Março 2008

Sua organização consegue aprender?

Organização e Cultura
Francesca Gino, David A. Garvin, Amy C. Edmondson

Uma organização com uma cultura forte de aprendizado enfrenta o imprevisível com destreza. Até hoje, porém, não surgiu um método concreto capaz de revelar exatamente como uma organização aprende e de identificar medidas específicas para ajudá-la a aprender melhor. O novo instrumento de pesquisa apresentado pelos autores permite à empresa embasar melhor suas iniciativas para se tornar uma organização que aprende.

 

A base conceitual da ferramenta é aquilo que os autores chamam de pilares, ou elementos básicos, de uma organização que aprende. O primeiro, um ambiente de apoio ao aprendizado, inclui segurança psicológica, valorização de diferenças, abertura a novas idéias e tempo para reflexão. O segundo, processos e práticas concretas de aprendizado, inclui experimentação, coleta e análise de informações e educação e treinamento. Complementares, esses dois elementos são sustentados pelo terceiro pilar: uma liderança cuja conduta reforça o aprendizado.

 

O instrumento proposto permite o exame detalhado de todos esses aspectos, classifica cada um deles e oferece um arcabouço para a análise comparativa detalhada. É possível fazer comparações em setores distintos da empresa — e entre eles —, entre sua organização e outras empresas e com referenciais que os autores montaram com base na sondagem de centenas de executivos de muitos setores.

 

Depois de uma explanação sobre o uso da ferramenta, os autores partilham descobertas feitas durante seu desenvolvimento. Acima de tudo, frisam a importância do diálogo e do diagnóstico à medida que o líder vai cultivando a empresa e burilando seus processos com o objetivo de torná-la uma organização capaz de aprender. A meta dos autores — e o propósito de sua ferramenta — é ajudar o leitor a pintar um retrato honesto da cultura de aprendizado da empresa e dos líderes que ditam o tom nela.

 

TI radicalmente simples

Gestão de tecnologia
David M. Upton, Bradley R. Staats

Muitos gestores acham que desenvolver e implementar um grande sistema de TI é como erguer um depósito: uma vez construído, acabou o trabalho. Mas isso já não serve para a TI. Quem segue essa abordagem acaba com sistemas caros, rígidos e ultrapassados desde o momento em que são ativados. O que uma empresa exige, hoje, é uma TI que sirva não só de plataforma para operações existentes, mas também de trampolim para novas funções e novos negócios.

 

Os autores apresentam neste artigo uma abordagem baseada em rotas, ou path-based, que trata dos principais desafios da TI: a dificuldade e o elevado custo de determinar todos os requisitos antes de iniciado um projeto, pois raramente os usuários conseguem especificar tudo o que precisarão de antemão; necessidades imprevistas surgidas com o sistema já em uso; e a complicada tarefa de convencer o pessoal a adotar e a “encampar” o sistema.

 

Durante estudo realizado pelos autores, o banco japonês Shinsei despontou com destaque entre empresas que aplicavam o método baseado em rotas. A instituição seguiu os seguintes princípios na hora de criar, montar e implementar seu sistema: concebeu conjuntamente, e não só alinhou, estratégias de negócios e de TI; adotou a tecnologia mais simples possível; tornou o sistema realmente modular; deixou que o sistema conquistasse os usuários; e permitiu que os usuários influenciassem melhoramentos futuros. Alguns desses princípios são variações sobre velhos temas, enquanto outros contrariam o senso comum.

 

Um jeito mais racional de criar novos produtos

Inovação
Robert W. Armstrong, Neil Bodick, Eric Bonabeau

Embora o desenvolvimento de novos produtos (DNP) costume ser tratado pela empresa como um processo monolítico, há uma abordagem mais racional, em dois estágios: no primeiro, a empresa avalia potenciais produtos e descarta os menos promissores; no segundo, busca maximizar o potencial de mercado dos eleitos. Convencida do valor dessa abordagem, a Eli Lilly criou em 2001 a Chorus, um braço autônomo dedicado exclusivamente ao primeiro estágio. O artigo mostra como a segmentação do desenvolvimento pode acelerar o processo e melhorar seus custos.

 

Dois tipos de erro na tomada de decisões podem prejudicar o DNP, dizem os autores. O primeiro é ignorar evidências que contrariam a crença de gerentes no sucesso do projeto. Disso resultam idéias que sobrevivem, apesar de um sem-fim de sinais de alerta; em certos casos, o produto chega a ser lançado e vira um fiasco estrondoso. O outro erro é abortar um projeto antes da hora porque ninguém fez os experimentos que revelariam o potencial do produto.

 

A maioria das organizações promove essas falhas ao focar desmedidamente na fase posterior do desenvolvimento; não aposta na atividade inicial de busca da verdade, que afastaria esse tipo de erro. Quando o DNP é segmentado, a organização a cargo do estágio inicial é fiel ao experimento, não ao produto; já a organização voltada ao estágio avançado busca o sucesso comercial.

