O contato com seus melhores clientes não precisa envolver Twitter ou Facebook.
 
 
Com muitas empresas começando a investir pesado para desenvolver uma estratégia de redes sociais, a abordagem adotada por certas companhias francesas é surpreendentemente contraintuitiva: para faturar mais, buscam um envolvimento mais profundo com menos gente — e não com mais. Com o recurso a formas de comunicação velhas como a humanidade — como conversar durante uma refeição — ou investimentos aparentemente antiquados em centrais de atendimento telefônico, estão em forte contraste com empresas obcecadas com o número de “seguidores” no Twitter ou de “amigos” no Facebook.
 
Na luta para envolver o cliente e entender um mercado em mutação, essas francesas estão, em sua maioria, ignorando soluções movidas a tecnologia. O que descobriram é que, embora a tecnologia esteja mudando o comportamento do consumidor, o que importa é o relacionamento — e, às vezes, as melhores interações ainda se dão fora da rede.
 
 
Aprofunde em vez de ampliar
Cinco anos atrás, a fabricante francesa de jóias e perfumes Boucheron juntou-se à corrida de grifes à China com a construção de lojas novinhas em folha em Pequim e Xangai. Em meio aos preparativos para a inauguração da butique em Xangai, Jean-Christophe Bedos, presidente da grife, foi ao país conversar com clientes e gerentes locais sobre o cultivo do relacionamento com o consumidor, do qual a marca depende. A ideia não era fazer ações no Twitter ou no Facebook nem tentar deflagrar uma campanha viral na internet. Em vez disso, a Boucheron organizaria uma elegante recepção com champanhe e canapés para um grupo seleto de cerca de 200 convidados.
 
Ao contar a ideia do coquetel na loja a um cliente importante da Boucheron em Xangai, este perguntou se podia responder francamente. Quando Bedos disse que sim, o cliente perguntou: “Por que essas grifes de vocês são tão desrespeitosas?”.
 
Por fazer parte da “lista”, explicou o cliente, era comum ele ir, toda semana, a duas ou três inaugurações de lojas. Nesses eventos, sempre via a mesma turma de convidados bebericando os mesmos drinques e comendo os mesmos canapés — e ouvindo educadamente um breve discurso ou assistindo a um vídeo promocional. Os convidados sabem muito bem por que estão ali, disse o cliente, e muitos se sentem insultados pela sugestão de que basta um punhado de drinques para que um cliente chinês gaste uma pequena fortuna na loja.
 
Em vez de fazer uma recepção para hordas de convidados, sugeriu, por que não organizar um jantar realmente fino, com vários pratos, para um grupo menor? Por que não aproveitar a ocasião para conhecer de verdade os convidados? Em vez de apenas fazer discursos sobre a empresa e seus produtos, por que não ouvir reações e sugestões de potenciais clientes?
 
Bedos achou a ideia brilhante: convidar 20 pessoas — não 200 — e envolvê-las de verdade. Contar aos convidados os planos da empresa, mas, acima de tudo, indagar sobre a melhor maneira de servi-los. Foi justamente o que a Boucheron fez em Xangai, com um jantar reservado para 20 pessoas. “Foi um grande sucesso”, diz Bedos, que de lá para cá redirecionou a estratégia de marketing da Boucheron para pequenos jantares com grandes clientes. “É preciso acreditar no poder do boca a boca”, diz.
 
O desejo de envolver o cliente no plano pessoal é particularmente comum na França. Embora tenha crescido consideravelmente ao longo dos anos, o uso da internet pelos franceses ainda perde para o de outros países desenvolvidos. Somente 63% dos lares na França têm acesso à internet, em comparação com 74% nos Estados Unidos, 77% no Reino Unido e 79% na Alemanha. Os franceses também ficam atrás no uso de sites de redes sociais. Em 2008, apenas 20% deles entraram nesses sites. Em 2009, o número saltou para 36%, mas ainda deixou a França atrás do Reino Unido (43%), da Espanha (52%) e da Itália (59%).
O fato de que o francês venha demorando a prestigiar a internet e redes sociais online pode, em parte, explicar por que empresas francesas têm agressivamente buscado outro jeito de enriquecer a relação com a clientela. Mas sua estratégia tradicionalista traz lições para toda empresa voltada ao consumidor. Até aquelas que investem pesado em tecnologias de mídia social devem considerá-las um complemento — não um substituto — a meios tradicionais de travar contato com clientes.

