Esta prática pouco utilizada pode ser uma poderosa aliada na retenção de funcionários.

Uma empresa internacional de serviços financeiros contratou um gerente de nível médio para supervisionar um departamento com 17 pessoas. Um ano depois, restam apenas oito: quatro se demitiram e cinco foram transferidos.

Para entender o que levou a tantas partidas, um executivo decidiu checar as entrevistas de desligamento dos quatro funcionários que se demitiram e descobriu que todos tinham contado uma história similar, de que o gerente não tinha habilidades essenciais de liderança, como comunicação, visão, estratégia e demonstração de apreço para favorecer o compromisso. Mais importante ainda, as conversas sugeriam um problema sistêmico mais profundo: a organização costumava promover gestores com base na técnica e não nas habilidades gerenciais. O conselho de administração ajustava dessa forma o processo de promoção da empresa.

É claro que o objetivo maior de qualquer organização é reter os empregados valiosos. As pesquisas mostram que a mudança contínua de funcionários é preditora de baixo desempenho e que organizações com rotatividade menor que a de seus concorrentes podem ter vantagem considerável — principalmente se são capazes de reter os melhores talentos. Se um número elevado de empregados deixou a empresa, descobrir o motivo é essencial. E a ferramenta mais útil para isso é pouquíssimo utilizada por líderes: a entrevista de desligamento. De acordo com nossa pesquisa, muitas organizações nem sequer lançam mão dessa técnica. Algumas recolhem dados dessas entrevistas, mas não chegam a analisá-los. Outras até avaliam, mas não compartilham os resultados com os líderes seniores que poderiam utilizar essas informações. Apenas algumas levantam, analisam, dividem os dados e trabalham com eles. A empresa que mencionamos acima faz parte desse grupo final e, sem dúvida, sabe o que faz.

Hoje, segundo o conhecimento econômico, funcionários qualificados são o ativo que impulsiona o sucesso organizacional. As empresas, portanto, devem aprender com eles — o porquê de um empregado decidir sair ou ficar e o que a organização precisa mudar. Um processo de entrevista de desligamento elaborado pode criar um fluxo constante de feedback em relação a essas três frentes.

Embora não tenhamos conhecimento de pesquisas que mostrem que conversas feitas na saída ajudem a reduzir a rotatividade, sabemos que funcionários envolvidos e apreciados são mais propensos a contribuir e menos inclinados a partir. Quando executada de maneira adequada (seja por meio de conversa direta, questionários, pesquisas ou alguma combinação desses métodos), a entrevista de desligamento pode ampliar a capacidade dos líderes de ouvir, revelar o que funciona ou não dentro da organização, destacar os desafios e as oportunidades ocultas e estimular a inteligência competitiva necessária. Pode também incentivar o comprometimento e aumentar a retenção ao sinalizar para os empregados que suas opiniões são importantes. E ainda transformar funcionários de partida em embaixadores da organização pelos próximos anos. De todos os processos de gestão de talento, um programa estratégico de entrevista de desligamento (projetado para render benefícios contínuos e de longo prazo) pode ser um dos mais valiosos, embora menos compreendidos.

01

Como são feitas as entrevistas de desligamento
Não raro, o procedimento é aplicado sem visar ao aumento da retenção ou à produção de informações produtivas. Identificamos duas razões. A primeira é a qualidade dos dados. A utilidade de uma entrevista desse tipo depende totalmente da franqueza do empregado que está de saída. Muitos podem ser pouco honestos na hora de ir embora por diversas razões. Alguns se sentem pressionados pelo tempo ou desmotivados para explorar seus sentimentos. Podem não querer dizer algo negativo sobre um supervisor de que gostam ou qualquer coisa a respeito de outro de que não gostam. “Você realmente acredita que vão falar que o motivo de saída é a falta de empatia com o patrão? Provavelmente não, porque precisam de referências”, alerta um líder de recursos humanos (RH) de uma empresa de mineração europeia.

