Novembro 2007

O xadrez é nosso!

Cultura organizacional

A grife britânica Castlebridge & Company é uma instituição centenária. Mas, embora a sede permaneça em Londres,
a maioria da produção foi transferida para o exterior. Com a última fábrica na Grã-Bretanha prestes a ser fechada, a diretoria da empresa não sabe ao certo como preservar a aura “britânica” da marca. Quatro especialistas discutem o caso, fictício.

 

Para o historiador Niall Ferguson, o fechamento da fábrica é um desdobramento lógico. Não será novidade para o público britânico nem para o consumidor estrangeiro de artigos britânicos. O verdadeiro risco para a marca, segundo Ferguson, é perder a aura de artigo de alta categoria.

 

Jornalista de moda, Dana Thomas acredita que, ao deixar de mirar exclusivamente o público de altíssima renda, grifes de luxo ficaram expostas a flutuações econômicas. Diante disso, transferir a produção para o exterior para cortar custos é inevitável. A Castlebridge deveria, portanto, usar da tradicional franqueza britânica e abrir o jogo. Se promover as raízes britânicas e assumir que produz fora do país, poderia até adquirir a reputação de marca realmente moderna e globalizada.

 

Dov Seidman, presidente da consultoria LRN, não concorda com a maneira como a Castlebridge lidou com a migração da produção. Num mundo no qual a reputação pesa mais do que nunca, já não basta ter um desempenho superior ao das rivais — é preciso ter uma conduta superior à delas. Isso significa honrar promessas e agir com princípios. Seidman aconselha a empresa a redescobrir e a reafirmar o compromisso com os valores que a trouxeram até aqui.

 

Escritora e consultora, Gill Corkindale volta os olhos para o interior da Castlebridge: para aqueles que sobreviverão à reestruturação. Corkindale sugere uma estratégia que fortaleça a confiança do pessoal. Aqui, o exemplo deve ser dado pela presidente. É preciso frisar a comunicação sem rodeios dos fatos e buscar genuinamente a opinião dos funcionários.

 

 

Seus engenheiros estão se comunicando quando deveriam?

Comunicação

Fabricantes de produtos complexos talvez não dêem muita importância à comunicação. Mas deveriam. Quando ocorre um erro, em geral é porque equipes responsáveis por distintos componentes não se comunicaram. As conseqüências podem ser vastas: a Ford e a Bridgestone Firestone perderam bilhões por não terem coordenado a concepção da Ford Explorer com o projeto dos pneus. O atraso e a escalada de custos no programa do Airbus A380 se deveram à descoberta tardia de incompatibilidades no projeto.

 

Para ajudar gerentes a mitigar esse tipo de problema os autores apresentam uma nova aplicação da matriz de estrutura de projetos — ferramenta de gestão de projetos que mapeia o fluxo de informações e seu impacto na concepção do produto. A partir de estudos sobre a tática usada pela Pratt & Whitney para criar o motor usado no Boeing 777, o PW4098, o trio criou uma abordagem que revela (a) áreas nas quais não há, mas deveria haver, comunicação (interfaces negligenciadas, em geral negativas) e (b) áreas nas quais há comunicação, embora não fosse o previsto (interfaces não identificadas, em geral positivas).

 

O passo seguinte é descobrir quais interfaces têm caráter crítico. Se um número considerável de interfaces negligenciadas cruzar fronteiras organizacionais, talvez seja preciso redefinir essas fronteiras. Para administrar o restante das interfaces críticas os executivos poderiam, então, ampliar a responsabilidade de equipes existentes de integração (responsáveis por aspectos gerais do sistema, como eficiência energética do motor), que passariam a incluir a supervisão da interação. Ou, então, destacar equipes para interfaces específicas, ou ainda atribuir formalmente a equipes já envolvidas com as interfaces a função de monitoramento. Por último, é importante garantir que todas as equipes trabalhem com ferramentas de projeto compatíveis; a incompatibilidade no CAD custou caríssimo à Airbus.

