar conflitos, mesmo assim ele acabou questionando determinado aspecto do projeto de seus colegas. Ele tinha boas razões para se opor à decisão deles, mas o líder da equipe não tolerava divergências e o desenvolvedor não queria prejudicar sua própria posição. No entanto, depois de quatro semanas de projeto, a equipe encontrou exatamente os problemas que o desenvolvedor havia previsto.

Idioma e falta de fluência
Boa comunicação entre colegas leva a um compartilhamento eficaz de conhecimento, tomada de decisão, coordenação e finalmente resultados de desempenho (ver também “Qual é a sua estratégia de idiomas?”, por Tsedal Neeley e Robert Steven Kaplan, HBR, pág. 48, setembro de 2014). Mas, em equipes globais, é inevitável encontrar níveis variáveis de fluência do idioma comum escolhido. E esse pode ser um dos causadores da distância social. Membros da equipe que se comunicam melhor na lingua franca da organização (geralmente inglês) exercem maior influência, enquanto os menos fluentes geralmente ficam inibidos e se retraem. Para mitigar esses efeitos, normalmente a sugestão é insistir para que todos os membros da equipe respeitem três regras de comunicação em reuniões:

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Diminua a predominância. Pessoas muito eloquentes devem se conter e diminuir a velocidade da conversa e usar menos expressões idiomáticas, gíria e referências culturais esotéricas ao se dirigir ao grupo. Elas devem limitar o número de comentários que fazem durante determinado período de tempo, dependendo do ritmo da reunião e do assunto em discussão.

Aumente o grau de participação. Pessoas menos fluentes devem monitorar a frequência de suas respostas em reuniões para garantir sua participação. Em alguns casos, é até melhor pedir que elas definam metas para o número de comentários que fazem em determinado período. Não permita que falem em seu próprio idioma e que tenham um colega tradutor, porque isso pode alienar os outros. Da mesma forma que pessoas mais fluentes, as menos fluentes no idioma também precisam confirmar continuamente se foram entendidas. Encoraje-as a perguntar sempre se os outros estão acompanhando. Similarmente, como ouvintes, as pessoas devem ser incentivadas a se manifestar quando não entendem alguma coisa. Pode ser difícil para os não nativos dar esse passo, no entanto, isso evita que sejam marginalizados.

Dose a participação para garantir a inclusão. Conseguir o envolvimento num comportamento de boa comunicação é a parte mais fácil. Mas transformar o comportamento em prática exige gestão dinâmica. Líderes de equipes globais precisam observar atentamente quem contribui e quem não contribui, e deliberadamente solicitar participação espontânea de pessoas menos fluentes. Às vezes, também pode ser necessário pedir que os interlocutores no idioma dominante diminuam o grau de participação para garantir que as propostas e perspectivas de pessoas menos fluentes sejam ouvidas.

O líder de uma equipe global sediado em Dubai exigia que todos os seus subordinados afixassem as três regras de comunicação em suas áreas de trabalho. Ele logo notou que um membro de equipe europeia com forte sotaque começou a participar da discussão pela primeira vez desde que tinha se juntado ao grupo, 17 meses antes. As três regras ofereceram a essa pessoa permissão, oportunidade e responsabilidade para falar. Como líder, você pode usar a mesma tática com sua equipe, distribuindo cópias do quadro “Regras de engajamento em reuniões de equipe”.

Identidade e incompatibilidade de percepções
Equipes globais trabalham mais tranquilamente quando os membros “entendem” a origem de seus colegas. No entanto, decifrar a identidade de alguém e descobrir formas de se relacionar está longe de ser simples. Pessoas definem-se segundo uma infinidade de variáveis — idade, gênero, nacionalidade, etnia, religião, ocupação, preferências políticas e assim por diante. E embora o comportamento possa ser revelador, comportamentos específicos podem significar diferentes coisas, dependendo da origem da pessoa. Se na América do Norte, por exemplo, olhar direto nos olhos pode inspirar confiança e honestidade, em outras partes do mundo contato visual direto pode ser entendido como grosseria ou ameaça. Mal-entendidos como esse são uma grande fonte de distância social e desconfiança, e líderes globais precisam conscientizar mais suas equipes sobre eles. Isso envolve ensino e aprendizagem.