A segunda razão é a falta de consenso sobre as melhores práticas. As metas, as estratégias e a execução de programas de entrevistas de desligamento variam muito. Numerosas conclusões e recomendações de estudos empíricos são vagas ou conflitantes. Mas, em nossa opinião, o problema mais profundo está relacionado com o fato de que muitas organizações usam esse tipo de programa como desculpa para não ter conversas importantes sobre retenção com os atuais funcionários.

Para ter uma noção mais clara do lugar que ocupam os processos e resultados de entrevistas de desligamento, em 2012 e 2013 analisamos 188 executivos e entrevistamos 32 líderes seniores. Eles representavam 210 organizações em 33 setores, com sede em mais de 35 países. Muitos entrevistados eram pessoalmente responsáveis por conduzir o processo de desligamento da empresa; alguns relatavam a própria experiência de sair de uma organização.

Vinte e cinco por cento das empresas do nosso estudo fizeram algum tipo de entrevista de desligamento com pelo menos alguns funcionários que partiram. Desses, em 70,9% dos casos, o departamento de RH lidou com o processo; em 19%, os supervisores diretos dos funcionários; em 8,9%, a tarefa foi delegada para o gestor do supervisor; e em 1% ficou a cargo de consultores externos. Aproximadamente 8% das organizações utilizaram mais de um entrevistador. Apenas 4,4% lançaram mão de questionários; 1,9% utilizou esse recurso combinado com uma entrevista pessoal ou por telefone; e 2,5% optaram por questionários como a única forma de entrevista de desligamento.

Independentemente do método, a eficácia deve ser medida pela variação positiva que gera. Pedimos aos executivos das empresas que mantinham algum tipo de programa desse tipo que citassem uma ação específica resultante de uma entrevista de desligamento (mudança de política, intervenção no RH, nas operações, no marketing ou em algum outro setor). Menos de um terço conseguia citar algum exemplo. Dois terços dos planos existentes pareciam se resumir a uma conversa ou a um follow-up pouco produtivo. Não é surpresa que muitos com quem falamos acreditavam que as entrevistas de desligamento tinham retorno negativo sobre o investimento.

Para entender melhor por que tantos programas deixam de gerar ações, perguntamos a um subconjunto de executivos sobre o destino dos dados recolhidos. A maioria disse que a empresa unificava as informações, mas menos de um terço compartilhava os dados regularmente com os líderes seniores com poder de decisão. Em outras palavras, a maioria das organizações ignora o valor estratégico das entrevistas de desligamento.

Objetivos gerais
Programas estratégicos de entrevistas de desligamento esclarecem o que os funcionários pensam, revelam problemas na organização e lançam luz sobre o cenário competitivo. Na hora de planejar, as empresas devem se concentrar em seis metas:

1. Descobrir problemas relacionados com o RH. Muitas organizações que fazem entrevistas de desligamento buscam esse objetivo, mas, não raro, focam apenas em salários e benefícios. Para ter segurança, as pessoas precisam de certa compensação financeira para permanecer na companhia. No entanto, a menos que a remuneração não esteja alinhada com a dos pares, o dinheiro não costuma ser o motivo da saída. Muitas práticas do RH, porém, podem contar na decisão do funcionário. Um líder de empresa de alimentos e bebidas nos disse que entrevistas de desligamento dão dicas do processo de planejamento de sucessão e da gestão de talentos da organização.

02

2. Compreender a percepção dos funcionários em relação ao próprio emprego, incluindo o plano e as condições de trabalho, a cultura organizacional e os pares. Isto pode ajudar os gestores a aumentar a motivação, eficiência, coordenação e eficácia dos funcionários.

3. Entender melhor o estilo de liderança e a eficácia dos gestores. Isso permite que a organização valorize os bons gestores e identifique quem traz prejuízo. Uma executiva de uma grande rede de restaurantes nos disse que diversas entrevistas de desligamento que conduzira havia pouco tempo revelavam que a microgestão era um grande problema. Segundo ela, as conversas “levaram a alguns resultados bem tangíveis”, como treinamento e desenvolvimento para criar melhores gestores.