 

 

O inside-ousider a solução para a crise de sucessão

Tomada de decisões

Ao analisar 1.800 sucessões na presidência, o autor concluiu que empresas que nomearam alguém de dentro, um insider, se saíram muito melhor. Apesar disso, constata Bower (professor da Harvard Business School), muitas empresas não possuem planos de sucessão; com isso, quando precisam de um novo presidente são obrigadas a rumar para o mercado.

 

Todo presidente, seja de dentro, seja de fora, tem pontos fortes e fracos ao assumir. O insider conhece a empresa e a equipe, mas muitas vezes não vê necessidade de mudança radical. Quem vem de fora, o outsider, vê a necessidade de uma nova abordagem, mas não consegue promover a mudança por não ter suficiente conhecimento da empresa ou do setor. O que a organização precisa é, portanto, achar um meio de formar o que o autor chama de inside-outsiders: candidatos de dentro capazes de ver as coisas como se fossem de fora.

 

Em geral, um executivo desses passou bastante tempo fora do grupo majoritário na organização, distante da matriz, convivendo com novas oportunidades e ameaças. Antes de virar presidente, A.G. Lafley, da Procter & Gamble, passou anos montando o braço chinês — na divisão de cosméticos, e não na de detergentes, central e mais madura. Sam Palmisano defendia software e sistemas abertos numa época em que a IBM era basicamente uma empresa de sistemas fechados, de hardware.

 

Um inside-outsider em ascensão deve começar a ser cultivado para a presidência quanto tiver por volta de 30 anos de idade. Deve ter a oportunidade de tocar um negócio inteiro, para virar um bom insider. Precisa, também, de um mentor que o ajude a manter a perspectiva do outsider — que o ensine a converter suas novas idéias em grandes negócios e,
se for o caso, o proteja de veteranos que possam querer colocá-lo de volta “em seu lugar”.

 

 

 

Regras simples para uma aliança funcionar

Operações

O número de alianças feitas por empresas está subindo — cerca de 25% ao ano — e respondendo por até um terço da receita e do valor de muitas empresas. Apesar disso, entre 60% e 70% dessas alianças naufragam. Qual o problema?

Já que cria interdependência entre empresas que podem até ser concorrentes e ter estilos e culturas operacionais muito distintos, uma aliança exige muito mais atenção e manejo do que outros pactos comerciais, dizem os autores, da consultoria Vantage Partners. Os dois formularam cinco princípios — baseados em duas décadas de trabalho com alianças — para complementar a orientação convencional sobre a gestão de alianças:

 

(1) Dar menos ênfase à definição do plano de negócios e mais ao modo como os dois lados trabalharão juntos.

(2) Criar indicadores atrelados não só a metas da aliança, mas ao progresso da mesma.

(3) Em vez de tentar eliminar diferenças, explorá-las para criar valor.

(4) Ir além de sistemas e estruturas formais de governança para incentivar a colaboração.

(5) Ser tão diligente na gestão de públicos internos quanto na gestão do relacionamento com a parceira.

 

Empresas que adotaram esses princípios melhoraram radicalmente o índice de sucesso de suas alianças. A Schering-Plough, por exemplo, adota um processo sistemático de “lançamento da relação de aliança”: quatro a seis semanas de reuniões nas quais os parceiros exploram desafios potenciais, examinam diferenças cruciais e concebem protocolos comuns para administrá-las, além de estabelecer mecanismos para a tomada de decisões cotidiana. A Blue Cross and Blue Shield of Florida mede a quantas anda o progresso da aliança com sondagens regulares de sua equipe e da equipe da parceira.

 

O que essas empresas descobriram é que a orientação convencional não é tanto equivocada como incompleta. Essas cinco regras simples ajudam a preencher as lacunas.

 

 

Qual sua posição competitiva?

Competição

Um mapa de posicionamento preço-benefício ajuda a empresa a enxergar, pela ótica da clientela, como seu produto se sai em relação aos concorrentes no mercado. Um mapa desses pode ser traçado de modo rápido e objetivo, sem necessidade de caras (e demoradas) pesquisas junto ao público ou estimativas subjetivas sobre a excelência de seus produtos e as deficiências dos rivais.

