O escritório aberto

tem muitos críticos hoje em dia. Mas continua sendo a forma predominante de design de local de trabalho, por um motivo: pode estimular a colaboração, promover a aprendizagem e nutrir uma cultura forte. A ideia é correta. Mas muitas vezes, infelizmente, é mal executada — mesmo como uma forma de apoiar a colaboração.

 

Há um ritmo natural para a colaboração. As pessoas precisam se concentrar sozinhas ou em duplas para gerar ideias ou processar informações. Depois, reúnem-se em grupo para trabalhar com base nessas ideias ou desenvolver um ponto de vista comum. E depois se separam de novo para dar os próximos passos. Quanto mais exigentes os esforços de colaboração, mais os indivíduos precisam intercalá-los com momentos de tempo privado para pensar ou se reenergizar.

As empresas tentam há décadas encontrar o ponto de equilíbrio entre o espaço de trabalho público e o privado que melhor apoie a colaboração. Em 1980, nosso estudo mostrou que 85% dos funcionários nos EUA diziam que precisavam de lugares para se concentrar sem distrações — e 52% afirmavam que não tinham esse lugar. No fim dos anos 1990, a maré tinha virado: apenas 23% dos funcionários queriam maior privacidade, enquanto 50% diziam que precisavam de mais acesso a outras pessoas e 40% queriam maior interação. As organizações passaram então a adotar espaços abertos que facilitassem a colaboração, encolhendo áreas para o trabalho individual. Mas talvez o pêndulo tenha oscilado demais: nosso estudo indica agora que, mais uma vez, as pessoas sentem uma necessidade premente de maior privacidade, não só para fazer tarefas que exigem bastante concentração, mas também para lidar com a intensidade do trabalho de hoje.

O espaço aberto é apenas um dos culpados pelo ataque à nossa privacidade. O maior foco no trabalho colaborativo significa que raramente estamos sozinhos — e a onipresença de dispositivos móveis significa que estamos sempre acessíveis. Diante dessas pressões, não é de surpreender que o número de pessoas que dizem não conseguir se concentrar em seu local de trabalho tenha subido 16% desde 2008 e o total daqueles que não têm acesso a lugares silenciosos para se concentrar numa tarefa tenha aumentado 13%. Enquanto isso, as pessoas estão descobrindo que é mais difícil controlar quem tem acesso a suas informações pessoais, tanto no trabalho como em outros lugares. Nada menos que 74% das pessoas que entrevistamos disseram estar mais preocupadas com sua privacidade agora do que há dez anos.

Sair do escritório para trabalhar em casa ou em lugares como cafés e bibliotecas não é a solução — pelo menos, não a longo prazo. Muito trabalho remoto cria seu próprio conjunto de problemas, tais como transferência reduzida de conhecimento, queda do engajamento, desconexão cultural e uma série de novas distrações. Além, é claro, de dificultar a colaboração.

A Steelcase estuda a questão da privacidade desde os anos 1980. Já trabalhamos com milhares de organizações em muitos setores para criar ambientes de escritório aberto. Recentemente, estudamos locais de trabalho e trabalhadores na Europa, América do Norte e Ásia, usando levantamentos, pesquisa etnográfica, observações e entrevistas para atualizar nosso conhecimento. Apresentamos aqui novas percepções sobre a natureza da privacidade e oferecemos estratégias para permitir que os funcionários deem uma escapada sem ir embora.

Redefinindo a privacidade no trabalho

Tradicionalmente, os estudiosos — e arquitetos — definem a privacidade no trabalho em termos físicos: acústica (podemos ouvir uns aos outros?), visual (podemos ver uns aos outros?) e territorial (tenho um lugar só para mim?). Mas, no local de trabalho de hoje, estamos sempre conectados, sempre acessíveis e, até certo ponto, sempre encontráveis, tanto no sentido físico como no virtual. Esta acessibilidade pode aumentar nossas interações, mas também pode nos fazer sentir superexpostos.

