Novembro 2008

Uma equipe incapaz de decidir

Melhor prática
Bob Frisch

RESUMO

 

Uma equipe de liderança incapaz de che­gar a um acordo busca no presidente a de­cisão final — e, em geral, fica insatisfeita com o resultado. Frisch chama esse fenômeno de síndrome do ditador-por-exclusão. Muitas empresas recorrem a exercícios de comunicação e fortalecimento da equipe para tentar resolver o problema. Só que isso não funciona, diz o autor, pois o problema não está nas pessoas, mas no processo decisório. Tentar chegar a uma preferência coletiva com base em preferências individuais é complicado por natureza. Ao perceber que a culpa é da matemática do sistema de eleição, a equipe pode parar de perder tempo com exercícios psicológicos irrelevantes e adotar medidas práticas para evitar o impasse. 

 

Para começar, é preciso reconhecer o problema e entender suas causas. Quando há mais de duas opções na mesa, o palco está armado para que o presidente vire um ditador involuntário. E mesmo a escolha entre uma coisa e outra traz dificuldades, pois sempre há uma terceira alternativa implícita: “Nenhuma das anteriores”. 

 

Se entenderem qual a origem do pro­blema, o presidente e a equipe podem adotar as seguintes táticas para minimizar a disfunção: articular claramente o resultado desejado, formular uma série de alternativas para que essa meta seja atingi­da, determinar se obstáculo é “cerca” (que pode ser movida) ou “muro” (que não pode), sondar preferências logo cedo, apresentar prós e contras de cada opção e formular alternativas novas que preser­vem o que as anteriores tinham de melhor. 

 

Ao adotar essas táticas, a equipe deve seguir duas regras básicas. Primeiro, deve garantir que as deliberações sejam confidenciais, pois um clima seguro permite a integrantes da equipe dar sugestões e costurar acordos. Segundo, deve dar tempo suficiente para que esses membros analisem as opções e os argumentos contrários. Só assim pode atingir um verdadeiro alinhamento.

 

 

Como proteger seu emprego em uma recessão

Gestão pessoal
Janet Banks, Diane Coutu

RESUMO

 

Com a economia mundial em crise, a impressão é que uma onda de demissões será inevitável. Mas não entre em pânico. Ainda que uma decisão dessas esteja fora de seu controle, há muita coisa a fazer para tentar salvar seu emprego. 

 

Neste artigo, as autoras explicam como aumentar suas chances de sobreviver a um corte. Para tanto, é preciso se planejar. Diante da ameaça de cortes, observam, a primeira coisa a fazer é agir como um sobrevivente. Mostre confiança e bom humor. Estudos mostram que, no frigir dos ovos, a simpatia supera a competência. Já pensando no futuro, não descuide dos clientes, pois sem eles ninguém terá emprego amanhã. Além disso, um sobrevivente tende a ser versátil: já que o corte no orçamento exige gerentes capazes de se desdobrar em mil, comece a mostrar outras habilidades suas. Se já foi professor, digamos, que tal se oferecer para assumir um papel de treinamento? 

 

Não esqueça de ser um bom cidadão na empresa: no momento, participar conta mais do que nunca. Não é hora de agir com soberba nem de pedir uma promoção. Quando o departamento de uma executiva foi absorvido pela divisão de um colega bem menos experiente, ela engoliu o orgulho e deu seu total apoio ao novo chefe. Seus superiores notaram o empenho e, mais tarde, a premiaram com um cargo de prestígio. 

 

Também é importante levar esperança e soluções realistas ao líder. Energize os colegas em torno da mudança, como fez o vice-presidente de aprendizado de uma empresa que sofria sérios cortes. O executivo criou um programa de rádio interno, bem-humorado, que animou os colegas e ajudou a diretoria a se comunicar com o pessoal. No final, foi promovido.

 

 

Quanto vale um cliente que não paga?

Marketing
Sunil Gupta, Carl F. Mela

RESUMO

 

O cliente que não paga e é subsidiado por clientes pagantes é essencial para uma série de empresas, incluindo meios de comunicação, serviços de emprego e empresas de TI. Mas, como gera receita apenas indiretamente, descobrir quanto realmente vale — e quanta atenção deve receber — sempre foi difícil. 

