Transições

Como os proprietários de empresas familiares devem integrar a próxima geração aos negócios

Sam Bruehl e Rob Lachenauer
14 de agosto de 2018
empresas familiares e próximas gerações

“Vá em busca de sua paixão”, orientava Henry a seus filhos quando chegavam ao final da adolescência e aos vinte e poucos anos. “Encontre seus interesses fora dos negócios da família e dedique-se a eles.” Por mais inspiradoras que tenham sido as palavras, Henry, o patriarca de uma empresa bem-sucedida de peças automotivas, não estava simplesmente dando liberdade aos filhos para seguirem seus sonhos. Estava exigindo.

Tendo visto muitas outras empresas familiares trazerem os filhos para o negócio desde cedo e “prejudicá-los”, em suas palavras, Henry temia fazer o mesmo com seus descendentes, mimando-os de certo modo ou tornando a vida deles fácil demais. Ele acreditava firmemente que a melhor forma de progredir era “levar um chute no traseiro” pois se aprendia o básico fora da empresa familiar. Então, observava com orgulho enquanto cada um dos filhos encontrava o próprio caminho profissional – um como advogado, um como artista, e o outro como banqueiro de sucesso.

No entanto, Henry nunca havia pensado muito sobre o papel que os filhos desempenhariam na grande empresa familiar passada de geração em geração quando tivessem seus trinta, quarenta anos ou mais. Era como se ele os tivesse treinado apenas para o primeiro tempo de um jogo de futebol. No “segundo tempo”, descobriu que seu conselho anterior precisava ser revertido. Precisava encontrar uma forma de fazer os filhos, agora mais velhos e bem-sucedidos, serem atraídos de volta para o negócio da família – de onde foram explicitamente excluídos. Acontece que esse passo é muito mais difícil e, pelo menos, igualmente importante.

Henry sabia que as empresas familiares só resistem às diferentes gerações quando os donos são comprometidos. Mesmo os membros do conselho administrativo mais independentes e não pertencentes à família não tinham a perspectiva de longo prazo que os grandes proprietários têm por instinto. “Nunca trato um carro alugado como se fosse meu”, dizia Henry. Mas, mesmo que os filhos viessem a “possuir” o carro algum dia, ainda não estava claro para Henry o modo de desenvolver os talentos deles dentro do negócio – e garantir que descobrissem seu potencial. “Que papel minha filha artista pode ter em nossa empresa familiar?”, ponderava Henry. “E meus filhos competem muito entre si.”

Planejar essa transição, para que a próxima geração possa encontrar seu próprio caminho no mundo e depois retornar e assumir com sucesso os negócios da família, é fundamental para o futuro da empresa familiar que tanto se trabalhou para construir e perpetuar.

Em nossa experiência de aconselhamento de empresas familiares, descobrimos que cinco elementos guiam com sucesso a próxima geração de volta aos negócios da família:

Ajude a próxima geração a encontrar seu lugar. Muitas vezes, os proprietários concentram-se em apenas um papel para a próxima geração: o futuro CEO. Mas essa é uma visão muito limitada. Além do CEO, há muitas funções essenciais para uma propriedade efetiva que não podem ser terceirizadas: participar do conselho de administração, gerenciar o escritório da família e a “sala do proprietário” (veja abaixo), liderar a fundação e o conselho familiares.

Entenda a dinâmica do grupo. Pela nossa experiência, é fundamental gerenciar como os proprietários da próxima geração trabalham juntos e se comunicam. À medida que entrarem no sistema, trarão consigo a bagagem da infância, estarão em fases diferentes das carreiras e, provavelmente, terão uma relação diferente com a empresa da família. Reserve um tempo para que se conheçam novamente nesse novo ambiente e compreendam o papel deles como proprietários – sem a sua presença. Peça que discutam seus interesses e o comprometimento com cada aspecto da vida (lado pessoal, cônjuge e filhos, demais familiares, carreira e papel na empresa da família).

Ajude-os a encontrarem sua voz coletiva. Quando a próxima geração finalmente se tornar proprietária, o conselho de administração perguntará o que eles, como donos, querem do negócio: Crescimento? Dividendos? Uma venda? Mostre que, se demandarem do conselho metas individuais conflitantes, seu poder como proprietários irá se dissipar. Nomeie um membro atual do conselho para trabalhar com eles para encontrarem sua voz coletiva como donos. Peça que discutam como negociam cinco interesses potencialmente conflitantes: aumento do valor da empresa a longo prazo, dividendos de curto prazo, esforços filantrópicos, emprego e harmonia familiares.

Crie um programa de desenvolvimento para a próxima geração. As maiores empresas familiares desenvolvem programas para ajudar os sucessores a se tornarem bons proprietários e futuros líderes potenciais. Em nossa experiência, esses programas enfocam cinco objetivos principais: habilidades e competências empresariais, princípios e práticas das empresas familiares, conhecimento dos ativos da empresa, compreensão da história e dos valores familiares e desenvolvimento de liderança pessoal. Normalmente, o conselho de proprietários lidera esse programa, recorrendo a especialistas externos e a executivos que não são da família para apoiar o aprendizado.

Dê a eles liberdade para administrar. As principais empresas familiares trabalham em um modelo mental de quatro “salas” distintas – a sala do proprietário, a sala da família, a sala do gestor e a sala do conselho. Certifique-se de que todos os proprietários compreendam as regras de cada sala e reconheçam seu espaço em todos os momentos. Depois, com o tempo, desafie-os a “mobiliar” cada sala com pessoas e processos de decisão que acabarão funcionando melhor para a geração deles. Isso não acontecerá da noite para o dia – mobiliar adequadamente pode levar de cinco a dez anos.

Quando se estabelece uma estratégia adequada para integrar filhos adultos à empresa, pode-se ter uma agradável surpresa com a maneira pela qual as experiências deles fora da empresa os prepararam para o sucesso. O objetivo é ajudar a próxima geração a desenvolver não apenas habilidades concretas de liderança, mas também a propriedade psicológica da empresa. Nunca se sabe, a filha artista ainda pode surpreender com sua melhor obra – como proprietária.
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Sam Bruehl é consultor sênior da BanyanGlobal, que aconselha famílias de clientes sobre governança, relações de empresas familiares, propriedade, sucessão e planejamento de transição.
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Rob Lachenauer é sócio, CEO e cofundador da BanyanGlobal Family Business Advisors e coautor, com George Stalk, de Hardball: are you playing to play or playing to win?
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Tradução: Maurício Kakuei Tanaka

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