Por isso, precisamos repensar nossos pressupostos básicos sobre privacidade. Na Steelcase, acreditamos que a privacidade tenha duas dimensões distintas.

Controle da informação. Os funcionários travam hoje uma batalha constante para proteger e controlar o acesso a suas informações pessoais. No período de um dia, transitamos constantemente entre revelar e esconder certos aspectos de nós mesmos e de nosso trabalho: quem precisa acessar esses arquivos do projeto? Como posso impedir colegas de ver informações sensíveis na tela de meu computador? Onde posso ter uma conversa confidencial sem ser ouvido? Posso ler um artigo ou checar meu Twitter em minha mesa sem temer que as pessoas pensem que estou perdendo tempo?

A tecnologia desafiou ainda mais nosso senso de soberania pessoal. As mídias sociais, em particular, têm feito mais do que qualquer outro elemento para comprometer nossa capacidade de controlar nossas informações. O Facebook, por exemplo, permite que selecionemos o que compartilhar sobre nós — mas só até certo ponto. Mesmo quem deixa de lado os sites sociais populares tem dificuldade em se esconder da Google. E, se realmente não quisermos que nossos colegas de trabalho saibam onde vivemos, que religião praticamos, que música ouvimos e quantos anos temos? Temos de tomar decisões conscientes sobre como gerenciamos nossas informações pessoais e atuar de forma vigilante com base nessas decisões. Se não fizermos isso — e a maioria de nós não faz —, vamos nos sentir desconfortavelmente vulneráveis.

 

 

Controle do estímulo. A segunda dimensão da privacidade abrange os ruídos e outras distrações que quebram a concentração ou inibem a capacidade de se concentrar. O controle do estímulo é, de certa forma, mais variável e idiossincrático que o controle da informação. O que é distração para uma pessoa pode ser um som reconfortante para outra. E nossa noção de distração pode mudar a qualquer dia. Algumas vezes podemos considerar agradável escutar música de fundo, mas outras vezes isso pode ser irritante. Independentemente de como as definamos, todos nós precisamos de formas de controlar as distrações.

 

 

Fundamentalmente, o controle do estímulo governa a capacidade de concentrar a atenção. No que se refere ao design de escritório, é útil saber que a neurociência identifica três modos básicos de atenção. O primeiro é a atenção controlada: trabalhar numa tarefa que exige intensa concentração (como escrever ou pensar profundamente) e, deliberadamente,
evitar os pensamentos não relacionados e inibir os estímulos externos. Quando estamos nesse modo, as interrupções e outras distrações não são bem-vindas, e nossa necessidade de controlar o ambiente que nos rodeia aumenta.

O segundo modo é a atenção voltada para o estímulo: mudar o foco quando algo atrai a nossa atenção. Quando estamos fazendo tarefas de rotina — respondendo a e-mails, agendando reuniões ou recuperando o atraso em algum trabalho administrativo —, podemos tolerar e até gostar de distrações. Muita gente prefere fazer tarefas de rotina em ambientes abertos, sociais ou ativos.

O terceiro modo é chamado de rejuvenescimento — as pausas periódicas que fazemos ao longo do dia para descansar da concentração. É um descanso para nossos cérebros e corpos e, muitas vezes, uma oportunidade para interagir socialmente ou expressar emoções que estávamos contendo com rédea curta. Para esse rejuvenescimento, as pessoas podem buscar um ambiente altamente estimulante ou um local tranquilo, dependendo da preferência pessoal.

A necessidade de controlar o estímulo quando nos alternamos entre os três modos de atenção significa que precisamos de espaços de trabalho variados, que proporcionem maior ou menor privacidade. O desafio é encontrar o equilíbrio adequado entre social e privado e oferecer espaços que melhorem os três modos.

