Outubro 2006

Qual é o seu negócio?

Gestão geral
Theodore Levitt
Embora a administração de empresas costume ser tratada como ciência, o executivo experiente sabe que decisões e táticas estratégicas dependem, e muito, do contexto. Ninguém entendeu melhor esse fato do que Theodore Levitt (1925-2006). Professor da Harvard Business School celebrado como o fundador do marketing moderno, Levitt buscou, acima de tudo, colocar suas idéias a serviço das necessidades de homens e mulheres de negócios. Em uma série de ensaios inspirados – e escritos com maestria – na Harvard Business Review, Levitt incitou o leitor a reexaminar velhas convenções sobre temas fundamentais para poder servir mais bem a clientela.

Levitt tinha o dom da provocação e da generalização. Suas idéias chocavam o leitor, mas também o obrigavam a pensar de modo mais criativo e inteligente sobre o próprio negócio. Escrevendo em uma época na qual a atividade empresarial não era tão prezada, Levitt reprovava o desprezo de muitos intelectuais por gestores e consumidores.

Levitt trouxe essa abordagem prática ao cargo de editor-chefe da Harvard Business Review, que exerceu entre 1985 e 1989. Um dos mais intelectuais e popularizantes editores da revista, Levitt sabia que a principal função da HBR era ser uma tradução sofisticada de idéias cruas do autor para leitores impacientes, com pouco tempo a perder.

Este tributo a um dos grandes cérebros da administração traz trechos de seis dos artigos mais influentes de Levitt para a HBR:

“Miopia em marketing” (julho-agosto de 1960)

“Depois da venda…” (setembro-outubro de 1983)

“Sucesso no marketing pela diferenciação – de qualquer coisa” (janeiro-fevereiro de 1980)

“Abordagem de linha de produção aos serviços” (setembro-outubro de 1972)

“A globalização dos mercados” (maio-junho de 1983)

“Criatividade não basta” (maio-junho de 1963)

 

Estratégias para mercados de dois lados

Estratégia e Competição
Geoffrey Parker, Marshall W. Van Alstyne, Thomas Eisenmann

Se fizesse uma lista de grandes produtos e serviços que redefiniram o cenário mundial de negócios, o tor veria que muitos fizeram a ponte entre dois grupos de usuários em uma rede. Um exemplo? inovação mais importante em serviços financeiros desde a 2a Guerra Mundial é, para muitos, o cartão de crédito, que une consumidores e comerciantes. Jornais, planos de saúde e sistemas operacionais de computador também atendem o que economistas chamam de mercados ou redes de dois lados. O jornal, por exemplo, une leitores e anunciantes; o plano de saúde liga o paciente a uma rede de profissionais da medicina, e vice-versa; o sistema operacional conecta o usuário do computador a criadores de aplicativos.

Uma rede de dois lados apresenta diferenças fundamentais em relação à cadeia de valor tradicional. Nesta última, o valor avança da esquerda para a direita: à esquerda da empresa fica o custo; à direita, a receita. Em redes de dois lados, custo e receita estão tanto à esquerda como à direita, pois em cada lado da “plataforma” há um grupo distinto de usuários. A plataforma tem custos para servir ambos os grupos e pode obter receita com os dois, embora iremos ver que um lado em geral é subsidiado.

Devido ao que economistas chamam de “efeito de rede”, uma plataforma dessas traz retornos maiores ao crescer em escala, o que explica seu extraordinário impacto. Mas a maioria das empresas ainda pena para formar e sustentar plataformas – dificuldade nascida de um erro comum: ao formular estratégias para redes de dois lados, o gestor costuma usar premissas e paradigmas válidos para produtos sem efeitos de rede. Com isso, toma decisões totalmente inadequadas para a lógica econômica de seu setor. Neste artigo, os autores mostram ao executivo como enfrentar os desafios de redes de dois lados.

 

 

A idéia como arte

Inovação
James G. March

Entrevista de Diane Coutu


Três anos atrás os consultores Laurence Prusak e Thomas H. Davenport resolveram descobrir quem eram os gurus dos gurus da administração. Divulgados os resultados da sondagem, aqui na HBR, o nome e James G. March só perdia em número de menções para o de Peter Drucker.


