Outubro 2008

O que era privacidade?

Ética e sociedade
Lew McCreary

RESUMO

 

 

Na pergunta do título, por que o verbo está no passado? Porque, hoje em dia, ninguém mais pode ter certeza de que detalhes sobre sua vida — de números que identificam a pessoa a preferências culturais — serão tratados com discrição, em vez de explorados. O usuário de um site de relacionamentos pode informar com prazer de que livros, filmes, músicas ou marcas gosta, mas não raro encara o uso dessa informação por gente de marketing como invasão de privacidade. 

 

Nesse abrangente ensaio, McCreary, editor sênior da HBR, examina diversos aspectos da questão da privacidade, de buscas no Google à humilhação pública na internet, da etiqueta do celular a aparelhos de revista de passageiros em aeroportos, de câmeras de vigilância pública a diretores de privacidade de empresas. McCreary conta que a IBM exerce papel de liderança nessa área — e já proibia o uso de informações genéticas sobre o indivíduo em decisões de contratação e concessão de benefícios antes mesmo que houvesse qualquer legislação nesse sentido. Hoje a IBM participa de um projeto de código aberto, batizado de Higgins, para garantir que quem circule pela internet tenha uma presença anônima onde quer que vá. O presidente do website de classificados Craigslist assumiu uma postura extremamente conservadora sobre a privacidade — algo talvez mais fácil para uma empresa que assumidamente não está interessada em maximizar a receita. Já empresas que sofreram com o vazamento de dados, como a varejista americana TJX, descobriram que manter dados sobre transações da clientela pode custar caro e ser arriscado. 

 

Empresas que subestimam a importância da privacidade para seus clientes ou não a protegem correm o risco de enfrentar uma pesada regulamentação, de ver sua reputação ferida — ou ambos. A melhor solução, diz o autor, é uma negociação direta entre empresas e clientes sobre onde estabelecer os limites.

Criatividade e o papel do líder

Inovação
Teresa M. Amabile, Mukti Khaire

RESUMO

 

Na economia atual, movida a inovação, saber como produzir grandes idéias virou uma prioridade urgente da gestão. Com isso, a atenção se voltou a acadêmicos que vêm estudando há décadas a criatividade. Qual a relevância dessa pesquisa para os desafios práticos enfrentados pelo administrador? 

 

Para fazer a ponte entre teoria e prática, os autores, ambos professores da Harvard Business School, fizeram um colóquio de dois dias com grandes estudiosos da criatividade e executivos de empresas como Google, IDEO, Novartis, Intuit e E Ink. Neste artigo, os autores apresentam destaques da pesquisa apresentada no evento e da discussão de suas implicações. 

 

No evento, começou a se esboçar uma nova agenda para a liderança empresarial — agenda fundada no entender de que não há gestão da criatividade, mas gestão para a criatividade. Surgiu uma série de temas: o papel do líder não é ser fonte de idéias, mas estimulador e defensor de idéias. O líder deve explorar a imaginação de funcionários de toda a empresa e lançar perguntas inspiradoras. Precisa, ainda, ajudar a organização a incorporar perspectivas distintas, o que produz insights criativos, e facilitar a colaboração criativa — com a exploração de novas tecnologias, por exemplo. 

 

Entre os participantes, houve uma troca de táticas para promover descobertas, bem como de idéias sobre como aplicar um processo à criatividade sem engessá-la. Alguns observaram que a gestão de processos não serve para todo estágio da atividade criativa; cabe ao líder aplicá-la com critério e administrar com habilidade a transição da idéia para os responsáveis por sua comercialização. Embora nem sempre tenha havido consenso, as teorias e modelos explorados contribuem para a compreensão da criatividade nos negócios e dão a executivos um guia para promover mais inovação.

Estratégia definidora em um mundo de rupturas constantes

Estratégia
Lang Davison, John Seely Brown, John Hagel III

RESUMO

 

Redefinir os termos da competição para um nicho do mercado, um setor ou um ecossistema mundial não é tarefa fácil. Significa atrair milhares de participantes, galvanizar seu esforço e sustentar seu compromisso com a empreitada a longo prazo. Os autores, todos da Deloitte, dão um guia para a assombrosa tarefa de lançar uma estratégia definidora em meio à constante evolução de infra-estruturas movidas a tecnologia. 

 

Os autores discutem três elementos que, seja qual for o setor, são vitais para a tarefa. Um é a visão definidora, uma espécie de chamado para atrair participantes. Essa visão torna clara a oportunidade de mercado, decifra forças fundamentais, identifica recompensas e destaca o caráter compartilhado do risco. Bill Gates obviamente conseguiu impor sua visão do desktop. Há, ainda, a plataforma definidora — como a da AdSense, da Google —, que define com clareza padrões e práticas que ajudam a organizar e a sustentar as atividades dos muitos participantes, permitindo que façam mais com menos. Por fim, atos e ativos definidores específicos convencem os participantes de que a empresa definidora é capaz de levar a cabo suas iniciativas definidoras, como fez a Facebook ao alardear seu relacionamento com a Microsoft. Juntos, os três elementos ajudam o definidor a atrair e mobilizar com rapidez uma massa crítica de participantes — o que provoca fortes efeitos de rede capazes de gerar grandes retornos durante períodos de acelerada mudança. 

 

Quase toda empresa se beneficiaria se tentasse adotar uma estratégia definidora, dizem os autores — que reconhecem, no entanto, que nem toda empresa nasceu para definir. Mas uma empresa poderia encontrar oportunidades de sobra de geração de valor ainda que se limitasse a participar de estratégias definidoras de outras organizações.