 

 

A privacidade em diferentes culturas

Embora a necessidade de privacidade seja universal, as formas como é experimentada variam entre as culturas. Para entender melhor as semelhanças e diferenças ao redor do mundo, a Steelcase fez uma parceria com a empresa de pesquisa global Ipsos para realizar estudos em 14 países. Depois, sintetizamos os dados com nossa pesquisa etnográfica. Em sua maioria, os resultados foram compatíveis com os estudos anteriores, mas alguns nos surpreenderam.

As atitudes em relação ao espaço pessoal diferem bastante entre os países. Os alemães alocam em média 29,7 metros quadrados por funcionário. Os americanos, 17,6. Na Índia e na China, o espaço de trabalho é de 6,5 e 4,6 metros quadrados, respectivamente. Apesar de seus espaços serem relativamente pequenos, tanto os indianos como os chineses se mostram bastante satisfeitos com seus ambientes de trabalho em termos de capacidade de concentração e trabalho sem perturbação.

Esta constatação aponta para uma diferença cultural significativa: na China, as pessoas não veem a privacidade individual da mesma forma que os ocidentais. O trabalhador chinês está mais preocupado com o controle da informação: manter a privacidade dos dados pessoais e refugiar-se da sensação de estar sendo observado. Assim, na China, onde os escritórios são organizados para que os gestores possam ficar de olho nos trabalhadores, as pessoas tendem a buscar refúgio nos corredores ou banheiros para ter um momento a sós. Escritórios que permitem que os trabalhadores fiquem de costas para a parede são considerados de primeira linha. Na Índia, não é incomum que os funcionários busquem bolsões de privacidade — em recantos desocupados na periferia dos espaços de trabalho, em áreas de armazenamento ou junto das paredes.

Já entre os trabalhadores ocidentais, a questão do controle do estímulo tende a ser a principal preocupação: apenas 55% dos funcionários que entrevistamos disseram ser capazes de trabalhar em grupo sem ser perturbados. Menos de metade disse que pode escolher onde trabalhar no escritório, conforme a tarefa em mãos. Em nossa pesquisa, o adjetivo que os americanos usaram com maior frequência para descrever seus espaços de trabalho foi “estressante”. O adjetivo que os chineses mais usaram foi “relaxante”. (É verdade que, na China, é perfeitamente aceitável tirar uma soneca no trabalho.)

No entanto, quando se trata de concentração no trabalho, os americanos dão notas relativamente altas a seus ambientes de escritório, apesar das reclamações verbais feitas nas mídias sociais e em outros lugares. Surpreendentes 70% dos trabalhadores nos EUA disseram que seu local de trabalho proporciona condições para se concentrar facilmente. Como os cubículos ainda dominam a paisagem dos escritórios americanos, e são alocadas mais áreas para espaços de trabalho individuais do que para atividades colaborativas, acreditamos que as frustrações relatadas estejam sendo agravadas não pelo ambiente físico, mas por outros fatores — tais como o ritmo intenso de trabalho.

No geral, os trabalhadores em países europeus (exceto na Holanda) foram os mais insatisfeitos com sua capacidade de controlar sua privacidade e se mostraram mais propensos à insatisfação com seu ambiente de trabalho. Dos trabalhadores classificados em nossa pesquisa como os mais insatisfeitos e desmotivados, 53% são da França, Alemanha, Espanha e Bélgica. A norma cultural nesses países é a de que o trabalho ocorre no escritório, geralmente em um espaço de trabalho específico, e as oportunidades de ficar a sós ou alcançar níveis maiores de privacidade são geralmente limitadas. Na Holanda, por outro lado, há maior disposição em deixar as pessoas trabalharem em uma variada gama de espaços, dentro e fora do escritório.