 

Há três etapas na criação de um mapa desses. Primeiro é preciso definir o mercado, nele incluindo tudo o que seus clientes possam considerar concorrentes ou substitutos de seu produto. Segundo, determine o preço realmente pago pelo cliente (atacado ou varejo? pacote ou produto isolado?) e identifique o que, na opinião dele, é o principal benefício do produto ou serviço. Use, para tanto, uma análise de regressão (que serve para determinar qual dos atributos do produto é o maior responsável pela variabilidade em seu preço). Terceiro, crie o mapa — indicando, no gráfico, a posição de todo produto no mercado segundo o preço e o nível do benefício primário, e traçando, ao fim, uma linha que passe pelo meio dos pontos.

 

O resultado é um retrato do cenário competitivo no mercado. Nele, todo produto acima da linha cobra um preço maior devido a algum benefício secundário valorizado pelo cliente. Já aqueles abaixo da linha foram posicionados para conquistar fatias do mercado graças a preços menores e benefícios secundários reduzidos.

 

Usando casos distintos como o das motocicletas Harley-Davidson, o de celulares Motorola e o de restaurantes em Nova York, o autor demonstra muitas das aplicações do mapa: para localizar espaços vazios ou menos congestionados em mercados disputadíssimos, por exemplo, ou para identificar oportunidades criadas por mudanças na relação entre benefício primário e preços. O mapa permite até que a empresa vislumbre — e esvazie — estratégias das adversárias.

 

 

Oito maneiras de montar equipes colaborativas

Gestão de pessoas

Iniciativas complexas, como a aquisição de outra empresa ou a renovação de sistemas de TI, exigem a amplitude de conhecimentos de equipes grandes, diversificadas, virtuais e com especialistas altamente qualificados. A ironia é que essas mesmas características costumam reduzir a capacidade de colaboração da equipe. Como solucionar o dilema?

 

Ao estudar 55 equipes de grande porte, as autoras encontraram algumas que, apesar da complexidade, colaboravam bem. Do exame da dinâmica de grupo e do ambiente em empresas como Royal Bank of Scotland, Nokia e Marriott, as duas chegaram a oito fatores do sucesso: (1) Práticas distintivas de relacionamento que criam vínculos entre a equipe de um jeito singular, que combina com as operações da empresa. (2) Exemplos de colaboração entre executivos, o que ajuda a motivar funcionários a cooperar. (3) Criação de uma “cultura da dádiva”, na qual gerentes atuam diariamente como mentores de subordinados. (4) Capacitar o pessoal para a colaboração, com treinamento em relacionamentos e resolução de conflitos, por exemplo. (5) Senso de comunidade, que o RH pode incutir com a promoção de atividades em grupo. (6) Liderança ambidestra, ou líderes voltados tanto à tarefa em pauta quanto a relacionamentos. (7) Exploração do legado de relacionamentos, com a inclusão de gente que se conhece e se respeita na equipe. (8) Clareza de papéis e ambigüidade de tarefas, o que significa definir claramente cada papel, mas dar liberdade para a definição da abordagem.

 

Agora que muitas equipes já têm mais de cem integrantes, práticas que funcionavam com 20 indivíduos já não servem. A nova complexidade de equipes pede que a empresa aumente sua capacidade de colaboração mediante investimentos de longo prazo que estabeleçam relações e confiança — e decisões sagazes no curto prazo sobre a composição e a gestão de equipes.

 

 

Se o private equity comprasse sua empresa

Operações

Agora que a poeira levantada pela recente febre de acordos de private equity (com transações de mais de US$ 20 bilhões) começa a baixar, que lições é possível tirar? Embora a cúpula executiva e o conselho de administração de empresas de capital aberto possam estar menos receosos de um iminente ataque, a pressão permanece. Afinal, muitos acionistas querem saber por que a empresa não está dando um retorno parecido ao do private equity. Em vez de tachar de manipulado e aberrante o valor gerado por fundos de investimento em participações, dirigentes de empresas de capital aberto deveriam reconhecer a gestão disciplinada que essas firmas costumam promover.