 

Modelos tradicionais de cálculo do valor de clientes não ajudam; concentram-se exclusivamente em clientes pagantes e ignoram efeitos de rede — ou seja, como um cliente ajuda a atrair outros. Um novo modelo, criado pelos autores, leva em conta não só efeitos de rede diretos (quando um comprador atrai mais compradores ou um vendedor atrai mais vendedores), mas também efeitos de rede indiretos (quando compradores atraem mais vendedores, e vice-versa). Esse modelo calcula o impacto a longo prazo de cada cliente adicional sobre o lucro da empresa, computando sua capacidade de atrair outros clientes — pagantes ou não — e o efeito dominó que estes, por sua vez, exercem. 

 

O modelo ajudou uma casa de leilões na internet a tomar várias decisões cruciais. Embora a receita do site viesse da comissão cobrada de vendedores, a empresa sabia que a clientela não-pagante — os compradores — também tinha valor. Com o acirramento da concorrência, seu medo era não estar atraindo um número suficiente de compradores. Usando o modelo, a empresa descobriu que efeitos de rede de compradores eram grandes e que cada cliente desses valia mais de US$ 1 mil — mais do que o imaginado. Munida dessa informação, fez mais pesquisas sobre compradores, direcionou mais publicidade a esse grupo e melhorou sua experiência. O modelo também ajudou o site a identificar efeitos de várias estratégias de preços sobre vendedores, o que levou a empresa a aumentar a comissão cobrada.

 

 

É hora de fazer da administração uma profissão de verdade

Gestão geral
Rakesh Khurana, Nitin Nohria

RESUMO 

 

Diante do colapso institucional da confiança em empresas, observado nos últimos tempos em certos países, o administrador está perdendo legitimidade. Para reconquistar essa confiança, a gestão terá de virar uma profissão de verdade — assim como ocorreu com a medicina e o direito, sustentam os autores, ambos da Harvard Business School. 

 

Uma profissão de verdade tem códigos — cujo significado e cujas conseqüências fazem parte do currículo formal do ensino daqueles que a exercem. É por meio desses códigos que instituições profissionais firmam um contrato social implícito com a sociedade — contrato que lhes permite controlar e exercer jurisdição sobre a categoria ocupacional. Em troca, a profissão promete garantir que aqueles que a exerçam sejam dignos da confiança da sociedade — que seus membros não só tenham competência para exercer a tarefa da qual foram incumbidos, mas que se pautem por padrões elevados e se portem com integridade. 

 

Para os autores, submeter o ensino da administração a certos padrões e instituir um código de ética para a profissão não vai inibir a criatividade empreendedora. Na elaboração de um código, o desafio está em obter um consenso amplo o bastante sobre as metas e o propósito social da administração. Há duas correntes de pensamento: uma defende que a meta da administração deve ser, simplesmente, maximizar a riqueza do acionista; a outra sustenta que o propósito da administração é equilibrar reivindicações de todas as partes interessadas. Para emplacar, um código de administração terá de buscar um meio-termo entre esses dois extremos, de modo que não percamos nem o ímpeto da geração de valor do conceito do acionista nem a prestação de contas inerente à abordagem do stakeholder.

 

 

De onde virão as novas gigantes globais?

Competição
Thomas M. Hout, Pankaj Ghemawat

RESUMO

 

Multinacionais do mundo todo estão correndo para ampliar sua presença global, sobretudo em mercados emergentes. Embora as características do setor normalmente determinem que empresa sairá vitoriosa, pode haver surpresas, dizem os autores. Uma empresa pode fugir à regra se antecipar ou criar novos segmentos de clientes, administrar convergências de custos ou reconfigurar a cadeia de valor. 

 

Certas multinacionais estabelecidas estão triunfando em atividades movidas a produção e logística — nas quais adversárias locais em geral levam vantagem. Uma saída é usar tecnologia e capital para acelerar o crescimento de segmentos. Samsung, Sharp e outras pegaram as chinesas de surpresa com uma sangrenta guerra de preços em TVs de tela plana, o que rapidamente derrubou a demanda de aparelhos convencionais e o lucro das chinesas. Uma multinacional estabelecida também pode superar a adversária emergente em custos, como fizeram as fabricantes de eletrodomésticos nos Estados Unidos quando a Haier tentou invadir o mercado americano de refrigeradores de médio porte. 