Embora privacidade signifique coisas diferentes em países diferentes, nosso estudo mostrou que a satisfação com o local de trabalho e a motivação estão profundamente vinculados a um senso de controle sobre o próprio ambiente. Em nosso estudo, 98% dos funcionários mais motivados relataram que tinham “a capacidade de se concentrar facilmente” em seu local de trabalho, assinalando que essa característica é um dos principais fatores de sua satisfação. No grupo dos mais motivados, também foi alta a porcentagem de quem disse que é “capaz de trabalhar em equipe sem ser perturbado” e “capaz de escolher onde trabalhar no escritório, conforme a tarefa em mãos” — outros fatores cruciais para a alta motivação e satisfação. Já os funcionários altamente desmotivados e insatisfeitos afirmaram sofrer com as perturbações e sentir que têm muito pouco controle sobre onde e como trabalham. Apenas 15% disseram poder se concentrar facilmente.

 

 

Estratégias pessoais de privacidade

Além da cultura local, fatores como a cultura organizacional, o tipo de tarefa a fazer, o estado de espírito e a personalidade individual definem o nível de privacidade de que as pessoas necessitam e a forma de consegui-lo. Por exemplo, os introvertidos tendem a gravitar em torno de lugares onde sentem ter maior controle sobre o estímulo. O recente estudo de Susan Cain sobre os introvertidos argumenta que eles não são tímidos — em vez disso, são mais sensíveis a estímulos do que os extrovertidos. Nosso
estudo apontou cinco estratégias de privacidade que as pessoas usam, às vezes inconscientemente, para controlar tanto o estímulo como a informação.

Anonimato estratégico. Alguns de nós encontram profunda privacidade no meio de uma multidão de estranhos, Quando as pessoas vão a um café para fazer uma tarefa que exige concentração, elas geralmente estão tentando inibir as distrações sociais que enfrentam em seu local de trabalho. Uma pesquisa de Ravi Mehta, Rui Zhu e Amar Cheema publicada recentemente no Journal of Consumer Research mostra que trabalhar num ambiente com um nível moderado de ruído de fundo pode melhorar o desempenho em tarefas criativas. Muitas pessoas gostam do zumbido de atividade nos cafés ou aeroportos, onde podem trabalhar, ler ou relaxar sem ser perturbadas. O fundamental é que isso é estratégico: os indivíduos escolhem quando e como se tornar anônimos.

Exposição seletiva. No mundo de hoje, onde nossas informações pessoais estão sendo compartilhadas e requisitadas por novos meios em graus exponencialmente mais altos, os limites entre o que é e o que não é privado estão mudando constantemente. Os indivíduos escolhem revelar algumas informações a certas pessoas ou grupos, enquanto compartilham informações diferentes com outros. No sentido físico, isso pode ser o equivalente a decidir se devemos compartilhar um documento particular com um colega do escritório ou escolher quais objetos pessoais exibir no trabalho.

 

 

Confidência protegida. Privacidade não significa apenas estar sozinho. Há muitos contextos no local de trabalho em que grupos de indivíduos precisam ter conversas privadas. Alguns momentos de confidência protegida, como avaliações de desempenho, podem ser programados e planejados. Mas o mais comum é que as confidências ocorram de forma espontânea, como quando colegas precisam discutir um problema sensível que apareceu, e nessas horas pode ser difícil encontrar uma sala de reuniões disponível. Nos locais de trabalho bastante abertos, vemos maior demanda por salas de projetos ou reuniões às quais os funcionários possam ter fácil acesso, onde se sintam seguros compartilhando confidências.

Escudo intencional. As pessoas dizem que se sentem “violadas” quando acreditam estar sendo observadas ou ouvidas. Elas usam várias táticas para se proteger. Muitas vezes vemos pessoas indo para um local fechado para atender a um telefonema, ou para áreas públicas onde é menos provável que suas conversas sejam interceptadas. Muitas evitam trabalhar em espaços onde não podem ver colegas se aproximando. Outras criam um escudo intencional guardando para si seus pensamentos, protegendo assim suas ideias individuais para que possam desenvolver um ponto de vista sem a influência distraidora do “pensamento de grupo” ou da pressão de colegas.

