Novembro 2006

Homo inoeconomicus

Painel
Don Moyer

A economia clássica é fundada no conceito do Homo oeconomicus, ou homem econômico — o sujeito racional e bem informado, […]

Os três mundos da tecnologia da informação

Tecnologia
Andrew McAfee

A era da informação trouxe consigo uma série de novas tecnologias – e um excesso de opções. Se já é difícil para um gestor descobrir para que serve cada inovação, imagine para decidir quais adotar e como implementá-las. Para piorar, a maioria dos supostos avanços deixa a desejar: frustração, atrasos e o flagrante insucesso levam muitos executivos a simplesmente evitar todo e qualquer envolvimento com a área de TI.

Mas o gerente que se distancia da TI não está cumprindo bem sua função. Na opinião do autor, o executivo tem três papéis a exercer na gestão da TI: ajudar a selecionar tecnologias, sempre pensando naquilo que a empresa de fato necessita; promover a adoção dessas tecnologias, não esquecendo que pode haver séria resistência; e incentivar a exploração de seu potencial com o uso de dados e fluxos de trabalho já padronizados. É vital, porém, que o executivo não se atenha apenas a projetos isolados de TI, mas ao quadro geral, ao impacto provável da TI na organização.

A tecnologia da informação pode ser dividida em três categorias. A TI de função – planilhas, processadores de texto – inclui aplicativos que facilitam a execução de tarefas isoladas. A TI de rede inclui recursos como e-mail, mensagens de texto e blogs e permite a comunicação entre as pessoas. A TI integradora inclui sistemas como o de CRM e o de gestão da cadeia de suprimento e permite à empresa reestruturar interações entre grupos de funcionários ou com parceiros comerciais. Cada categoria desencadeia mudanças organizacionais distintas e pede, ainda, um papel distinto do gestor.

Essa classificação da TI pode ajudar o dirigente a entender em que tecnologias investir e o que fazer para maximizar seu retorno.

 

 

Como um conselho bem administrado toma decisões

Governança
Michael Useem

Na esteira de abalos sísmicos como os que derrubaram a Enron e a WorldCom, muitos conselhos de administração foram renovados e reformulados. Hoje, contam com mais conselheiros independentes. Além disso, muitas empresas divulgam o salário dos conselheiros e nomes de membros de comitês. Segundo estudos, a maioria das mudanças teve efeito positivo sobre o desempenho. Só que essas mudanças são, sobretudo, estruturais, e não atingem o cerne da missão de um conselho: tomar decisões que definem o futuro da empresa. Que decisões cabem ao conselho, e como são tomadas, é algo raramente exposto. Com isso, o conselho não tem acesso às melhores práticas internas de governança de outras empresas. Este artigo traz um panorama de tais práticas.

Fundado em entrevistas com conselheiros e executivos de 31 grandes empresas, e em um exame detalhado de decisões de três conselhos, o autor identifica vários processos formais para ajudar a empresa a melhorar a tomada de decisão: criar calendários para definir quando o conselho e seus comitês irão considerar questões cruciais; formular estatutos com as atribuições de cada comitê; e criar protocolos de decisão que dividam a responsabilidade entre conselheiros e executivos.

O autor identifica, ainda, uma série de princípios decisórios informais: questões de importância estratégica ligadas aos valores básicos da empresa deveriam ser levadas ao conselho. Grandes decisões devem ser divididas em partes menores para que o conselho possa dedicar a devida atenção a cada uma. Conselho deve seguir atento para garantir execução de suas decisões. Presidente e líder do conselho devem travar um diálogo contínuo sobre as decisões a serem levadas ao conselho, e quando. Por fim, o conselho deve questionar supostas verdades antes de tomar decisões definitivas sobre propostas da cúpula gestora.