 

A Chorus melhorou consideravelmente a eficiência e a produtividade do processo de DNP na Eli Lilly. Embora absorva apenas um décimo da verba para a fase inicial de desenvolvimento de fármacos, a Chorus gera uma parcela consideravelmente maior das moléculas destinadas a testes na fase 2 — a quase o dobro da velocidade e com menos de um terço do custo do processo típico, em certos casos abreviando em até dois anos o prazo de desenvolvimento normal.

 

Como empresas nacionais mantêm multinacionais a distância

Cultura organizacional
David C. Michael, Arindam K. Bhattacharya

Um número considerável de empresas de mercados emergentes faz frente a grandes multinacionais, apesar do poder de fogo dessas gigantes. Os autores, ambos do Boston Consulting Group, mostram como essas campeãs nacionais conseguiram a impressionante proeza. O segredo é adotar a maioria dos elementos — ou todos, até — de uma estratégia de seis partes.

 

Primeiro, essas empresas criam produtos e serviços adaptados às necessidades locais e, a princípio, buscam economias de escopo. Segundo, concebem modelos de negócios para superar obstáculos peculiares ao mercado local, ganhando no processo vantagem competitiva. Terceiro, inventam ou adquirem a última palavra em tecnologia e a utilizam de modo eficaz. Quarto, acham maneiras de tirar proveito da mão-de-obra barata e treinam gente na própria empresa para superar a escassez de profissionais qualificados. Quinto, ganham escala nacional com rapidez, antes que rivais regionais possam ameaçar seu reinado. Sexto, investem em altos talentos gerenciais para sustentar um rápido crescimento. Embora nenhum elemento por si só seja revolucionário, quando combinados dão origem a uma estratégia potente, como mostram os autores ao relatar a história da Ctrip, a maior agência de viagens online da China.

 

Por maior que seja o sucesso de campeãs nacionais — e o artigo identifica 50 delas, incluindo as brasileiras Gol e Grupo Positivo —, um punhado de multinacionais conseguiu aplicar a estratégia dessas rivais locais para superá-las em seu próprio terreno. Qualquer empresa internacional faria bem em estudar esses modelos para poder repensar a própria estratégia antes que rivais nacionais impeçam seu sucesso em rentáveis mercados emergentes.

 

Gestão de talentos para o século 21

Gestão de pessoas
Peter Cappelli

A maioria das empresas não possui um programa formal para projetar a necessidade futura de talentos e satisfazer essa demanda. Em vez disso, vai buscar no mercado profissionais cada vez mais caros — e, dependendo do país, cada vez mais escassos. Só que o conselho que essas empresas vêm recebendo para solucionar o problema — criar programas de desenvolvimento interno em grande escala — é igualmente ineficaz.

 

A formação interna dos quadros era a norma na década de 1950 e toda prática de desenvolvimento de gerentes que soa como novidade hoje já era rotineira então: do coaching de executivos ao feedback de 360 graus, passando pelo rodízio de funções e programas para gente de alto potencial. Só que o cenário estável de negócios e o banco cativo de talentos que permitiram o surgimento dessas práticas já não existem. É hora de uma abordagem fundamentalmente nova à gestão de talentos. Por sorte, o mundo empresarial já tem um modelo desses — modelo burilado há décadas para prever e satisfazer a demanda em cenários de incerteza: a gestão da cadeia de suprimento.

 

Cappelli, professor da faculdade americana Wharton, se concentra em quatro práticas específicas: primeiro, a empresa deve buscar um equilíbrio entre formar gente e contratar no mercado. Segundo, deve submeter pequenas turmas de candidatos a programas de treinamento mais modulares para evitar riscos associados a projeções equivocadas da demanda de talentos futura. Terceiro, deve convencer o funcionário a arcar com parte dos custos do desenvolvimento para melhorar seu retorno sobre a verba investida nesses programas. Por último, deve criar oportunidades para que gerentes recém-treinados permaneçam na empresa, preservando assim o investimento em sua formação. Juntos, esses princípios são a base de um novo paradigma na gestão de talentos — sistema que os autores chamam de talentos-on-demand.

 

Transformando a estratégia, cliente por cliente

Estratégia
Richard J. Harrington, Anthony K. Tjan

Uma década atrás, a Thomson Corporation, assim como a maioria das empresas de B2B, tinha um conhecimento muito maior sobre o pessoal que adquiria seus produtos para uma organização inteira do que sobre os indivíduos que de fato usavam esses produtos para trabalhar. Com a reviravolta causada pela internet em seu mercado, a Thomson percebeu que teria de preencher essa lacuna crítica de conhecimento. A empresa passou a sondar sistematicamente o usuário final — seguindo o exemplo da Procter & Gamble na arena de bens de consumo — como parte de uma nova estratégia de contato com o cliente que viraria a base da transformação do grupo.