Solidão proposital. O isolamento é, em grande parte, uma questão de circunstância e estado de espírito: sua localização física, seus hábitos e suas atitudes podem conspirar para fazer você se sentir isolado de um grupo. Mas a solidão à qual nos referimos aqui é intencional: você escolhe conscientemente se separar de um grupo para se concentrar, repor energias, expressar emoções ou fazer atividades pessoais. Algumas pessoas podem escolher um espaço fechado onde tenham privacidade visual e acústica caso precisem descansar ou se concentrar intensamente em um projeto. Outras podem decidir almoçar no canto mais vazio e escondido do refeitório.

Estratégias organizacionais de privacidade

À medida que as organizações forem entendendo a necessidade de privacidade no trabalho, elas deverão também reconhecer que a privacidade não compromete a colaboração. Na verdade, melhorando a privacidade, você pode enriquecer e fortalecer as atividades colaborativas.

As organizações têm uma série de estratégias que podem ser adotadas, mas o sucesso de qualquer uma delas depende de uma cultura de apoio que dê aos funcionários o controle sobre onde e como eles trabalham e como gerenciam sua privacidade. As culturas são criadas e reforçadas quando as pessoas apresentam certos comportamentos ao longo do tempo e esses comportamentos são articulados, adotados e apoiados em toda a organização. Os líderes que são modelos do comportamento desejado dão uma permissão implícita para que os outros sigam seu exemplo, além de transmitir a mensagem de que “é assim que se trabalha aqui”.

Algumas estratégias exigem investimento em novos tipos de espaço, mas outras requerem apenas pequenas reconfigurações, juntamente com mudanças comportamentais e culturais. Aqui estão quatro opções eficazes:

Protocolos. As organizações podem estabelecer regras que definam os comportamentos aceitáveis em relação à privacidade. Os protocolos podem abranger a empresa inteira ou ser específicos para determinados departamentos, horários ou lugares. Por exemplo, uma organização pode decidir designar uma hora específica para trabalho em silêncio em um ou vários locais. Ou pode decidir que só se pode ouvir música com fones de ouvido. Os líderes devem comunicar claramente os protocolos e explicar os motivos para sua adoção. Muitos protocolos para locais de trabalho perdem força e acabam sendo ignorados quando as pessoas não os entendem ou esquecem que tipo de comportamento é adequado. Para manter o cumprimento dessas práticas, incentive conversas amigáveis, mas francas, quando os protocolos forem quebrados e deixe claras as consequências de reincidências.

Sinalização. Os sinais são semelhantes aos protocolos, mas, em vez de ser estabelecidos pela organização, são adotados pelos próprios funcionários para comunicar seus requisitos de privacidade. Em muitos escritórios, fones intra-auriculares são uma forma aceita de sinalizar “não perturbe” —­ algumas pessoas usam enormes headphones com cancelamento de ruído para tornar esse aviso ainda mais óbvio. As pessoas também podem sinalizar um desejo de privacidade pela forma como se posicionam em uma sala: ficar de frente para os outros encoraja a interação; manter-se atrás de um biombo ou de uma planta grande significa “estou tentando ficar sozinho”.

Os funcionários podem encontrar uma série de objetos ou dispositivos para ajudá-los a estabelecer limites de privacidade com seus colegas. Mas nem o dispositivo mais sofisticado vai dar resultado se não for apoiado por uma cultura que respeite a necessidade de privacidade dos indivíduos. Os líderes devem deixar claro que os funcionários precisam respeitar os sinais de necessidade de privacidade nos espaços abertos e apoiar os esforços dos indivíduos para controlar sua informação e seu estímulo.

