Setembro 2007

Negociação investigativa

Vendas

Muitos negociadores não conseguem o que querem porque se empenham demais em vender o próprio peixe e não se esforçam o bastante para entender o ponto de vista da outra parte. Para obter um acordo realmente bom, o negociador precisa pensar como um detetive e tentar descobrir por que o outro lado quer aquilo que pede. Essa abordagem investigativa exige uma postura e uma metodologia específicas, dizem os autores, ambos professores da Harvard Business School.

 

Suposições equivocadas sobre as intenções da outra parte podem levar o negociador a propor soluções para o problema errado, deixar dinheiro na mesa desnecessariamente ou afundar por completo o acordo. Vejamos o caso de uma empresa farmacêutica que chegou a um impasse com uma fornecedora que se recusava a garantir exclusividade no suprimento de um ingrediente. Crente de que a fornecedora queria cobrar mais, a farmacêutica melhorou a proposta. Em vão. O verdadeiro motivo era que a fornecedora se comprometera a fornecer um pequeno volume do produto para a empresinha de um parente. Uma vez aberto o jogo, logo surgiu uma solução.

 

Entender a motivação e a meta do outro lado é o primeiro princípio da negociação investigativa. O segundo é descobrir que limitações a outra parte enfrenta. Muitas vezes, o outro lado soa insensato quando, na verdade, está de mãos atadas — e o negociador que ajuda a atenuar essas limitações pode chegar a um acordo. O terceiro princípio é buscar, em exigências desmedidas, pistas sobre aquilo que o outro lado mais preza — e usar tal informação para criar oportunidades. O quarto é buscar um terreno comum; até adversários ferozes podem ter interesses complementares que levem a um acordo original. Por último, ainda que não haja mais esperança, permaneça à mesa e tente descobrir mais. Mesmo que não leve o contrato, o negociador pode obter informações sobre necessidades futuras do cliente, interesses de clientes similares ou estratégias de concorrentes.

 

 

Roubaram nossos dados!

Administração

Um alto número de cartões de crédito fraudados parece ter, em comum, o fato de terem sidos usados antes em compras na loja de aparelhos eletrônicos Flayton Electronics. Ainda não se sabe qual a responsabilidade da empresa pelo aparente vazamento de dados. As autoridades que investigam o caso querem que a Flayton mantenha sigilo por enquanto. Só que a clientela respeita a empresa pela franqueza e pela retidão nos negócios. Uma reputação conquistada com esforço está em jogo, e é difícil definir a rota certa para resguardá-la. Quatro especialistas comentam o caso fictício.

 

James E. Lee, da ChoicePoint, conta o que sua firma aprendeu ao ser alvo de um esquema de fraude. Lee sugere a pronta comunicação com públicos externos e internos, a eliminação de debilidades na segurança dos sistemas e a criação de uma estratégia para recuperar a marca.

 

Bill Boni, da Motorola, dá destaque à prevenção: à gestão de riscos associados a dados, à plena conformidade com padrões de segurança da indústria de cartões e à contratação de especialistas em segurança digital. À Flayton, mal preparada para a crise, sugere consultar um plano padrão para crises similares e tornar prioritária a preservação do nome da empresa.

 

John Philip Coghlan, que foi da Visa USA, fala da posição muitas vezes divergente dos envolvidos e coloca os interesses do cliente acima de tudo. O pronto anúncio pela Flayton, argumenta, permitiria que titulares de cartões se defendessem de novas fraudes e poderia até contribuir para a fama de honestidade da empresa.

 

Jay Foley, do Identity Theft Resource Center, sugere que a Flayton frise a qualidade da comunicação, não a rapidez com que é divulgada. Defende, ainda, uma gestão cuidadosa para prevenir o roubo de dados, que vem crescendo e pode ter conseqüências de longo prazo.

 

 

Saiba comprar

Gestão geral

Na época em que trabalhava em bancos de investimento, Bruce Nolop via apenas o lado glamoroso da aquisição de empresas. Desde que virou vice-presidente executivo e diretor financeiro da americana Pitney Bowes, no entanto, Nolop descobriu como é difícil fazer um negócio desses vingar. Neste artigo, divide com o leitor as lições que sua organização aprendeu ao longo de uma triunfal campanha de aquisições, que consumiu seis anos e incluiu mais de 70 acordos. As lições? Fique nas adjacências, adote uma abordagem de carteira, busque o apoio de executivos nas operações, saiba como julgar uma aquisição e não vá às compras de barriga vazia.

 

A diretoria e o conselho de administração da Pitney Bowes hoje usam essas cinco regras básicas para traçar a rota de crescimento da empresa. Ao avaliar uma candidata a compra, por exemplo, a Pitney Bowes faz a distinção entre aquisições de “encaixe” e de “plataforma”, fazendo os ajustes correspondentes em definição de expectativas e iniciativas de integração. Há critérios distintos para cada uma das modalidades.