4. Estar a par dos benchmarks de RH (salário, benefícios) dos concorrentes. “Utilizamos entrevistas de desligamento para checar nosso grau de competitividade em relação a outros empregadores: folgas, planos de carreira, benefícios diferentes e pacotes de remuneração”, aponta um executivo de RH de uma empresa global de alimentos e bebidas. “Queremos saber também quem está levando nosso pessoal”.

5. Promover a inovação solicitando ideias para melhorar a organização. Entrevistas de desligamento devem ir além da experiência imediata do indivíduo e abranger áreas mais amplas, como a estratégia da empresa, o marketing, as operações, os sistemas, a concorrência e a estrutura de determinada divisão. Uma melhor e emergente prática é solicitar a cada empregado algo como: “Por favor, complete a frase: ‘Não sei por que a empresa não ____’”. Esta abordagem pode revelar tendências.

6. Tratar os funcionários que partem com respeito e gratidão para que defendam a organização aonde quer que forem. Isso pode incentivá-los a recomendar a antiga empresa a potenciais empregados, usar e apresentar seus produtos e serviços e criar alianças comerciais entre antigos e novos empregadores. “Faz toda a diferença ter um funcionário que parte como embaixador e cliente”, afirma um executivo de uma grande empresa de serviços financeiros.

Táticas e técnicas
Nossa descoberta mais preocupante é que, como observado anteriormente, na maioria das empresas as entrevistas de desligamento ficam a critério do RH, que geralmente conduz as entrevistas, unifica os dados e, só quando solicitado diretamente, compartilha-os com a gestão. No entanto, essa abordagem tende a enfraquecer o processo, pois sinaliza que se trata de um dever operacional em vez de uma oportunidade estratégica. O RH pode administrar o programa do dia a dia, mas é imperativo que os de primeira linha participem das entrevistas e que o conselho de administração supervisione a concepção, a execução e os resultados. Nossa pesquisa sugere que o conselho deve se reunir para discutir o tema pelo menos uma vez por ano.
Depois de definir metas e especificar quem faz o quê, as empresas podem se concentrar nas táticas e técnicas. Confira os principais fatores a ser considerados:

03

O entrevistador. Descobrimos que as conversas conduzidas por gestores de segunda ou terceira linha têm mais chances de gerar ações. Gestores de segunda linha (gestores do supervisor) em geral recebem feedback mais honesto, precisamente porque estão a um passo de distância do funcionário. Além disso, esses gestores estão em condições de fazer follow-up imediato e eficaz. A sua participação sinaliza que a organização se preocupa com a opinião de quem vai embora.

Se a empresa optar por instituir uma segunda entrevista pós-partida, considere a contratação de um consultor externo para a tarefa. Uma pessoa de fora costuma ter várias vantagens em relação a uma interna, como experiência com entrevistas de desligamento e menor parcialidade, o que aumenta as chances de produzir dados confiáveis. (Talvez não seja muito interessante ter um consultor para a primeira entrevista, porque isso diminuiria o valor da participação do gestor de linha.)

O entrevistado. Algumas organizações entrevistam todos que saem; outras, apenas executivos ou funcionários de alto potencial. Recomendamos tornar as entrevistas de desligamento obrigatórias para, pelo menos, alguns. As pesquisas mostram que isso aumenta as chances de concretizar ações (ver quadro “Resultados distintos para diferentes tipos de empresa”). Nosso estudo revela que empresas com programas mais progressivos priorizam os funcionários de destaque e de alto potencial — atitude sensata, considerando que eles são mais difíceis de substituir. Além disso, esse tipo de empregado, em geral, é mais bem informado sobre a organização e sobre os concorrentes porque é alvo constante de recrutamento. Aqueles que vão embora podem ser valiosos embaixadores da empresa porque podem exercer muita influência futuramente. Quando um funcionário de alto potencial parte, “queremos saber tudo sobre ele”, diz um executivo global de telecomunicações.