Planejamento estratégico do espaço. Há duas abordagens preliminares de design para acomodar necessidades de privacidade no espaço físico de trabalho: o modelo distribuído e o modelo de zona. No modelo distribuído, os espaços que apoiam o controle de estímulo são misturados com áreas para trabal
ho tanto individual como em grupo. Esse modelo permite que as pessoas alternem com maior facilidade os modos de trabalho. Por exemplo, um funcionário pode precisar se concentrar profundamente durante os preparativos para uma reunião, ir para uma sala de projeto ao lado para colaborar e depois sair dali com alguma outra pessoa para ambos se concentrarem em uma tarefa. A proximidade física desses espaços facilita a troca rápida entre modos de trabalho.

O modelo de zona define certos locais dentro do espaço mais amplo de trabalho como espaços privados, silenciosos. As organizações podem designar uma determinada área ou até um andar ou um edifício inteiro como uma espécie de “biblioteca” ou zona de silêncio. Nesse modelo, as zonas de privacidade são fisicamente separadas das áreas abertas. Essa abordagem pode ser especialmente útil para lidar com ruídos perturbadores.

 

 

Ecossistema de espaços. Nossos estudos mostram que os ambientes de trabalho de maior sucesso são os que proporcionam uma série de espaços — um ecossistema —, permitindo que as pessoas escolham onde e como querem fazer seu trabalho.

Em algumas situações, os indivíduos precisam de seu próprio espaço fechado para uso habitual. Mas a concepção e alocação desse espaço precisa passar a ser baseada na necessidade, não na hierarquia. Por exemplo, muitos executivos recebem escritórios espaçosos, fechados, que muitas vezes ficam vazios por causa de sua agenda de viagens ou reuniões. Eles podem ser reestruturados para permitir que outras pessoas os usem produtivamente quando seus usuários originais não precisam utilizá-los. Assim como outros na organização, muitos líderes, mesmo quando estão nas dependências da empresa, só precisam ter acesso a um espaço fechado para determinadas tarefas.

Quer tenham dono ou sejam compartilhados, os espaços fechados são mais eficazes quando permitem que os usuários controlem o estímulo. O som, por exemplo, viaja como água, infiltrando-se por divisórias e buracos em paredes e tetos. Espaços fechados ajudam a evitar ouvir conversas que todos preferem manter privadas. Esses espaços também devem levar em conta distrações visuais. A tendência de maior transparência tem levado à utilização de mais paredes de vidro, principalmente em espaços situados perto de janelas, mas isso pode provocar a sensação desagradável de “trabalhar num aquário”. Uma simples faixa de vidro fosco é ótima para reforçar a privacidade nessas áreas.

Espaços “blindados” também podem ser usados para fornecer privacidade suficiente para muitas tarefas. Essas áreas são geralmente semifechadas, feitas com paredes de meia altura ou divisórias portáteis. Quando combinados com os protocolos apropriados, esses limites sinalizam “não perturbe”. Eles são especialmente eficazes quando colocados em zonas de silêncio. São também uma solução de baixo custo: em um de nossos espaços, os designers usaram objetos do cotidiano, como livros e plantas, e configurações simples de mobiliário para desencorajar conversas. Sem qualquer comunicação explícita, o espaço disse claramente às pessoas que era destinado ao trabalho individual, silencioso.

OS ESCRITÓRIOS ABERTOS não são inerentemente bons ou ruins. A chave para os espaços de trabalho de sucesso é capacitar os indivíduos, oferecendo opções que lhes permitam controlar seu ambiente de trabalho. Quando podem escolher onde e como trabalhar, eles têm mais capacidade de absorver energia e ideias dos outros e ser reenergizados por momentos a sós. Proporcionar a capacidade de transitar facilmente entre o tempo de grupo e o tempo privado individual cria um ritmo — unir-se para analisar um problema e depois sair para deixar que as ideias se desenvolvam — que é essencial para a organização moderna. 

Christine Congdon é diretora de comunicações de pesquisa da Steelcase. Donna Flynn é diretora da equipe de pesquisa WorkSpace Futures da Steelcase. Melanie Redman é pesquisadora sênior de design do grupo WorkSpace Futures Explorations da Steelcase.

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