 

 

Ouça em vez de propagandear
Com o crescimento de redes sociais, tanto organizações como indivíduos se sentem instados a criar algo como uma “operação de difusão” para dar novidades e informações. Para muitas empresas, contudo, a natureza de difusão desses meios é um problema, pois a forma dominante de comunicação é unidirecional — caso de tweets ou atualizações de status. Uma série de empresas, incluindo Comcast e Dell, tem pessoal de atendimento que vasculha essas plataformas sociais em busca de comentários negativos para tentar intervir e lidar com queixas de clientes. Mas poucas são capazes de usar mídias sociais existentes como forma de ouvir o cliente.
 
Já para empresas francesas astutas, o uso de tecnologias pouco sofisticadas para travar um diálogo com o cliente permite uma comunicação realmente em dois sentidos. Na subsidiária francesa da Nespresso, parte da suíça Nestlé, a tecnologia mais importante para o desempenho da empresa é o telefone.
 
“Na França”, diz Arnaud Deschamps, presidente da Nespresso France, “quando tem um problema a pessoa prefere o contato humano… prefere ir direto à loja ou ligar”.
 
A Nespresso vende cápsulas com doses individuai
s de café para uso em cafeteiras de marcas como Krups e DeLonghi e em suas próprias máquinas. As cápsulas são vendidas exclusivamente pelo catálogo da Nespresso, no site, por telefone ou nas 200 lojas da marca. A empresa foi fundada em 1986 e seu modelo de negócios é anterior à internet. Lá atrás, as centrais de atendimento eram o principal canal para pedidos de clientes. Durante muito tempo, 90% dos pedidos foram feitos por telefone e apenas 10% no punhado de lojas que a Nespresso mantinha. Quando lançou o site, em questão de anos mais da metade dos pedidos migrara para a internet. Enquanto isso, a rede de varejo crescia; em 2009, 30% das vendas foram feitas em pessoa. Hoje, apenas 20% das vendas são por telefone.
 
Mas, em vez de cortar o investimento em call centers ou em pessoal de atendimento ao cliente, Deschamps resolveu investir mais ainda. A razão é simples: o cliente continua ligando para a empresa, ainda que não seja para comprar pelo telefone. Os clientes da Nespresso adoram o produto e estão sempre querendo mais informações, diz Deschamps. Isso faz com que se sintam inteligentes — a mesma sensação que tem um amante do vinho quando conhece bem aquilo que está bebendo.
 
Hoje, a Nespresso tem 20 centrais globais de relacionamento com o cliente — onde trabalham 1.100 “especialistas em café”. Essas centrais atendem em média 12 ligações por minuto, 24 horas por dia. Quando percebeu o quanto o público queria falar sobre seus produtos, a Nespresso treinou o pessoal das centrais para passar mais tempo falando com o cliente, dando mais informações sobre, por exemplo, as características de um determinado tipo de café. Prolongar intencionalmente a duração de chamadas vai contra as normas de gestão de um call center eficiente; para Deschamps, no entanto, é uma estratégia óbvia: mais de metade das vendas da Nespresso são fruto do boca a boca de clientes existentes. Naquelas conversas telefônicas, a Nespresso estava “treinando” sua melhor força de vendas.
 
A Nespresso gastaria menos se conduzi­s­se o cliente em busca de informações para o site ou usasse um fluxo constante de tweets para informar seguidores sobre novos sabores. Mas Deschamps acredita que o melhor é dar ao público formas diversas de interagir com a empresa.
 