 

 

Para Nolop, qualquer empresa pode ter um desempenho melhor na hora de comprar — se for capaz de aprender com a experiência. E, a seu ver, as normas da Pitney Bowes valem para outras organizações também. A aquisição de uma empresa deve ser tratada como qualquer outro processo de negócios. Ou seja, deve ser sistemática e estar sob constante avaliação e aprimoramento. Isso significa mapear uma cadeia complexa de atividades, estar atento a coisas que podem dar certo ou errado a cada estágio do processo e adotar abordagens e ferramentas comuns, constantemente buriladas.

 

Os testes de um príncipe

Liderança

Quando um novo presidente assume, as partes interessadas dissecam sua capacidade intelectual, física e emocional para tentar definir-se o líder vai ajudar a satisfazer suas ambições e protegê-las de problemas. Para o herdeiro de uma empresa familiar, o desafio de converter cada grupo desses em seguidores é especialmente difícil. É preciso administrar uma série de públicos — membros da família, conselheiros, altos executivos, investidores, sindicatos — que, talvez, não acredite que o sucessor merece ser alçado ao comando. Para piorar, diz Lansberg, especialista em negócios de controle familiar, um herdeiro com freqüência ignora ou seriamente subestima esses públicos. Não percebe que, sobretudo depois de formalmente alçado à presidência, precisa estabelecer credibilidade — e autoridade — junto a essas esferas de influência.

 

Um presidente sagaz entende que o sucesso depende de sua reação ao processo de teste iterativo que as partes interessadas usam para formar sua opinião sobre o aspirante a líder. O artigo traz um guia para a gestão dos quatro tipos de prova que constituem tal processo iterativo: testes de qualificação são avaliações fundadas em critérios — educação formal, experiência de trabalho, prêmios de caráter profissional — que o executivo pode citar como prova de sua qualificação para o comando. Testes auto-impostos são expectativas definidas pelo próprio líder e que, a seu ver, servirão de parâmetro de avaliação de seu desempenho pelas partes interessadas. Testes circunstanciais são desafios ou crises imprevistos — situações nas quais é possível observar como o dirigente lida com o inesperado. Testes políticos são desafios impostos por adversários interessados em reforçar a própria influência, em geral solapando a do líder.

 

 

A batalha pelo mercado intermediário na China

Competição

Surge na China um novo campo de batalha: é o segmento de mercado “bom o bastante”, reduto de produtos satisfatórios a preços suficientemente baixos para atrair a nata da clientela intermediária do país, que cresce a passos largos.  

 

 

O segmento nobre na China foi tradicionalmente dominado por multinacionais estrangeiras, enquanto o mercado popular era atendido por um sem-fim de empresas nacionais. Mas, com o crescimento do poder aquisitivo da classe média e a queda da tolerância por preços salgados, o mercado intermediário vem crescendo. 

 

Prosperar num mercado de tal porte é, por si só, algo importante. Mas, segundo a presidente do conselho da Bain, Orit Gadiesh, e os sócios Leung e Vestring, competir nessa arena tem implicações ainda mais vastas. Empresas que triunfam hoje no mercado intermediário da China estão aprendendo lições valiosas para competir no restante do mundo: multinacionais estão descobrindo como adaptar o produto a um mercado inferior para não ficarem presas ao segmento nobre, enquanto empresas nacionais adquirem escala e recursos de marketing para passar ao andar superior. Ambas se posicionam para exportar o que produzem na China para outros grandes mercados emergentes, como Brasil e Índia, e para nações desenvolvidas. Segundo os autores, é nesse segmento “bom o bastante” que multinacionais e empresas chinesas vão se enfrentar — e é dele que surgirão empresas que vão liderar mundo afora.  

 

Os autores esboçam três estratégias para a empresa entrar nesse espaço vital, e nele triunfar. Multinacionais podem atacar empresas chinesas a partir de sua posição superior. Empresas chinesas da ponta popular podem atacar de baixo. E ambas podem optar por comprar outras empresas para entrar nesse espaço. A experiência de nomes como Colgate-Palmolive, GM, GE, Huawei Technologies, Haier e Ningbo Bird mostra o desafio de estabelecer uma presença no mercado intermediário, mas também o potencial de usar tal base para a expansão mundial.

 

Gestão da conta global

Operações

Proliferou na última década a gestão de conta global — que trata as operações de clientes multinacionais como uma conta integrada, com termos coerentes para preços, especificações de produtos e serviços. Segundo estudos dos autores, porém, apenas um terço das empresas que oferecem a GAM a clientes está satisfeito com os resultados.

 

Boa parte dos problemas decorre da confusão em torno de quando e como o fornecedor deve oferecer um programa desses à clientela. Yip, que é diretor de pesquisa e inovação da Capgemini, e Bink, diretora de comunicação de marketing da Uxbridge College (Londres), descobriram que a GAM pode elevar a satisfação do cliente em 20% ou mais e aumentar tanto lucro como receita em 15% ou mais com poucos anos de sua implementação. A dupla apresenta diretrizes para ajudar outras empresas a atingir resultados semelhantes.