 

Enquanto isso, certas empresas de mercados emergentes estão superando multinacionais tradicionais em arenas movidas a conhecimento e marca. A Bharti Airtel montou a maior operação de telefonia celular na Índia ao se especializar em uma parte limitada da cadeia de valor (atendimento ao cliente e interface regulatória) e terceirizar todo o resto. Isso liberou capital, deixou sua estrutura de custos mais variável e permitiu à Bharti trabalhar com preços muito menores que os de mercados avançados. Empresas como a Suzlon Energy, da Índia, também enxergam oportunidades para montar pacotes de produtos e serviços complementares nos quais possuam vantagem. 

 

Segundo os autores, isso tudo sugere que as condições, hoje, são perfeitas para que atores globais agressivos deixem sua zona de conforto.

 

 

Cisco enxerga o futuro

Entrevista
Bronwyn Fryer e Thomas A. Stewart

RESUMO

 

Há 14 anos no comando da Cisco Systems, John Chambers adquiriu a incrível capacidade de detectar tendências de mercado muito antes que os outros. Previu, por exemplo, que serviços de voz seriam gratuitos muito antes que redes de computadores tivessem a capacidade de transportá-los. E a Cisco foi uma das primeiras a migrar de call centers para o atendimento ao cliente via internet. 

 

Enxergar o futuro é vital para uma empresa que começa a desenvolver um produto até seis anos antes de sua estréia no mercado. Qual o segredo de Chambers? Buscar aquilo que chama de “transições de mercado” — sinais sociais, econômicos ou tecnológicos sutis de uma ruptura iminente. Segundo ele, são sinais que começam a despontar cinco a sete anos antes de o mercado entender seu significado. A migração para o soft­ware de código aberto foi uma transição que Chambers viu e a Microsoft, não. 

 

Logo cedo, Chambers aprendeu a ouvir atentamente o que a clientela dizia e a detectar padrões em seu comportamento — padrões que apontassem para tendências futuras. Mais tarde, percebeu que teria de mexer radicalmente nos processos de gestão da Cisco para tirar proveito desses palpites. 

 

Nesta entrevista, Chambers explica como deixou de ser um presidente autoritário e centralizador e como instituiu um modelo de tomada de decisão colaborativo que permite à empresa reagir com rapidez a novas transições. Hoje, gerentes espalhados pela empresa montam equipes transfuncionais, trabalhando juntos para identificar e explorar novas oportunidades. O modelo permite à Cisco tocar 22 grandes iniciativas de vendas com a mesma eficácia com que a maioria toca uma ou duas.

 

 

Vença a batalha por talentos em mercados emergentes

Recursos humanos
Linda A. Hill, Jay A. Conger, Douglas A. Ready

RESUMO

 

“Essa guerra por talentos é diferente de tudo o que já vimos”, declaram os autores, que há décadas vêm estudando a gestão de talentos e o desenvolvimento de lideranças. Há pouco, o trio entrevistou executivos de mais de 20 empresas globais para identificar estratégias para atrair talentos em países em desenvolvimento — onde, descobriram, fatores como marca, oportunidade, propósito e cultura têm um papel peculiar. A associação a uma marca atraente e uma liderança inspiradora exercem apelo sobre gente jovem promissora, hoje repleta de possibilidades. Por oportunidade deve-se entender uma ascensão profissional acelerada ou, no mínimo, o rápido acúmulo de habilidades e experiência. O propósito deve ser bom para o país do candidato e expressar o valor da cidadania global. A cultura da empresa deve ser meritocrática, valorizar conquistas tanto do indivíduo como da equipe e honrar promessas sugeridas na contratação. 

 

Lenovo, TCS Iberoamerica, Standard Chartered Bank e HCL Technologies são empresas que se empenharam em cumprir essas promessas. A Lenovo, por exemplo, age de forma bem metódica para abrir oportunidades de crescimento para gente de alto potencial; ali, todo plano de carreira é vinculado a vagas importantes no mundo todo. A TCS coloca gestores brasileiros e uruguaios admirados em sua comunidade a cargo das operações locais. O Standard Chartered Bank respeita seus valores ao investir em energia renovável e dar apoio, por meio de microcrédito, a comunidades locais. Já a HCL reformou a intranet para dar mais poder ao pessoal, que agora tem um meio para notificar problemas com serviços e processos e fazer perguntas diretamente ao presidente. 

