Outubro 2007

Administre sua energia, não seu tempo

Gestão pessoal

Em resposta a exigências crescentes no trabalho, muita gente dedica mais e mais horas à atividade, o que leva ao esgotamento — com custos para a organização e para o trabalhador. Ao mesmo tempo, a pessoa ignora aquilo que renova sua capacidade de trabalhar, sua energia. Aumentar essa capacidade é a melhor maneira de trabalhar com mais rapidez e eficácia.

 

O tempo é um recurso finito. Com a energia, é diferente. São quatro suas fontes — corpo, emoções, mente e espírito — e, em todas, a energia pode ser sistematicamente ampliada e renovada. Neste artigo, Schwartz, fundador do Energy Project, mostra como adotar rituais que reforcem a energia nessas quatro grandes dimensões. Fazer pausas intermitentes para explorar o ritmo ultradiano do corpo, por exemplo, restabelece a energia física. Rejeitar o papel de vítima e encarar eventos por lentes mais otimistas neutraliza emoções negativas, que sugam energia. Evitar a constante distração trazida pela tecnologia aumenta a energia mental. E participar de atividades que dêem ao indivíduo um senso de propósito alimenta a energia do espírito.

 

Os rituais desse novo dia de trabalho só funcionam se respaldados pelos superiores. Quando isso ocorre, pode haver resultados incríveis. Um grupo de funcionários do banco americano Wachovia submetido a um programa de gestão da energia superou um grupo controle em indicadores financeiros importantes como volume de empréstimos concedido, além de ter registrado progresso considerável no relacionamento com clientes, em produtividade e satisfação pessoal. Isso veio corroborar evidências informais sobre a eficácia da abordagem em outras empresas, incluindo Ernst & Young e Sony. Quando a organização investe em todas as dimensões da vida dos funcionários, o pessoal, em resposta, coloca toda sua energia no trabalho — com benefícios para o valor da empresa e do indivíduo.

 

 

Quanto vale a indicação pessoal?

Carreira

Os clientes que mais gastam com a empresa provavelmente não são seus melhores promotores. Além disso, esses promotores podem valer muito mais para a empresa do que a clientela mais fervorosa.

 

São as conclusões dos três autores, que analisaram milhares de clientes em estudos feitos com uma empresa de telecomunicações e uma da indústria financeira. Neste artigo, o trio apresenta uma ferramenta a ser usada para o cálculo tanto do valor vitalício do cliente (valor de compras efetuadas na empresa pelo cliente) como do valor de indicação do cliente (valor da indicação da empresa a outras pessoas). Munida dessa informação, a empresa pode segmentar a clientela em quatro categorias: quem compra muito, mas indica pouco a empresa (Afluentes); quem não compra muito, mas indica bastante a empresa (Promotores); quem é bom nos dois quesitos (Campeões); e quem não faz nem uma coisa nem outra (Avarentos).

 

Numa série de experimentos de um ano de duração, os autores demonstraram a eficácia dessa abordagem. Com a oferta de incentivos para consumo a Promotores, incentivos para indicação a Afluentes e das duas modalidades a Avarentos, o trio conseguiu levar parcela considerável de cada grupo para a categoria dos Campeões. O retorno das duas empresas sobre o gasto em marketing equivaleu a mais de 12 vezes o investimento — mais do que o dobro do ROI de marketing típico do setor.

 

A força da ferramenta apresentada está na capacidade de ajudar o marketing a decidir onde concentrar a artilharia. Chega, dizem os autores, de desperdiçar recursos para convencer quem já gasta muito a gastar mais — ignorando, ao mesmo tempo, a força de quem divulga o nome da empresa, mas não gasta o suficiente para parecer importante. É possível obter um retorno muito maior convencendo a clientela que já compra bastante a indicar a empresa e aqueles habituados a indicá-la a gastar um pouco mais.

 

A arte de desenhar mercados

Gestão geral

Na visão econômica tradicional, um mercado é a simples confluência de oferta e demanda. Mas, para funcionar bem, um mercado precisa atrair um número suficiente de compradores e vendedores, induzir os participantes a tornar explícitas suas preferências e superar o congestionamento ao garantir tempo suficiente para permitir a escolha e meios ágeis para o registro dessa decisão. Soluções para esses desafios são reduto do desenho de mercados — ou market design, uma combinação de teoria dos jogos e economia experimental. 