Aprendendo um com o outro. Ao se adaptar a um novo ambiente cultural, um líder experiente deve evitar fazer suposições sobre o significado de comportamentos. Retroceda, observe e ouça. Nos Estados Unidos, quando alguém afirma “sim, posso fazer isso”, provavelmente quer dizer que está disposto e é capaz de fazer o que foi pedido. Na Índia, no entanto, a mesma afirmação pode simplesmente sinalizar que a pessoa vai tentar — e não que está certa de que vá conseguir. Por isso, antes de tirar conclusões, faça muitas perguntas. No exemplo que acabamos de descrever, você pode sondar para descobrir se o membro da equipe antecipa qualquer objeção ou se precisa de mais incentivos. Pedir essa informação pode levar a um insight maior sobre como a pessoa realmente se sente sobre a execução da tarefa.

O processo de dar e receber fazendo perguntas estabelece uma comunicação de duas vias entre líderes e membros da equipe. E se o líder solicitar input regularmente, agindo mais como aluno do que como especialista com conhecimento disfarçado, ele encorajará outras pessoas da equipe, levando-as a participar mais livre e eficazmente. Um executivo na China, que não falava chinês, dependia demais de sua equipe local durante as reuniões com clientes para poder entender melhor as percepções dos clientes sobre as interações e para avaliar a adequação de seu próprio comportamento. Sua equipe começou a se sentir indispensável ao desenvolvimento do relacionamento com o cliente e sentiu-se valorizada, o que a motivou a ter um desempenho ainda melhor.

Nesse modelo, todos são professores e aprendizes, permitindo que as pessoas progridam além de seu papel tradicional. Membros de equipes assumem mais responsabilidade pelo desenvolvimento da equipe como um todo. Líderes aprendem a ver a si mesmos como um processo inacabado, e por isso estão mais dispostos a ajustar seu estilo para refletir as necessidades da equipe. Eles ensinam, mas também facilitam, ajudando a equipe a analisar suas observações e entender a verdadeira identidade uns dos outros.

Um caso em questão. Observe a experiência de Daniel, líder de uma equipe multinacional recém-formada espalhada por quatro continentes. Numa teleconferência ele pediu que as pessoas discutissem determinada estratégia para atingir um novo mercado numa região desafiadora. Foi a primeira vez que propôs um tópico em que as opiniões foram bastante divergentes.

Daniel observou que Theo, membro da equipe israelense, interrompia Ângela, membro da equipe de Buenos Aires, sistematicamente, e suas ideias estavam em desacordo. Embora tentado a intervir e agir como juiz, Daniel se conteve. Para sua surpresa, nem Theo nem Ângela se sentiram frustrados. Eles iam para a frente e para trás reforçando suas posições, fazendo referências a práticas e resultados típicos de negócios em seu respectivo país, mas continuaram comprometidos em chegar a um consenso com o grupo.

No fim da reunião, Daniel compartilhou suas observações com a equipe, tratando não só do conteúdo da discussão, mas também da forma como ela ocorreu. “Theo e Ângela”, ele observou, “quando vocês começaram a discutir suas ideias, eu me preocupei pensando que vocês dois pareciam não estar sendo ouvidos ou não tendo a chance de expor completamente suas ideias. Mas agora os dois parecem satisfeitos por terem apresentado seus argumentos, articulado perspectivas culturais e nos ajudado a dar nossos próximos passos. Não é verdade?”

Theo e Ângela confirmaram as observações de Daniel e forneceram outro detalhe contextual: seis meses antes eles tinham trabalhado juntos em outro projeto — uma experiência que lhes permitiu estabelecer seu próprio estilo de relacionamento mútuo. A habilidade dos dois em reconhecer e navegar pelas diferenças culturais foi benéfica para toda a equipe. Não só ajudou a fazer o trabalho avançar, mas também mostrou que conflitos não precisam criar distância social. E Daniel recebeu mais informação sobre Theo e Ângela, o que o ajudou a administrar a equipe eficazmente no futuro.

A tecnologia e o desafio da conexão
Os modos de comunicação usados por equipes globais precisam ser cuidadosamente considerados, porque a tecnologia pode tanto reduzir como aumentar a distância social.

Videoconferências, por exemplo, permitem rica comunicação em que tanto contexto como emoções podem ser notados. Emails oferecem maior facilidade e eficiência, mas são ineficazes nas pistas contextuais. Ao tomar decisões sobre a tecnologia a ser usada, o líder precisa perguntar o seguinte:

A comunicação precisa ser instantânea? Teleconferências e videoconferências permitem conversas em tempo real (instantâneas). Emails e alguns formatos de mídias sociais requerem que o usuário espere pela resposta do interlocutor. Escolher entre formas de comunicação instantânea ou retardada pode ser particularmente desafiador para equipes globais. Quando as equipes abrangem vários fusos horários, um telefonema, por exemplo, pode não ser conveniente para ninguém. O líder da equipe japonesa de uma multinacional americana afirma: “Eu participo de teleconferências com executivos globais três a quatro dias por semana. Na maioria das vezes, elas começam às 21 horas ou às 22 horas. Se as reuniões fossem durante o dia, seria muito melhor para mim. Mas estamos no Extremo Oriente e a sede está nos Estados Unidos, então precisamos fazer o melhor possível para todos”.