“As pessoas mudam”, diz. “É difícil, para qualquer empresa, prever como o comportamento do consumidor irá mudar. O mesmo cliente que costuma comprar por telefone pode estar com pressa um dia e decidir usar a internet. E, uma semana depois, essa mesma pessoa pode voltar ao telefone para saber que café melhor combina com uma sobremesa.”
 
O pessoal de atendimento por telefone também fica atento à evolução dos interesses e de preocupações do consumidor. Cinco anos atrás, por exemplo, poucos clientes da Nespresso ligavam para emissões de carbono e para o impacto que o uso de cápsulas de café descartáveis poderia ter no meio ambiente. “Hoje, todo mundo quer saber a pegada de carbono de nossas cápsulas de café”, diz Deschamps. Logo, os atendentes do call center explicam ao cliente o compromisso da Nespresso de reduzir a pegada de CO2 por xícara em 20% e de triplicar o nível de reciclagem de cápsulas de café para 75% até 2013.
 
São muitas as empresas que continuam a ver a central de atendimento como uma forma vital de interação com o cliente. Na edição de agosto de 2010 da HBR, o presidente da Zappos, Tony Hsieh, contou como levou a empresa inteira de San Francisco para Las Vegas para ter acesso a uma reserva melhor e mais barata de pessoal de atendimento telefônico focado no cliente. Com efeito, por mais “low-tech” que possa parecer, um call center para Deschamps é o suprassumo das redes sociais. “É melhor do que falar com o cliente pelo Facebook ou pelo Twitter”, diz. “As pessoas querem esse contato conosco.”
 
Deschamps reconhece o perigo de converter novas mídias como Twitter e Facebook no principal meio de travar contato com os clientes. Aliás, o marketing reconhece cada vez mais que é perigoso terceirizar esse diálogo para plataformas de outras organizações. Jed Alpert, cofundador da Mobile Commons, diz: “Ao se valer de sites de redes sociais, [a empresa] está repassando seus relacionamentos a esses serviços e falando para um grupo — em vez de cultivar cada relação individualmente. Essa conversa é interrompida sem parar e os dados resultantes sobre o cliente não estão à disposição de seu departamento de marketing.”
 
Assim como o comércio tradicional se deu conta do poder multiplicador de ter lojas de verdade e um robusto site de comércio eletrônico, empresas inteligentes percebem que a melhor maneira de ouvir o cliente é com uma combinação de métodos de alta e baixa tecnologia. O guru da publicidade Jon Bond, fundador e ex-copresidente da KBS+P, fez um teste na rede de fast-food americana Wendy’s. Dentro do saco com a comida, havia um cartão instando o consumidor a entrar no site e se cadastrar para receber e-mails promocionais. Em troca, receberia um belo vale. Com base num teste de duas semanas em 20 restaurantes, a Wendyís previu que aquele simples programa adicionaria milhões de pessoas a sua lista de fãs. E, para cada dólar gasto no teste, a empresa registrou um aumento de US$ 1,22 nas vendas — um resultado “espetacular”, segundo Bond. Juntos, restaurantes, consumidores e internet criam um ciclo virtuoso: restaurantes criam tráfego na internet, que por sua vez cria movimento nos restaurantes.
 
Fornecedores são clientes também
No francês Vente-Privee, um outlet virtual de marcas sofisticadas, uma das primeiras lições que o presidente Jacques-Antoine Granjon aprendeu foi que teria de tratar o fornecedor como consumidor e entender suas necessidades se quisesse triunfar. Antes de criar o Vente Privee, uma década atrás, Granjon trabalhara por anos na venda de roupas com desconto e sabia certas coisas cruciais sobre o consumidor francês. Na França, embora as pessoas gastem menos, a imagem segue sendo muito importante — e imagem inclui onde a pessoa compra roupas. O europeu, sobretudo o francês, raramente entrará numa loja que venda roupas de grife com desconto, pois não gosta de ser visto caçando pechinchas.
 