A hora certa. Alguns especialistas argumentam que o momento mais produtivo para a entrevista inicial de desligamento está entre o anúncio da intenção de sair e a partida real — depois que as fortes emoções estão mais amenas, mas antes que o trabalhador já tenha se desligado mentalmente da empresa. Infelizmente, a maioria das entrevistas de saída é feita durante a última semana do empregado, provavelmente quando seu comprometimento há muito deixou de existir.

Outra abordagem eficaz é esperar que o funcionário deixe a empresa. “Costumamos fazer a entrevista de desligamento aproximadamente um mês mais tarde, de forma mais tranquila”, afirma um líder do setor automobilístico. “Principalmente se a pessoa que se foi era um funcionário de alto potencial. Em geral, ela nos diz de forma muito honesta o motivo da saída, o que nos permite desenvolver programas para resolver as dificuldades.”

Frequência. Fazer uma, duas ou três entrevistas de desligamento? As empresas podem ter um rico feedback com o agendamento de diversas interações (entrevistas, pesquisas, chamadas de telefone) antes e depois da partida do empregado. Muitos especialistas são favoráveis à iniciativa de uma conversa enquanto o funcionário ainda permanece e, novamente, poucos meses depois que vai embora como uma forma eficaz de obter respostas francas. Em um recente estudo, Joel Lefkowitz, da Baruch College, e Myron Katz, da BFS Psychological Associates, 59% dos ex-funcionários que responderam a um questionário enviado vários meses após a saída apontaram motivos diferentes dos apontados na entrevista de desligamento inicial. Além disso, os empregados que a princípio deixaram de citar seus motivos mencionaram justificativas específicas no papel. Muitos gestores acreditam que o ideal é três a seis meses entre o encontro inicial e o follow-up.

Método. A maioria dos especialistas acredita que uma conversa feita pessoalmente é a melhor maneira de criar o rapport, embora alguns considerem entrevistas telefônicas tão eficazes quanto. Pesquisadores segundo os quais estas permitem maior honestidade do que encontros face a face argumentam que o custo adicional de encontros presenciais não se justifica. Em geral, utilizamos essa opção quando se trata de funcionários mais valorizados. Mas, conforme o indivíduo que está de partida e as perguntas a serem feitas, além de outros fatores, entrevistas telefônicas podem ser preferíveis.

Se o programa exige mais do que uma entrevista, diversas abordagens podem ajudar a extrair respostas espontâneas e testar sua consistência. Acreditamos que conversas telefônicas e pesquisas na web, em geral, são mais utilizadas como complementos de encontros presenciais, mas pelo menos um contato pessoal é essencial para que o funcionário se torne um embaixador da empresa.

04

Estrutura. Uma entrevista não estruturada pode produzir respostas inesperadas e úteis, além de ajudar a unificar informações complexas, principalmente quando a taxa de rotatividade de funcionários é alta. A força das perguntas da entrevista padronizada é o que facilita detectar tendências. No entanto, elas raramente oferecem percepções surpreendentes e podem ser tomadas como superficiais, sinalizando, de forma não intencional, que as ideias dos empregados não são importantes para a organização. Combinar as duas abordagens pode sondar, de forma mais eficaz, áreas de insatisfação frequente e, ao mesmo tempo, deixar espaço para respostas imprevistas.

Conduta. Os entrevistadores devem ser treinados para ouvir mais do que falar e evitar demonstrações de autoridade. Precisam ser pacientes e amigáveis e ocasionalmente fazer perguntas abertas, falando apenas o suficiente para motivar o entrevistado ou orientar a discussão para um tema importante. Eles devem se abster de discutir correções para problemas que surgem. Por exemplo, se um empregado diz que a empresa exige muitas assinaturas para aprovação de um contrato, o entrevistador experiente pode pedir-lhe que recomende uma solução, mas deve evitar conversar sobre as possíveis respostas da empresa.