 

Segundo os autores, certos mercados emergentes trazem desafios especiais para uma multinacional estrangeira. Primeiro, a estratégia de talentos do país de origem provavelmente precisará de sérios ajustes para funcionar nesses países. E exigir um inglês fluente pode ser um impedimento para a identificação de talentos. É crucial formar um núcleo de talentos locais — e acolher e explorar a diversidade. 

 

Na corrida por talentos, uma empresa local que crie oportunidades genuínas e exiba as condições culturais desejadas não raro triunfará sobre a multinacional estrangeira que oferece um salário maior.

 

 

Poder astuto

Liderança
HBR

RESUMO

 

O próximo presidente americano terá de enfrentar enormes desafios à paz mundial, à economia global e ao meio ambiente. Exercer a força militar e econômica do país não trará, por si só, paz e prosperidade. 

 

Segundo Nye, que ocupou postos elevados no governo dos Estados Unidos e foi reitor da John F. Kennedy School of Government (a faculdade de gestão pública da Harvard University), o novo presidente terá de combinar o poder bruto, caracterizado pela coação, com aquilo que Nye batizou de soft power — o poder brando, que se vale da atração. O resultado seria o poder astuto, um instrumento usado por grandes líderes para mobilizar as pessoas em torno de uma plataforma que vá além dos problemas do momento. 

 

Muitas vezes, o poder bruto é indispensável, explica Nye. Na década de 1990, quando o regime do Talibã dava refúgio à Al Qaeda no Afeganistão, Bill Clinton tentou — em vão — resolver o problema por vias diplomáticas, em vez de destruir abrigos de terroristas no país. Já em outras situações o poder brando é mais eficaz, embora seja comumente menosprezado. “Ao olhar para a crise no Oriente Médio e começar a perceber que não há como solucioná-la apenas com poder bruto, creio que muita gente está despertando para a necessidade do poder brando”, diz. 

 

A solução dos problemas que hoje afligem o mundo exigirá o poder astuto — uma mescla criteriosa dos outros dois poderes. Embora haja notáveis exemplos de homens que se valeram desse poder — Theodore Roosevelt, por exemplo —, é muito mais difícil para a mulher liderar com o poder astuto, sobretudo nos EUA, onde sente pressão para provar que não é “mole”. 

 

Somente se exercer o poder astuto, diz Nye, o próximo presidente americano poderá ditar um novo tom para a política externa americana neste século.

 

 

Quando o colega ao lado é um sabotador

Caso
Bronwyn Fryer

RESUMO 

 

Mark Landstad entrou há pouco para a divisão de banco de investimento do CliffBank. Uma colega com mais tempo de casa, Nicole Collins, parece ser uma aliada confiável. Mas, quando Mark precisa de ajuda para localizar uma informação vital para seu trecho na apresentação que farão juntos, Nicole finge ignorância. Durante a apresentação, contudo, saca a informação da cartola e conquista a platéia com sua análise. Desnorteado pela sabotagem, Mark faz uma tolice: vai pedir conselhos ao chefe, que não demonstra nenhuma empatia. Que tática Mark deve adotar para lidar com a sabotadora? 

 

Maggie Craddock, presidente da firma de coaching Workplace Relationships, diz que Mark é do tipo ansioso por agradar — um de quatro estilos de poder identificados por sua firma. Mark estaria sabotando a si próprio. Para enfrentar a questão, deveria primeiro examinar seu modo de agir. 

 

R. Dixon Thayer, ex-presidente da I-trax, já foi vítima de um colega sabotador e entende a frustração de Mark. Contudo, critica o modo como o rapaz abordou o chefe. Thayer oferece quatro regras para a abordagem do superior. Além disso, Mark deve provar que a colega traiçoeira não o impedirá de trazer resultados para o banco. 

 

Deborah Kolb, da Simmons School of Management, sustenta que Mark ainda não entende a cultura da divisão bem o bastante para saber se a conduta de Nicole é a regra ou a exceção. Para saber como agir no novo ambiente, Mark terá de superar a própria ingenuidade — no plano político e no interpessoal.