Oportunidades na base da pirâmide

Edição Brasil
Pedro Passos, Naércio F., Márcio Cypriano, Guido Mantega, Fernando Alves, Delfim Netto, Claudio Lottenberg

RESUMO

 

A convite da HBR Brasil, sete líderes de destaque examinam as oportunidades que emergem no País com a recente redução da distância entre ricos e pobres. 

 

Para Antonio Delfim Netto, professor emérito de Economia da USP e ex-ministro da Fazenda, o foco do governo no crescimento, os programas sociais e o aumento da oferta de crédito e da construção de moradias fomentaram o crescimento de uma nova classe média. 

 

Márcio Cypriano, presidente do Bradesco, atribui ao Bolsa Família o mérito de uma perceptível redução dos índices de exclusão. O banco investe em educação há 52 anos por meio da Fundação Bradesco e vem aumentando a oferta de crédito à população de mais baixa renda, considerado outro importante instrumento de inclusão social. 

 

Claudio Luiz Lottenberg, presidente da Sociedade Beneficente Brasileira Albert Einstein, foca sua análise na área da saúde pública, onde considera que já há sensíveis avanços, em parte devido a iniciativas do Ministério da Saúde, mas também pelo aumento da renda da população nos últimos anos. 

 

Fernando Alves, presidente da PricewaterhouseCoopers, reconhece avanços econômicos e institucionais, mas nota que os programas assistencialistas consomem muitos recursos e não apresenta os bons resultados esperados. 

 

Para Naércio Aquino Menezes Filho, professor de Economia no IBMEC-SP e da FEA-USP, a distribuição desigual da educação é maior entrave para o progresso social no Brasil. No entanto, diz, ao menos a sociedade já pressiona os responsáveis para produzir resultados. 

 

E Pedro Passos, presidente da Natura, considera que a rede de proteção social foi instalada, mas educação e saúde po­dem tornar-se prioridades do governo. O restante o setor privado pode resolver.

A revolução da contribuição: crescendo com a ajuda de voluntários

Capa
HBR

RESUMO

 

Muitas das empresas de maior destaque na internet devem boa parte do sucesso à contribuição — ativa ou passiva — de inúmeros indivíduos que sequer pertencem à organização. Uma lista óbvia incluiria os perfis criados no site de relacionamentos Facebook, artigos vendidos na eBay, vídeos no YouTube, verbetes da Wikipédia. Menos óbvio seria o exemplo de recomendações feitas no site da Amazon e da doação da capacidade de processamento de computadores na base da rede de telefonia via internet do Skype. Scott Cook, fundador da fabricante americana de software financeiro Intuit, sugere que empresas tradicionais explorem essa nova fonte de valor com a criação daquilo que chama de sistemas de contribuição do usuário. 

 

No caso, o usuário pode ser um cliente, um funcionário, um consumidor potencial — ou mesmo gente sem nenhum vínculo anterior com a empresa. Sua contribuição pode ser ativa (trabalho, tarimba ou informação) ou passiva e até inconsciente (dados de comportamento colhidos automaticamente durante uma transação ou atividade). O sistema é o método, em geral baseado na internet, pelo qual as contribuições são agregadas e automaticamente convertidas em algo de utilidade para outros. O valor que um sistema desses gera para a empresa é conseqüência do valor que gera para os usuários. 

 

Neste artigo, Cook descreve a jornada pessoal que o levou a enxergar o tremendo valor da contribuição do usuário. O executivo cria uma taxonomia dos sistemas capazes de absorver essa contribuição e mostra como certas empresas — da Honda à Procter & Gamble, passando pela Hyatt Hotels — estão explorando a ferramenta. Com base nas vitórias e derrotas sofridas pela Intuit na tentativa de implantar esse tipo de sistema, Cook dá conselhos para que dirigentes empresariais estimulem o pessoal a criar sistemas de contribuição do usuário em sua própria organização.

Como avaliar o presidente

Governança
Stephen P. Kaufman

RESUMO

 

Ao chegar à presidência, Kaufman ficou espantado com a superficialidade dos conselheiros ao avaliar seu desempenho. Concluída a última reunião do conselho no ano, o líder do comitê de compensação dava um pulinho em sua sala, parabenizava o presidente pela empresa ter atingido as metas e, antes de rumar para a porta, entregava um envelope com os detalhes da compensação de Kaufman. O encontro não durava mais que dez minutos. 

 

Esse feedback não tinha nada a ver com a intensa avaliação a que Kaufman era submetido em seus tempos de executivo — avaliação baseada em subsídios de diversas fontes e em várias dimensões de seu desempenho. Como presidente, a soma de seu valor subitamente passara a ser baseada em apenas três ou quatro parâmetros financeiros. 

 

Embora todo presidente deva ter autonomia, reduzir a gestão do desempenho a indicadores financeiros faz pouco sentido. Nem todo incentivo do mundo transformará um presidente em um tomador de decisões melhor. E decisões equivocadas podem destruir uma empresa. O conselho tem a obrigação perante acionistas de garantir que a empresa seja bem dirigida — e quanto mais cedo detectar problemas no desempenho do comandante, melhor. 

 

Com isso em mente, Kaufman incentivou a Arrow Electronics, que presidiu por 14 anos, a adotar um processo formal que obrigava todo conselheiro independente a ter contato com executivos e a observar em primeira mão as operações. O conselho avaliava o desempenho do presidente em cinco áreas: liderança, estratégia, gestão de pessoas, indicadores operacionais e relacionamento com públicos externos. Com isso, conseguia detectar problemas que Kaufman talvez não tivesse notado, dar conselhos que faziam dele um líder melhor — e, no processo, evitar desastres.