 

Os autores explicam como a empresa fechou o foco nesse usuário — a princípio, apenas na divisão Thomson Financial. Primeiro veio a redefinição do mercado, que foi desmembrado não por categoria de comprador, mas por oito segmentos de usuários finais. Isso deu à Thomson uma visão clara do verdadeiro mercado a ser explorado pela empresa — e de oportunidades correlatas. Tendo realizado pesquisas e observado o usuário em suas atividades diárias, a Thomson traçou o fluxo completo de trabalho, começando por aquilo que a pessoa fazia três minutos antes e depois de usar um produto, para enxergar onde era possível agregar valor. Em seguida, usou análises conjuntas e de agrupamento para determinar pontos problemáticos e preferências em grupos distintos de usuários. Munida dessa informação, a empresa identificou três agrupamentos de clientes em um segmento e criou três categorias de produtos e serviços.

Desde a adoção dessa abordagem, a Thomson mudou radicalmente. Hoje, sua receita vem basicamente de produtos digitais. Além disso, gera o dobro do lucro operacional e quase o quádruplo do fluxo de caixa livre que gerava dez anos atrás. Num mercado que muda a cada dia, a Thomson tem uma receita incrivelmente previsível e rentável.

 

Quando o crescimento estanca

Estratégia e Competição
Seth Verry, Matthew S. Olson, Derek van Bever

A queda abrupta e prolongada no crescimento da receita é uma crise que pode acometer até a mais exemplar das organizações. Uma abrangente análise do crescimento de empresas de grande porte no último meio século revela, com efeito, que 87% delas viveram pelo menos uma vez uma crise dessas. E a história mostra que se a direção for incapaz de reverter tal situação em alguns anos, é pouco provável que a empresa um dia volte a exibir um crescimento saudável da receita.

 

A boa notícia é que os autores, todos do Corporate Executive Board, identificaram e categorizaram as causas mais comuns da interrupção do crescimento. Segundo o trio, a maior parte dessas crises de crescimento pode ser evitada, pois decorre de decisões de gestores sobre a estratégia ou a estrutura organizacional; fatores externos como medidas regulatórias ou retração econômica respondem por apenas 13% dos casos. Quatro categorias predominam.

 

Prisão à posição premium. Uma empresa que conquistou a clientela mais exigente do mercado (graças a um produto ou serviço de primeira), muitas vezes é incapaz de reagir satisfatoriamente a rivais novas, de custo baixo, ou a mudanças no valor que a clientela atribui a recursos do produto.

 

Problemas na gestão da inovação. Já que a maioria das empresas de grande porte produz inovações seqüenciais em produtos, qualquer ineficiência ou disfunção sistêmica na cadeia de inovação pode causar problemas seriíssimos por muitos anos.

 

Abandono prematuro do core business. A direção pode concluir depressa demais que o principal mercado está saturado. Ou interpretar incorretamente impedimentos operacionais na atividade central da empresa como sinal de que é hora de ir competir em outro terreno.

 

Déficit de talentos. Falta de gente qualificada — sobretudo no nível executivo e em geral onde há necessidade aguda de especialização — é algo que impede a empresa de crescer.

 

Do exame detalhado da experiência de 50 empresas surgiu um vilão comum: a incapacidade de ajustar premissas básicas da estratégia da empresa a mudanças no ambiente externo. Autores apresentam duas ferramentas para ajudar gerentes a evitar a interrupção do crescimento.

 

Autenticidade: é real ou puro marketing?

Cultura organizacional
David Weinberger

Fictícios, os casos analisados pela HBR apresentam dilemas comuns da administração e soluções concretas de especialistas.

 

Marty Echt, novo diretor de marketing da fabricante de motocicletas fictícia do caso, a Hunsk Engines, está decidido a levar a empresa de volta às raízes. Segundo ele, projetar autenticidade para a clientela não basta: o pessoal deve viver segundo os valores da marca. O presidente da empresa deve apoiar essa visão? Cinco especialistas dão sua opinião.

 

Bruce Weindruch, fundador e presidente da firma americana de gestão de imagem History Factory, acha que o apelo à autenticidade pode surtir efeito — mas só se for de fato fundado na história da empresa. A lembrança que executivos como Marty têm do passado é, não raro, edulcorada. É preciso vasculhar os arquivos da empresa para entender quais são, de fato, seus valores.

 

Gillian Arnold é consultora de grifes de moda e jóias e crê que Marty está certo: quem ocupa postos importantes no marketing deve ser apaixonado pelo produto e conhecê-lo de cabo a rabo. Segundo ela, o presidente da Hunsk deve se comprometer com a nova campanha e lidar com o descasamento entre os funcionários e a marca.

 

James H. Gilmore e B. Joseph Pine II, fundadores da consultoria americana Strategic Horizons, acham que a Hunsk deve administrar a percepção da clientela em vez de tentar ser “autêntica”. As pessoas compram produtos que condigam com a imagem que fazem de si; só isso determina a autenticidade da marca.

 

Glenn Brackett, da fabricante de varas de pesca americana Sweetgrass Rods, acha que Marty é um dos poucos a entender o que uma moto Hunsk representa. Para ele, se o pessoal der sangue, suor, coração e alma ao produto, ele manifestará esse espírito, e o público fará filas para comprá-lo.

 

Antevisão – Março 2008

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