Tecnologias instantâneas são valiosas quando líderes precisam persuadir outras pessoas a adotar seu ponto de vista. Mas se eles simplesmente querem trocar informações, então métodos não imediatos como emails são mais simples, mais eficientes e menos problemáticos para a vida das pessoas. Líderes também precisam considerar as dinâmicas interpessoais das equipes. Se a equipe tem um histórico de conflitos, opções tecnológicas que limitam oportunidades de trocas emocionais em tempo real podem levar a melhores resultados.

Em geral, as evidências sugerem que a maioria das empresas depende demais de comunicação retardada. Pesquisa recente com aproximadamente 10 mil funcionários da área de informação em 17 países mostrou que 94% dos funcionários relataram usar emails, mas somente 33% tinham participado de videoconferências no computador pessoal (com aplicativos como Skype e Viber) e apenas 25% usavam videoconferências nas salas. Esses números certamente mudarão com o tempo, à medida que as ferramentas evoluírem e os usuários se acostumarem mais com elas, mas líderes precisam escolher seu formato criteriosamente: instantâneo ou retardado.

Preciso reforçar a mensagem? Líderes experientes se comunicam por meio de plataformas múltiplas para garantir que a mensagem foi entendida e será lembrada. Se um executivo pede, eletronicamente, a um membro de sua equipe que faça anotações num registro diário de trabalho, o líder deve enviar em seguida um texto ou conversar para ter certeza de que o membro da equipe viu a solicitação e está ciente de sua urgência.

Comunicação redundante também é eficaz para líderes que estão preocupados em convencer outras pessoas da importância de sua mensagem. Greg, diretor de projeto de uma organização de equipamentos médicos, descobriu que sua equipe estava ficando para trás no desenvolvimento de um produto. Ele convocou uma reunião de emergência para discutir o assunto e explicou os novos protocolos corporativos para a liberação de novos produtos, que ele acreditava colocaria o projeto de volta no caminho certo.

Durante essa reunião inicial, ele ouviu as preocupações das pessoas e apresentou suas questões em tempo real. Embora acreditasse que tinha deixado clara sua posição e obtido o apoio verbal necessário, imediatamente após a reunião ele enviou um email cuidadosamente redigido a todos os participantes reiterando as mudanças acordadas e pedindo que todos o assinassem eletronicamente. Essa comunicação redundante ajudou a reforçar a aceitação de suas ideias e aumentou a probabilidade de que seus colegas realmente implementariam os novos protocolos.
Estou liderando pelo exemplo? Membros de equipe captam muito rapidamente as preferências pessoais dos líderes em relação à tecnologia de comunicação. Um líder que deseja encorajar as pessoas a usar videoconferência deve ele mesmo se comunicar por esse meio. Se ele quer que os funcionários telefonem uns para os outros, ele mesmo deve usar o telefone com frequência. E se ele quer respostas rápidas para seus emails, precisa dar o exemplo.

FLEXIBILIDADE E CONSIDERAÇÃO pela diversidade estão no centro da gestão de equipes globais. Líderes precisam esperar que problemas e padrões mudem ou se repitam à medida que as equipes mudam, debandam e se reagrupam. Mas existe pelo menos uma constante: para administrar eficazmente a distância social, maximizar os talentos e envolver os membros da equipe, líderes precisam estar atentos a todas as dimensões do SPLIT. Decisões sobre estrutura criam oportunidades para bons processos, que podem mitigar dificuldades provocadas por diferenças de idioma e questões de identidade. Se os líderes agirem nesse fronte e ao mesmo tempo organizarem a tecnologia para melhorar a comunicação entre colegas geograficamente dispersos, a distância social certamente não aumentará — mas diminuirá. Quando isso acontece, as equipes podem se tornar verdadeiramente representativas de uma “vila global” — não apenas por causa de sua formação internacional, mas também porque seus membros sentem confiança mútua e uma sensação de “parentesco”. Eles podem então adotar e praticar interações inovadoras, respeitosas e revolucionárias que promovem o avanço das melhores ideias.

Tsedal Neeley é professora associada da Harvard Business School e fundadora da consultoria Global Matters.

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