 

Roth, professor de administração e economia em Harvard, é um renomado criador de mercados e, ao lado de colegas, já interveio para a recuperação de uma série deles. Esse time concebeu, por exemplo, uma central de empregos para médicos residentes nos Estados Unidos e um sistema de leilões para distribuição de licenças do espectro de rádio pelo governo americano. Criou, ainda, procedimentos de alocação que, embora ao estilo de um mercado, não envolvem preços nem troca de dinheiro. Entre esses projetos está um sistema para distribuição de alunos em escolas de Boston e Nova York e a facilitação da troca de rins para transplante. 

 

Graças ao computador, é possível desenhar “mercados inteligentes” que combinem informações de usuários de modo complexo. A troca de rins é um exemplo. Ao examinar toda combinação possível de doador e receptor, um mercado informatizado pode promover o maior número possível de transplantes. No futuro, o computador viabilizaria, ainda, o leilão de pacotes de mercadorias, como slots de pouso e decolagem em aeroportos. Com a proliferação de mercados online — incluindo de namoro e de empregos —, uma compreensão cada vez maior de mercados em geral abrirá oportunidades praticamente ilimitadas para o desenho de mercado.

Cumprindo a promessa da Medicina Personalizada

Inovação

Avanços científicos começam a dar a médicos o poder de personalizar o tratamento de cada indivíduo. Só que a adoção da abordagem tem avançado a passos lentos e desiguais, pois o modelo da medicina  por tentativa e erro ainda dita o modo como o sistema de saúde concebe, regulamenta, remunera e administra o tratamento. Aspinall, presidente da Genzyme Genetics, e Hamermesh, diretor de uma iniciativa da Harvard Business School para melhorar a liderança em organizações de saúde, discutem as barreiras à medicina personalizada e sugerem maneiras de superá-las. 

 

Embora esteja com os dias contados, o modelo de blockbuster no desenvolvimento de medicamentos, observam os autores, ainda é a norma na maioria dos laboratórios farmacêuticos. O que o setor precisa adotar, no lugar de uma palheta limitada de medicamentos para todo e qualquer paciente, é um modelo de negócios fundado numa grande carteira de tratamentos direcionados — e, portanto, mais eficazes e rentáveis. 

 

O atual ambiente regulatório dá ênfase demais a ensaios clínicos de grande escala de fármacos para vastas populações. Melhor seria, segundo os autores, reunir subpopulações, com base em exames diagnósticos, para ensaios de medicamentos direcionados e monitoramento e avaliação da eficácia do fármaco após sua aprovação. 

 

Um sistema de pagamento disfuncional complica a situação ao remunerar o médico pela execução de procedimentos, e não pela precisão do diagnóstico e a eficácia na prevenção. Aspinall e Hamermesh pedem a coordenação da regulamentação e de reembolsos como forma de incentivar a busca dos resultados certos. 

 

Por último, os autores pedem mudanças no comportamento de médicos por meio da educação sobre genômica, exames diagnósticos e terapias direcionadas. Faculdades de medicina e associações de profissionais devem defender a medicina personalizada para que pacientes e a indústria da saúde possam colher os benefícios prometidos.

 

 

O diretor de estratégia

Estratégia

Em última instância, o responsável pela estratégia é o presidente da empresa. Só que o líder moderno tem cada vez menos tempo para dedicar à questão. Daí o surgimento de uma nova espécie em empresas: o diretor de estratégia, um executivo expressamente encarregado de conceber, divulgar, executar e sustentar iniciativas estratégicas. Neste artigo, os três autores, todos da Accenture, partilham os resultados de uma pesquisa sobre esse novo papel nas organizações.  

 

O típico diretor de estratégia não é aquele puro estrategista que conduz um planejamento de longo prazo em relativo isolamento. A maioria desses executivos diria que sua principal função é “fazer” — daí terem autoridade, credenciais e vontade para executar, tanto quanto para orientar. São executivos tarimbados com forte queda para a estratégia e que, em geral, ocuparam vários postos operacionais antes de assumir o novo papel. 

 

O diretor de estratégia é encarregado de três tarefas cruciais que, juntas, constituem a própria definição da execução da estratégia. Primeiro, precisa tornar clara a estratégia da empresa para si e para cada divisão e departamento, garantindo que detalhes do plano estratégico, na teoria e na prática, condigam com as metas da empresa. Segundo, deve promover mudanças imediatas. Quase sempre, o foco do posto passa rapidamente da criação de um alinhamento comum em torno de uma visão para o controle da iniciativa resultante de mudança. Por último, o diretor de estratégia deve promover decisões que sustentem a mudança organizacional. Deve ter autoridade para, no lugar do presidente, buscar garantias de que decisões tomadas em qualquer parte da empresa estejam alinhadas com a estratégia e produzam os resultados desejados. Quando isso não ocorre, boa parte do trabalho desse executivo envolve descobrir o porquê e determinar, sem demora, se o melhor é insistir na estratégia vigente ou corrigir a rota.

