Psicologia

Fica mais difícil sentir empatia pelas pessoas se você já passou pela mesma situação

Rachel Ruttan, Mary-Hunter McDonnell e Loran Nordgren
19 de junho de 2018

Imagine que você acabou de se tornar pai. Exausto e sobrecarregado, seu desempenho no trabalho não é dos melhores. Você deseja, desesperadamente, trabalhar de casa por meio período para dar mais atenção à sua família. Uma de suas supervisoras teve filhos enquanto subia na carreira, já a outra, não. Qual delas tem mais chance de conceder o seu pedido?

A maioria das pessoas diria que a supervisora com filhos seria a escolha óbvia, partindo do pressuposto que experiências similares geram empatia. Afinal, ela já “passou por isso” e, portanto, tende a compreender a situação.

Nossa pesquisa recente indica que esse pressuposto, muitas vezes, não é válido.

Em diversos estudos recentes, constatou-se que pessoas que encararam desafios no passado (como divórcio, ou uma rejeição face a uma possibilidade de promoção) tendem a ter menos compaixão por quem passa por problemas similares, se comparadas a pessoas sem históricos parecidos com aqueles tipos de situações.

No primeiro estudo, entrevistamos pessoas participando do polar plunge – evento envolvendo um salto no congelante lago Michigan, em março. Todos os participantes leram uma história sobre um homem chamado Pat, que pretendia fazer o salto, mas desistiu e abandonou o evento na última hora. Parte dos participantes leu a história antes de saltar. A outra parte leu uma semana depois do salto. O estudo mostrou que as pessoas que completaram o desafio sentiam menos compaixão e mais desdém em relação a Pat do que quem não havia passado pelo salto ainda.

Em outro estudo, analisou-se o sentimento de compaixão por quem está desempregado. Mais de 200 pessoas leram a história sobre um homem que, por mais que tentasse, não conseguia achar um emprego. Batalhando para conseguir pagar as contas, o homem decide vender drogas para ganhar dinheiro. O resultado? As pessoas que superaram um período de desemprego no passado sentiam menos compaixão e julgavam mais o homem. Já os participantes desempregados naquele momento e os que nunca enfrentaram dificuldades com desemprego demonstraram mais compaixão.

Um terceiro estudo focou na compaixão em relação aos adolescentes que sofreram bullying. Os participantes foram informados sobre um jovem que conseguia lidar com a situação e sobre outro que não foi capaz de suportar aquilo, demonstrando uma reação violenta. Se comparados aos participantes que nunca sofreram bullying, os que haviam vivenciado o abuso no passado demonstraram mais compaixão pelo adolescente que não demonstrou violência. Já quanto ao jovem que não soube lidar com a agressão, eles demonstraram menos compaixão, corroborando com os outros estudos.

Se analisados todos esses resultados, os estudos indicam que as pessoas que passaram por dificuldades tendem a culpar quem luta para suportar situações similares.

Mas por que isso acontece? Acreditamos que esse fenômeno decorre de duas verdades psicológicas.

Primeiro, porque as pessoas costumam ter dificuldade de se lembrar do quão sofrida foi uma experiência adversa passada. Ainda que possamos nos recordar de uma experiência dolorosa, estressante ou emocionalmente desgastante, tendemos a subestimar o sofrimento sentido naquele momento passado. Isso é chamado de “empathy gap” (lacuna da empatia).

Segundo, porque quem passou por uma experiência adversa e foi capaz de superá-la pode tornar-se muito confiante sobre a compreensão da dificuldade que passou. A combinação de “Eu não me lembro do quão difícil foi” e “Sei que pude superar” cria uma percepção de que o ocorrido pode ser facilmente contornado, reduzindo o sentimento de empatia em relação às outras pessoas passando pelas mesmas dificuldades.

Essas descobertas parecem contradizer nossa intuição. Por exemplo, quando se perguntou aos participantes quem eles acreditavam que demonstraria mais compaixão pelo adolescente que sofreu bullying – um professor que vivenciou aquilo ou um que nunca passou pela experiência – um número impressionante de 99 participantes, de um total de 112, escolheram o primeiro professor. Isso mostra que muitas pessoas instintivamente esperam empatia de quem é menos propenso a demonstrá-la.

Isso tudo claramente afeta a comunicação entre colegas de trabalho (seja muito cuidadoso ao escolher seu confidente). Já os programas de mentoring, em que as pessoas costumam ser agrupadas com base em histórico e experiências afins, talvez precisem ser reavaliados. Mas há, também, uma lição valiosa para os líderes. Quando abordados por funcionários que estão passando por problemas, os líderes talvez pensem que sua reação emocional ao episódio deva guiar suas atitudes. Por exemplo, uma executiva que conseguiu superar o “glass ceiling” (teto de vidro), provavelmente vai focar em seu próprio sucesso ao receber reclamações de discriminação de uma funcionária. Da mesma forma, os gestores em mercados com intenso ritmo de trabalho, como consultoria e bancos, possivelmente vão pensar, “eu tive que trabalhar muito, então não há do que reclamar”, frente a um funcionário exausto e passando por burnout, ou esgotamento profissional. (Inclusive, existem evidências de que esse mecanismo está em ação quando colaboradores mais velhos se mostram resistentes às mudanças que visam diminuir o ritmo de trabalho.)

Em outras palavras, os líderes precisam sair de sua bolha – enfatizando menos, e não mais, seus próprios desafios pregressos. Para preencher a lacuna da empatia, eles terão mais sucesso se prestarem atenção em como a outra pessoa parece estar chateada, ou se lembrarem que muitos outros passam pelo mesmo problema. Voltando ao primeiro exemplo, o superior abordado por um funcionário exausto que acabou de se tornar pai poderia pensar em quantos outros pais e mães têm grande dificuldade de equilibrar a vida profissional e pessoal, e que acabam, no fim das contas, sendo afastados de seu trabalho.

Ao tentar encorajar alguém a ser mais empático, costumamos falar coisas como “coloque-se no lugar dele”. Acontece que essa pode ser a coisa mais errada a se dizer a quem, de fato, já esteve naquele lugar.
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Rachel Ruttan é estudante de doutorado na Kellogg School of Management.
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Mary-Hunter McDonnell é professora assistente de Administração na Wharton School.
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Loran Nordgren é professor associado de administração e empresas na Kellogg School of Management.
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Tradutora: Laura Klein Toledo Silva

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