Os entrevistadores devem também formular perguntas de forma positiva e evitar embaraçar os entrevistados ou se aprofundar na vida pessoal deles. Podem questionar se o empregado gostava do que fazia (se foi gratificante, desafiador, muito fácil) e como as condições de trabalho poderiam ser melhoradas. Às vezes os entrevistadores perguntam aos funcionários de partida como os colegas se sentem em relação ao próprio emprego (alguém que reluta em oferecer uma opinião sincera pode se sentir confortável em atribuir os seus sentimentos aos colegas). Independentemente das emoções compartilhadas, é possível colher informações úteis.

A maioria dos funcionários tem outro trabalho em vista quando anuncia que vai sair. Quem entrevista deve considerar perguntar sobre o novo emprego, mas sem fazer comparações. O funcionário não deve sentir que precisa defender sua escolha. O importante é reunir informações de benchmarking. Além disso, vale a pena pedir sugestões para melhorar o trabalho, a equipe, a empresa toda. Finalmente, os entrevistados devem ter a oportunidade de falar sobre qualquer pensamento ou assunto urgente.

Informações obtidas. De que maneira a empresa pode unificar, compartilhar e agir sobre os dados coletados na entrevista de desligamento? Primeiro: deve tratar as informações com respeito e proteger a franqueza dos entrevistados, particularmente suas opiniões sobre os chefes.

Segundo: a distribuição dos dados deve ser programada de acordo com o ritmo de decisão dos executivos. A empresa pode solicitar aos gestores de linha seniores que apresentem informações sobre as entrevistas de desligamento de suas subunidades em detalhes em uma reunião com o conselho, incluindo ações específicas que serão tomadas ou não em resposta ao feedback. Quando o processo de entrevista de saída identifica lacunas de desempenho ou de oportunidade, o conselho pode fornecer os recursos necessários e pedir a criação de soluções.
Muitos líderes perguntam se devem compartilhar esses dados com os empregados atuais. Isso deveria ficar a critério do comitê executivo; muitos argumentam que a empresa não é obrigada a divulgar essas informações.

Ao reconhecer a singularidade de cada empregado, as organizações podem criar um “cardápio de entrevista de saída” que possibilite ao funcionário personalizar essa experiência escolhendo o(s) entrevistador(es), a localização, o método, a duração, o tipo de follow-up e assim por diante. Esse planejamento permite tratar com respeito o empregado de partida, deixando-o ir embora em seus próprios termos. Além disso, ajuda a extrair melhores informações e aumenta as chances de o funcionário agir como embaixador da empresa no futuro.

Uma conversa contínua
Por muito tempo, entrevistas de desligamento foram consideradas procedimentos sem seguimento e próprios apenas para os casos de falha organizacional. Acreditamos que isso é um erro, principalmente no mundo atual de big data e análise de dados, onde os impactos potenciais têm maiores chances de ser amplificados. As entrevistas de saída devem ser o ponto culminante de uma série de conversas regulares com os funcionários sobre retenção, focadas na aprendizagem organizacional e na construção de relacionamento. Não deve ser a primeira conversa que uma empresa tem com um empregado sobre seus sentimentos e suas ideias.

É importante falar com os funcionários individualmente, de forma regular, sobre o motivo de escolheram essa empresa e o que pode fazê-los considerar sair. Conversas sobre retenção podem fazer surgir questões profissionais e pessoais antes de levar a altas taxas de rotatividade. Por exemplo, muitos funcionários de alto potencial partem quando sentem que a empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento suficientes.

Claro, mesmo os esforços de retenção mais diligentes podem. Mas tendem a fortalecer o vínculo entre os empregados e a organização. Os funcionários que acreditam que a empresa demonstra preocupação genuína com seu bem-estar profissional são mais propensos a oferecer informações valiosas nas conversas de partida. “A entrevista de desligamento reforça os valores da organização. Tornar isso parte do DNA da empresa é extremamente benéfico”, afirma um executivo de produtos de consumo global. Nas melhores organizações, o processo de retenção começa no momento da contratação e continua até o último dia de trabalho do empregado, com a ajuda de sólidos programas corporativos.

Um processo de entrevista de desligamento eficaz cria mecanismos necessários para que as empresas aprendam sistematicamente sobre o seu recurso mais importante: o capital humano.

Share with your friends









Submit