Professor emérito de administração, sociologia, ciências políticas e educação da Stanford University, March já deu aulas sobre temas variados como psicologia organizacional, economia comportamental, liderança, regras para matar gente, amizade, simulação computadorizada e estatística. March talvez seja mais conhecido por suas contribuições pioneiras à teoria da administração e da organização. Suas conquistas nessas e em outras áreas lhe renderam a reputação – quase sem precedentes – de intelectual rigoroso e profunda fonte de sabedoria. É como afirmou John Padgett, professor da University of Chicago, na revista Contemporary Sociology: “A influência de March, diferentemente da de qualquer de seus pares, não está restrita a nenhum subconjunto de disciplinas das ciências sociais; é generalizada”.


March tem uma abordagem estética ao pensar. Gosta de saber que uma idéia tem algo de “elegância, graça ou surpresa”. Sua sensibilidade poética se faz sentir nas metáforas que criou ao longo dos anos: a “teoria da lata de lixo” da escolha organizacional, por exemplo, ou o “efeito da chapa quente” no aprendizado.


Nesta entrevista à editora-sênior da HBR Diane Coutu, March discorreu sobre estética, liderança, o papel da loucura e a irrelevância da relevância na busca de idéias. Falou, ainda, sobre a distinção fundamental entre o conhecimento acadêmico e o experiencial, frisando a necessidade de ambos.

Déficit de sono: o inimigo do bom desempenho

Gestão de pessoas
Uma conversa com Charles A. Czeisler, professor da Harvard Medical School

Hoje em dia a empresa glorifica o executivo que trabalha cem horas por semana, o “guerreiro da estrada” que percorre o mundo a serviço, o negociador que pega o vôo da madrugada para chegar a uma reunião às 8 da manhã. Segundo Charles A. Czeisler, titular da cátedra Baldino Professor of Sleep Medicine na Harvard Medical School, agir assim é a antítese do alto desempenho. Aliás, diz, tal cultura coloca em risco não só o profissional, mas a própria empresa.

Nesta entrevista, Czeisler descreve quatro funções neurobiológicas que afetam tanto a duração do sono como o desempenho do indivíduo. Quando essas funções se alteram devido à privação do sono e o conseqüente cansaço, o rendimento da pessoa pode cair enormemente. Czeisler observa que, embora adotem todo tipo de política voltada a proteger o funcionário – como a proibição do cigarro e do assédio sexual -, as empresas às vezes levam o pessoal à beira da autodestruição ao exigir muito, por longas horas, com pouco tempo para o sono. O impacto negativo sobre a capacidade cognitiva, diz o professor, pode ser semelhante ao do registrado com o consumo excessivo de álcool. “Hoje sabemos que ficar 24 horas sem dormir ou passar a semana dormindo de quatro a cinco horas por noite tem o mesmo efeito sobre o organismo do que uma concentração de álcool no sangue de 0,1%. Nunca diríamos ‘Que ótimo trabalhador, sempre bêbado!’, mas valorizamos quem sacrifica o sono.”

Czeisler sugere a adoção de diretrizes que impeçam alguém de trabalhar mais de 16 horas consecutivas e de dirigir depois de passar a noite em um avião. Um texto à parte resume as últimas novidades na pesquisa do sono.

 

 

O que é melhor para o cliente?

Experiência
Paul F. Nunes, Woodruff W. Driggs

Presidente da fabricante de uísque escocesa Glenmeadie, Bob Littlefield está satisfeito com os resultados de recentes iniciativas do marketing. Há novos recursos interativos no website, uma central para prestar informações sobre o produto e várias outras interfaces para fortalecer os vínculos da clientela com a marca. Graças à inovação no contato com o cliente, as vendas subiram – e sobretudo devido a um consumo mais fidelizado, revelam pesquisas.

Mas nem tudo é boa notícia. Segundo o diretor-financeiro, os programas do marketing respondem por metade dos custos da empresa. Já o mestre destilador da Glenmeadie, Ellis Cameron, reclama do fato de que, com tanto dinheiro investido naquela ponta, não sobra o bastante para seus programas de P&D. Em um encontro com Bob, faz um verdadeiro discurso sobre prioridades. “Há uma velha expressão”, diz Ellis: “Crie uma ratoeira melhor, e o mundo achará o caminho até sua porta”. Para ele, a Glenmeadie está dando de ombros para a principal necessidade do cliente.