 

Líder de longa data no setor financeiro, Pozen constatou que, depois de adquirida por firmas de private equity, uma empresa é submetida a cinco grandes reformas — traduzidas em cinco questões que o conselho deve lançar à cúpula executiva: deixamos um volume excessivo de caixa no balanço patrimonial, em vez de elevar dividendos em dinheiro ou recomprar ações da empresa? Temos uma estrutura de capital ótima, com o menor custo ponderado total do capital (pós-impostos), incluindo dívidas e capital próprio? Temos um plano operacional que vá elevar consideravelmente o valor ao acionista, com indicadores específicos para monitorar o desempenho? A remuneração dos principais executivos da empresa é intimamente ligada ao aumento do valor ao acionista, com penalidades reais para o desempenho insatisfatório? Por último, integrantes do conselho dedicam tempo bastante e possuem conhecimento do setor e incentivos financeiros suficientes para maximizar o valor ao acionista?

 

Está longe de encerrada a era do private equity — os maiores fundos cresceram tanto que provavelmente exercerão influência sobre ciclos futuros do mercado. Um conselho que fizer as perguntas acima e tomar providências condizentes com as respostas não estará apenas se adiantando a uma investida, mas fortalecendo a empresa.

 

 

Preparo cognitivo

Gestão pessoal

Pesquisas recentes em neurociência mostram que a saúde do cérebro não resulta apenas da herança genética e de experiências na infância, como se acreditava no passado. É reflexo, também, de experiências e escolhas na vida adulta. Os dois autores, professores das faculdades de medicina e administração da Emory University, nos EUA, explicam como fortalecer a anatomia do cérebro, suas redes neurais e capacidade cognitiva — e impedir que funções como a memória se deteriorem com a idade.

 

A agilidade do cérebro resulta daquilo que os autores chamam de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Exercitar a mente é crucial. Estudos de imagens do cérebro indicam que adquirir o domínio em áreas tão diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais mais comunicativos. Ou seja, é possível mudar a configuração física do cérebro com o aprendizado.

 

Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade da pessoa de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ficará mais aberta a novas idéias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de mudar o comportamento e atingir metas. Poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.

 

Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental os autores identificaram quatro passos a tomar para manter a boa forma do cérebro: entender como o cérebro cresce com a experiência, brincar, procurar padrões e buscar novidades e inovações. Aí estariam algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

 

 

Um arcabouço para balizar decisões

Liderança
David J. Snowden e Mary E. Boone

Muitos executivos ficam surpresos quando uma abordagem à liderança que até então teve sucesso não surte efeito numa nova situação. É que contextos distintos pedem respostas distintas. Antes de abordar uma situação, o líder precisa saber qual o contexto dominante — e a ele se ajustar.

 

Snowden e Boone recorrem à ciência da complexidade para sugerir uma nova perspectiva sobre a liderança e a tomada de decisão. O resultado é o arcabouço Cynefin, que sugere cinco categorias de classificação de situações enfrentadas pelo executivo:

 

Contextos simples se caracterizam pela estabilidade e por relações de causa e efeito claras para todos. Não raro, a resposta certa é óbvia. Nesse universo de fatos “sabidamente conhecidos”, o líder primeiro avalia os fatos — ou seja, “percebe” o que ocorre —, faz a categorização e, então, responde.

 

O contexto complicado pode conter diversas respostas corretas. Embora haja relação clara entre causa e efeito, nem todos conseguem vê-la. É o reino dos fatos “sabidamente desconhecidos”. Aqui, o líder deve perceber, analisar e responder.

 

No contexto complexo é impossível descobrir uma resposta correta. Contudo, se o líder incentivar experimentos nos quais errar é permitido, podem surgir padrões instrutivos. Nesse universo, ignora-se o que é ignorado. Nele está boa parte das empresas atualmente. Aqui, o líder precisa sondar primeiro, depois perceber e, então, responder.

 

No contexto caótico, buscar a resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. É o universo do incognoscível. Nesse domínio, o líder deve, primeiro, agir para estabelecer ordem, perceber em seguida onde há estabilidade e, então, tentar converter a situação de caótica para complexa.

 

O quinto contexto, a desordem, é usado quando não se sabe qual dos outros quatro contextos predomina. Para sair desse universo é preciso desmembrar a situação nas partes que a constituem e atribuir cada uma a um dos outros quatro reinos. Só então é possível tomar decisões e intervir de modo condizente com o contexto.

 

 

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