 
Para Granjon, havia aí a oportunidade de um novo negócio. O Vente-Privee vende roupas de grife com descontos gigantescos pela internet, para que o cliente possa comprar na privacidade do lar. Para distinguir ainda mais seu processo de vendas
do tradicional, coloca artigos em liquidação no site no comecinho do dia, quando as pessoas estão acordando. Com isso, cria urgência: a promoção acaba logo, pois os artigos rapidamente se esgotam. Por ter de correr para comprar, o público sente que está fazendo um tremendo negócio. O Vente-Privee serviu de inspiração para outros outlets virtuais, incluindo os americanos Gilt, Rue La La e Ideeli.
 
Para que o modelo desse certo, Granjon teve de tratar seus fornecedores como clientes. Isso significava ouvir seus problemas e responder com propostas que facilitassem sua vida. “Meu trabalho é vender coleções de gente que deu duro para produzi-las”, diz. “Vou à Abercrombie ou à Ralph Lauren e digo: como posso ajudá-los? Prestarei o melhor serviço. Vou levar todo seu estoque e vender um grande volume a preço de custo, para que [sua empresa] não perca dinheiro.” Granjon triunfou porque sua atitude em relação aos fornecedores é igual à atitude em relação aos clientes: eles precisam de algo que ele, Granjon, pode suprir. Para fabricantes de artigos de luxo, o Vente-Privee virou um braço das operações, não só outro outlet. Granjon virou parte da estratégia deles ao convencer fornecedores de que era uma rota importante para o público consumidor.
 
Ao cultivar relações sólidas com fornecedores, Granjon conseguiu ajudar essas marcas a resolver um problema espinhoso. É como diz Bedos, da Boucheron, cuja empresa liquida o estoque excedente no Vente-Privee: “Vender com desconto e queimar estoques é como uma DST: todo mundo tem, mas ninguém fala disso”. A internet é um jeito de ocultar a verdade, embora para Bedos esse seja o jeito errado de encarar a coisa. A empresa devia dar a quem compra com desconto o mesmo valor que dá a outros clientes, pois é bem possível que esse consumidor pague o preço cheio em outras ocasiões. “Se usam seu produto, as pessoas são seus embaixadores”, diz. “Ninguém vai perguntar se pagaram o preço cheio por aquele relógio novo. Logo, devemos sentir igual orgulho de todo cliente nosso e tratar todos da mesma maneira.”
 
Mais e mais empresas — não importa se vendem bens físicos ou produtos digitais — estão se conscientizando de que fornecedores são clientes. Num programa de TV americano, o presidente do Hulu, um site de vídeo na internet nascido de uma parceria inédita entre emissoras de TV, disse: “Temos três clientes”, explicou Jason Kilar. “Temos usuários, temos anunciantes e temos parceiros de conteúdo (…). Vivemos constantemente esse delicado equilíbrio entre nossos três clientes. É uma parte imensa de nossa cultura.”
 
A comunicação na era da internet tornou-se cronicamente imprevisível: salas de bate-papo na AOL deram lugar ao Friendster, que foi substituído por mensagens de texto e aplicativos para o iPhone. Empresas inteligentes continuam a usar meios de baixa tecnologia para travar contato com o cliente. Sabem que, embora mídias sociais de hoje possam ajudar muitas empresas a estabelecer um novo tipo de relação, é o rela­cio­namento que importa, não as tecnologias que possam ajudar a promovê-lo.
 
 
Para a maioria das empresas, a salvação não está só na internet ou em soluções móveis. A melhor maneira de andar nesse terreno é entender que os hábitos das pessoas mudam sem parar e estar atento a conversas que clientes estão travando e a como estão se comportando. A empresa pode tentar conduzir o público para o fórum ou a plataforma que, a seu ver, dará a maior contribuição para seus resultados. No final, contudo, quem decide é o cliente.
 
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Larry Kramer é empresário da área de comunicação e autor de C-Scape: Conquer the Forces Changing Business Today (HarperCollins, 2010). É, também, um dos diretores da Harvard Business Publishing.
 
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