 

Para começar, é preciso definir se seus produtos ou serviços são condizentes com a GAM, se o cliente realmente deseja um programa desses, se os clientes em questão são cruciais para sua estratégia e como a GAM pode influenciar sua vantagem competitiva. Se fizer sentido partir para a globalização, um instrumento de avaliação apresentado pelos autores pode ajudar a empresa a mirar nos clientes certos. O último passo é decidir qual de três formatos básicos de GAM oferecer: GAM com coordenação (quando as operações nacionais permanecem relativamente fortes), GAM com controle (quando há relativo equilíbrio entre o grupo global e as operações nacionais) e GAM separada (quando uma nova divisão de negócios tem total responsabilidade por contas globais). Diante da dificuldade e do custo de oferecer várias abordagens, a grande maioria das empresas deve, a princípio, customizar apenas uma — e evitar partir com um formato de GAM ambicioso demais para a organização dela própria, fornecedora, ou do cliente.

 

 

 

O segredo estratégico do private equity

Estratégia

O imenso retorno obtido por firmas de participações desperta admiração e inveja. Em geral, tais retornos são atribuídos a endividamento pesado, concentração no fluxo de caixa e nas margens, isenção das normas que regem empresas de capital aberto e altos incentivos a gerentes operacionais.O sucesso de firmas de private equity, no entanto, está fundado basicamente na estratégia de comprar para vender — algo raramente feito por empresas de capital aberto, que em busca de sinergia costumam comprar para manter.

 

A principal vantagem de comprar para vender é simples, mas comumente ignorada, explicam os autores. Para o private equity, o alvo ideal é uma empresa má gerida ou subavaliada, o que abre a oportunidade única de incremento do valor. Uma vez promovido esse aumento, a firma de participações vende a empresa pelo máximo retorno possível. Já uma empresa que compra outra dilui o retorno do investimento ao permanecer com a adquirida depois de atingido esse pico de crescimento do valor.

 

Empresas de capital aberto que competem nessa arena podem garantir ao investidor retornos melhores do que os de firmas de participação. Para tanto, teriam duas opções: uma é copiar o modelo do private equity, como fizeram as empresas de investimento Wendel e Eurazeo com espetaculares resultados. A outra é adotar uma abordagem flexível, ficando com a empresa adquirida enquanto for possível somar valor ao negócio. Isso seria uma vantagem em relação a fundos de private equity, que têm um prazo estabelecido para liquidar o investimento.

 

Nos dois casos há desafios para a empresa de capital aberto, incluindo a tributação sobre ganhos de capital e a falta de jeito para a gestão de investimentos. A grande barreira, contudo, pode ser a incapacidade de se desfazer de um negócio saudável e de enxergar a coisa toda como firmas de participações — como a coroação de uma transformação de sucesso, não um erro estratégico.

 

A mulher e o labirinto da liderança

Liderança

Duas décadas atrás, a expressão “teto de vidro” começou a ser usada para descrever a barreira encontrada pela mulher rumo a postos de alto comando. Eagly e Carli, da Northwestern University e da Wellesley College, respectivamente, sustentam no artigo (baseado em um livro da dupla que a Harvard Business School Press lança em breve) que a metáfora deixou de ser útil e que pode, inclusive, levar gestores a menosprezar medidas que combateriam o mal pela raiz, onde quer que se manifeste. A figura de um labirinto seria mais condizente para ajudar a organização a entender e a remover os obstáculos ao avanço da mulher.

 

 

Em vez de sugerir um obstáculo absoluto no penúltimo estágio de uma carreira de destaque, o labirinto simboliza a complexidade e a variedade dos desafios que a mulher pode enfrentar nessa jornada. Cruzar um labirinto requer persistência, consciência do próprio progresso e uma análise atenta das dificuldades mais à frente. É possível, sim, transpô-lo — mas o caminho é repleto de voltas e desvios, tanto previstos como imprevistos.

 

 

Vestígios de preconceito contra a mulher, questões ligadas ao estilo de liderar e à autenticidade na liderança, além de responsabilidades no lar, são apenas alguns dos desafios. Hoje, por exemplo, uma mulher casada e com filhos nos Estados Unidos passa mais tempo por semana cuidando da prole do que em gerações anteriores (12,9 horas de atenção exclusiva versus 10,6), ainda que os pais também estejam dedicando mais tempo aos filhos (6,5 horas, ante 2,6 no passado). A pressão para um cuidado intensivo dos filhos e o alto tempo exigido pela maioria das ocupações profissionais de alto nível deixam à mulher pouco tempo para socializar com colegas e tecer redes de contatos profissionais — ou seja, para acumular o capital social essencial para a ascensão de um executivo.

 

 

As soluções propostas — mudar a cultura de longas horas de trabalho, usar ferramentas abertas de recrutamento e preparar a mulher para postos de gestão operacional — são variadíssimas. Juntas, trazem a esperança de que o ideal do equilíbrio no comando seja atingido ainda em nossos tempos.

 

 

Vale a pena?

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Don Moyer

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