 

 

O reino da tolerância zero

Experiência
Ben Gerson

Simon Pemberton, um químico da Applied Devices, é escoltado por seguranças da empresa até o estacionamento e, lá, informado pela diretora de RH de que está demitido. Até ali, tudo parecia correr bem. Simon naturalmente estava a par da política de tolerância zero da AD, mas jamais pensara que pudesse ter violado as normas – sobretudo porque o uso não-autorizado que fazia de e-mail e da internet tinha como propósito promover a meta de investigação científica da empresa.

Don Hardee, o presidente da AD, acreditava que desvios em relação a um padrão definido de comportamento não deviam ser tolerados. Era grande demais o risco à saúde, à segurança e ao moral do pessoal – para não dizer à produtividade e à reputação da AD. Shirlee North, a diretora de RH, concordava. Desde o dia em que o desconsolado ex-marido de uma funcionária pisara no saguão da empresa brandindo um revólver o pessoal vinha pedindo mais segurança – e o programa de tolerância zero garantia isso. A princípio, a política cobrira apenas a posse de armas ou de drogas. Desde então, a lista de desvios que justificavam a demissão crescera consideravelmente.

Quando a vice de Shirlee resolve argumentar que tal política é inviável e injusta, Shirlee observa que a empresa só intervém quando o funcionário está fazendo algo claramente proibido, quando o dano é concreto ou iminente e quando as provas são conclusivas. Don e Shirlee estão certos em adotar postura tão rígida ou a Applied Devices deveria alterar o programa?

O caso, fictício, traz comentários de Janet Parker, vice-presidente sênior de recursos humanos do AmSouth Bank; Eugene Volokh, professor da faculdade de direito da UCLA; Jean Halloran, vice-presidente sênior de recursos humanos da Agilent Technologies; e Michael G. Cherkasky, presidente da Marsh & McLennan.

 

 

 

Enfrentando a ameaça ambígua

Organização e Cultura
Amy C. Edmondson, Michael A. Roberto, Richard M.J. Bohmer

No dia 1º de fevereiro de 2003 o mundo assistiu, horrorizado, ao ônibus espacial Columbia se desintegrar ao reingressar na atmosfera terrestre, matando os sete astronautas a bordo. Para alguns, a incapacidade da NASA de reagir com a devida intensidade ao problema na raiz do acidente – o deslocamento de uma placa do isolante térmico da nave – foi sinal de irresponsabilidade ou incompetência na gestão. Já a pesquisa dos autores sugere que a agência espacial americana exibia um padrão de comportamento que, embora infeliz, é natural e comum a muitas organizações. A ruptura do isolante é um exemplo perfeito do que os autores chamam de ameaça ambígua – sinal que pode ou não prenunciar problemas futuros.

Uma ameaça ambígua difere da ameaça com causas óbvias – um incêndio nas instalações, por exemplo -, para as quais a resposta é clara. Difere, ainda, de ameaças nítidas para as quais a resposta não é óbvia (como a aterradora explosão do tanque de oxigênio a bordo da nave Apollo 13). Já se um sinal de alerta é ambíguo e o potencial de danos em decorrência do evento é incerto, o risco muitas vezes é ignorado ou menosprezado – o que pode ser catastrófico.

Uma empresa que sabe lidar bem com ameaças ambíguas não improvisa durante uma crise; o que faz é aplicar, com todo rigor, uma série de medidas de detecção e resposta projetadas e praticadas de antemão. Neste artigo, os autores mostram como implementar um processo desses muito antes que uma crise se instale. Primeiro, a empresa deve burilar, com a prática, a capacidade de resolver problemas com rapidez e o trabalho em equipe. Depois, deve aprender a identificar sinais débeis, a amplificar a ameaça e a incentivar o pessoal a lançar perguntas desconcertantes em um ambiente seguro. Por fim, deve explorar possíveis respostas a ameaças por meio de testes rápidos e baratos.