Quatro comentaristas dão opiniões diversas sobre este caso fictício. David Herman, presidente da fabricante americana de malas Hartmann, critica a falta de foco do marketing da Glenmeadie e observa que uma idéia inovadora de Ellis – a identificação do barril no engarrafamento – é a melhor saída para estabelecer o elo com um público de elite. Jeffrey Rayport, presidente da Marketspace, acha que o marketing da empresa até aqui foi um sucesso. Stephen Dull, vice-presidente de estratégia na VF, explica por que a escocesa precisa tentar entender mais a fundo a clientela. E Joe Scafido, diretor de inovação na Dunkin’ Brands, descreve a solução encontrada por sua empresa para levar facções supostamente rivais a trabalhar em parceria.

Antevisão

Ideias e tendências
Uma sondagem de ideias, tendências, pessoas e práticas no horizonte de negócios

A ascensão da nacionalidade corporativa Em décadas recentes, a nacionalidade de multinacionais perdeu ambigüidade e ganhou importância estratégica.
Reprint F0610A-P

Lições da sanguessuga Editor da publicação Annals of Improbable Research observa que o anelídeo tem algo a ensinar sobre “melhores práticas”.
Reprint F0610B-P

O novo consumidor da Índia Segundo a Gallup Organization o consumismo está virando um modo de vida na Índia.
Reprint F0610C-P

Marca sem máscaras Já que o consumidor atual prefere autenticidade a pureza, a marca deve explorar sua face oculta, seu “capital negativo”.
Reprint F0610D-P

Discurso uniforme Uma comunicação empresarial coesa depende menos de estruturas organizacionais específicas do que de uma estratégia bem formulada.
Reprint F0610E-P

Pronto para a nova era do comércio online? O comércio eletrônico está em transição: de comprar algo na internet para o ato de ir às compras na internet, experiência social na qual usuários interagem em um espaço virtual tridimensional.
Reprint F0610F-P

Obcecado pela responsabilidade Regente da orquestra americana Boston Pops, Keith Lockhart fala do desafio de substituir alguém venerado e de conduzir uma equipe da qual todos sonham em ser o astro.
Reprint F0610G-P

Apocalipse já? Projeções de integração econômica mundial estão distantes da realidade: a maior parte da atividade econômica capaz de cruzar fronteiras segue altamente concentrada no mercado interno.
Reprint F0610H-P

 

 

Gigantes emergentes: como erguer empresas de primeira linha em países em desenvolvimento

Emergentes
Krishna G. Palepu, Tarun Khanna

Nos últimos 20 anos, sucessivas ondas de liberalização derrubaram barreiras protecionistas em países em desenvolvimento. Com multinacionais da América do Norte, Europa Ocidental, Japão e Coréia do Sul entrando em cena, muitas empresas locais perderam mercado ou foram vendidas.

Já outras, como a indiana Mahindra & Mahindra e a chinesa Haier Group, seguraram firme durante a invasão, reestruturaram as operações, exploraram novas oportunidades e ergueram potências de primeira linha que hoje competem ombro a ombro com as rivais estrangeiras. 

Neste artigo, os autores lançam mão dos resultados de seu estudo de seis anos sobre “gigantes emergentes” para descrever as três estratégias adotadas por tais empresas para superar entraves financeiros e burocráticos do mercado doméstico e competir mundialmente com grande eficácia.

Há aquelas que exploram seu conhecimento do mercado local de produtos. A filipina Jollibee Foods, por exemplo, conseguiu sair com lucro da briga com o McDonald’s porque sabe que o filipino  gosta do hambúrguer com um toque de soja e alho.

Houve quem apostasse na familiaridade com mercados locais de capital e de talentos para atender tanto a clientela nacional como a estrangeira com eficácia e bons custos. Empresas indianas de software, por exemplo, reconheceram a oportunidade de prestar serviços a clientes no exterior pelo menos uma década antes de rivais ocidentais terem considerado o emprego de profissionais indianos de software.

Já outras exploraram lacunas institucionais para criar negócios rentáveis. Foi o caso da chinesa merge Logistics, que ajuda empresas estrangeiras a enfrentar o caótico sistema de transportes do país e a desnorteante burocracia local desde os portos até as lojas.

O estudo mostra que há mais de uma maneira de atingir essa meta: certos gigantes emergentes atuam em vários países, enquanto outros operam em escala nacional. Os autores concluem que um gigante emergente pode, portanto, ter sucesso mesmo sem presença global.