 

 

Tomar decisões: o supremo ato de liderança

Liderança

Na visão tradicional, o ato de decidir é um episódio que se encerra em si mesmo: a pessoa toma a decisão e parte para outra. Mas Tichy e Bennis, ambos professores de administração nos EUA (University of Michigan e University of Southern California, respectivamente), constataram que boas decisões na cúpula não ocorrem num momento isolado, mas ao longo de um processo. Ao estudar o complexo fenômeno do discernimento na liderança, a dupla concluiu, ainda, que as decisões mais importantes pertencem a um de três domínios: pessoas, estratégia e crises. Entender a essência da tomada de decisão por líderes é crucial, pois são decisões do líder que determinam o sucesso ou o fracasso da organização e dão o veredicto sobre sua carreira. 

 

A primeira fase do processo de decisão é a preparação, durante a qual o líder detecta e enquadra a questão que exigirá uma decisão e alinha e mobiliza públicos importantes. A segunda é a decisão propriamente dita. E a terceira é a execução, aprendendo ao longo do caminho e fazendo ajustes se necessário. Um bom líder usa uma “narrativa de liderança” — a articulação da identidade, dos rumos e dos valores da empresa — para embasar seus atos ao longo do processo de decisão. Jim McNerney, presidente da Boeing, recorreu à narrativa da empresa como modelo mundial de competitividade e liderança ética para tomar uma decisão que iniciou a recuperação da empresa na esteira de uma série de crises éticas. Um bom líder também aproveita oportunidades de correção de rota ao longo do processo, reconsiderando parâmetros da decisão, rebatizando o problema e redefinindo a meta para torná-la compatível com mais e mais gente. A.G. Lafley, da Procter & Gamble, e Brad Anderson, da Best Buy, já exploraram oportunidades de correção — nas fases de preparação e execução, respectivamente — para reforçar não só o apoio a suas decisões, mas também o desfecho produzido.

 

 

Investigação presidencial

Artigos

Ao chegar à Hammond Aerospace para assumir a presidência da empresa, Cheryl Tobin detecta no ato que ali pode haver corrupção. Mas, se o presidente anterior saiu da linha, não é a equipe executiva dele herdada que irá dizer. Para não ferir reputações sem justa causa, Cheryl hesita em tornar públicas as suspeitas. O caso justifica uma investigação particular? Quatro especialistas tecem comentários sobre este caso fictício de Joseph Finder, autor de best-sellers ambientados no meio empresarial.

 

Harry Brandon, especialista em inteligência corporativa internacional, ajuda empresas a chegar à verdade em casos similares. A avaliação meticulosa de documentos e o exame de ligações telefônicas de suspeitos de envolvimento são cruciais para saber se uma lei foi violada, diz. Em 25% dos casos não há fogo por trás da fumaça. Nos demais,
há um verdadeiro incêndio.

 

Christopher E. Kubasik e James B. Comey, da Lockheed Martin, trazem conselhos do mesmo setor da Hammond, o aeroespacial, na vida real. Segundo eles, Cheryl deve buscar primeiro o diretor de ética e, na falta de um, o responsável pela auditoria interna. A grande meta de Cheryl deve ser mandar a todos o aviso de que suspeitas de irregularidade não serão ignoradas.

 

Eric A. Klein, advogado da firma americana Katten Muchin Rosenman, que orienta empresas e conselhos de administração, tem uma regra cardeal: administre o processo, não a crise. Segundo ele, Cheryl deve descobrir como a Hammond lidou com questões de ética no passado. Precisa, ainda, avaliar sua responsabilidade legal, pesando potenciais custos e benefícios de um inquérito.

 

William J. Teuber Jr., da EMC, diz que Cheryl deve ouvir a opinião do presidente do conselho, que acaba de contratá-la. Se uma investigação for justificada, Teuber crê que uma equipe externa de advogados estaria mais aparelhada para a missão e que Cheryl não deveria seguir investigando por conta própria.

 

Erros e acertos

Artigos
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