 

Gestão de equipes multiculturais

Equipes
Jeanne Brett, Kristin Behfar

Equipes multiculturais trazem uma série de vantagens para empresas internacionais, incluindo o conhecimento profundo de distintos mercados, o atendimento ajustado a diferenças culturais do cliente e a divisão de turnos nas 24 horas do dia. Isso tudo, porém, pode ser ofuscado por problemas resultantes de diferenças culturais capazes de abalar a eficácia da equipe e até paralisá-la. Qual a saída para o gerente enfrentar esses desafios?

As autoras foram ouvir líderes e integrantes de equipes multiculturais do mundo todo. Essas entrevistas, somadas a uma vasta pesquisa sobre resolução de conflitos e trabalho em equipe, levaram o trio a identificar quatro categorias de obstáculo ao sucesso de uma equipe: comunicação direta versus indireta, dificuldade com o idioma, atitudes distintas em relação a hierarquia e autoridade e normas conflitantes de tomada de decisão. Se o gestor – ou um membro da equipe – for capaz de identificar a raiz do problema, é mais provável que escolha uma estratégia adequada para solucioná-lo.

As equipes e gerentes de maior sucesso, segundo as autoras, tinham quatro estratégias para lidar com esses desafios: adaptação (admitir abertamente diferenças culturais e tentar contorná-las), intervenção estrutural (mudar o formato da equipe), intervenção gerencial (definir normas logo de cara ou convocar um gerente de nível superior) e saída (remover um integrante da equipe quando outras alternativas fracassarem). A estratégia ideal vai depender das circunstâncias – e cada uma traz possíveis complicações. Em geral, um gerente que intervém logo cedo e define normas; equipes e gerentes que tentam envolver todos na equipe; e equipes que entendem que o problema é cultural, e não pessoal, solucionam os desafios multiculturais com bom humor e criatividade. São, ainda, os mais propensos a colher os frutos de uma equipe multicultural.

 

 

 

 

Inovação: os erros clássicos

Inovação
Rosabeth Moss Kanter

Nunca um modismo, mas sempre em voga ou não, a inovação é redescoberta como motor de crescimento a cada seis anos aproximadamente. Não raro, porém, o furor inovador é seguido de execução medíocre – e resultados anêmicos. Na rodada seguinte de corte de custos, a equipe de inovação é silenciosamente dissolvida. Cada geração embarca na mesma busca frenética da próxima novidade e enfrenta os mesmos desafios – a maioria resultante do conflito entre proteger fluxos de receita de atividades vitais para o sucesso no presente e investir em conceitos novos que possam ser cruciais para o sucesso no futuro.

Neste artigo, a professora da Harvard Business School Rosabeth Moss Kanter reflete sobre as quatro grandes ondas de inovação que presenciou nos últimos 25 anos. Kanter descreve os erros clássicos cometidos por empresas na avaliação de estratégias, processos, estruturas e capacitação de inovação, ilustrando seus argumentos com uma série de casos reais incluindo os da AT&T Worldnet, Timberland e Ocean Spray.

Um erro típico de estratégia é definir metas altas demais ou limitar o escopo de iniciativas de inovação. Na década de 1990, por exemplo, a Quaker Oats estava tão ocupada com pequenos ajustes à fórmula de produtos que perdeu oportunidades maiores na área de distribuição. Já um erro comum de processo é tolher a inovação com controles rígidos – planejamento, orçamentos e avaliações idênticos aos adotados em atividades correntes -, o que impede que as pessoas se adaptem às circunstâncias. É preciso cuidado na hora de estruturar projetos incipientes ao lado de atividades estabelecidas, diz Kanter, para evitar o choque de culturas ou de interesses – algo que a Arrow Electronics viveu ao tentar criar projetos na internet. Por fim, subestimar o lado humano da inovação, e nele subinvestir, é outro erro comum – e que ocorre, por exemplo, quando se transfere um integrante de equipes de inovação a outro posto antes de concluída a missão.

Kanter dá conselhos práticos para a empresa evitar essas ciladas.