Março 2007

Crise no topo

Liderança
Richard T. Pascale, George D. Parsons

Um mal difuso acomete certos astros de desempenho no auge da carreira. Sua causa, paradoxalmente, é o próprio sucesso. É que uma pessoa dessas, que vive da superação de desafios, pode perder o prumo e questionar seu propósito uma vez dominado o posto. Uma vaga insatisfação dá lugar à desorientação e ao caos interno. Se não for contida, essa síndrome do ápice pode tirar dos trilhos uma carreira promissora.

A síndrome possui três fases. A primeira é a da aproximação – quando a pessoa, tendo superado a maioria dos desafios do posto, se empenha ainda mais para voltar a sentir a adrenalina da ascensão. Na fase do platô, quando praticamente todos os desafios foram superados, o indivíduo, incapaz de ligar o piloto automático, redobra esforços para produzir resultados ainda mais estelares – o que se mostra infrutífero e traz grande insatisfação. Isso leva à fase terminal, a da descida, quando o desempenho começa a cair visivelmente. Com a perda da aura de superastro, a pessoa deixa a empresa, aceita um rebaixamento ou faz um deslocamento lateral.

É um terrível desperdício, sobretudo porque, detectada a síndrome, é possível agir antes que a situação se degenere para dissipar a confusão e abrir caminho para o salto para a missão seguinte. Esse processo tem quatro etapas: a primeira é entender sua “fórmula de sucesso” – seu jeito particular de abordar uma situação – e o papel vital que ela exerce em sua sensação de estagnação ou perda do diferencial; a segunda é se reconectar a um propósito básico; a terceira é reformular sua função, atual ou futura, para uma melhor sintonia com suas aspirações internas e exigências externas do trabalho; a quarta é traçar um plano de desenvolvimento para alçar ao patamar seguinte sua qualificação básica de liderança.

Nada disso é fácil, mas para o indivíduo talentoso e a organização que nele aposta, estar atento para prevenir o mal é muito melhor do que apostar em medidas paliativas depois de plenamente instalada a crise.

 

 

Insistir ou desistir?

Experiência
John W. Mullins

Christian Harbinson tem uma difícil decisão a tomar antes da próxima reunião do comitê de investimento da firma de capital de risco Scharfstein Weekes, para a qual trabalha. Harbinson está a cargo do investimento na Seven Peaks Technologies, fabricante de um único produto cujas vendas decepcionaram. Agora o chefe da empresa, Jack Brandon, quer outros US$ 400 mil para lançar um novo produto.

Harbinson acredita em Brandon e em sua exclusiva tecnologia – uma liga de titânio que impede o instrumental cirúrgico de aderir ao tecido. Três anos atrás, Brandon deixara o emprego e tirara US$ 65 mil do próprio bolso para criar um cauterizador não-aderente. Dois distribuidores haviam decidido trabalhar com o produto depois da estréia em uma feira do setor. Um par de cirurgiões logo se entusiasmou e aceitou que seu endosso aparecesse
no material promocional.

Mas o novo cauterizador só vai emplacar se os médicos abandonarem a pinça tradicional – uma mudança de comportamento que, ainda que ocorra, será lenta. Brandon tem, então, outra idéia: por que não adaptar a liga de titânio a uma linha de pinças?

O medo de Harbinson é ter se envolvido demais, emocionalmente, com o projeto. Logo, a decisão será um teste tanto de seu potencial como capitalista de risco quanto da própria Seven Peaks. A Scharfstein Weekes deve insistir e seguir apostando na empresa de Brandon? Ou estaria jogando dinheiro fora se investisse mais?

Fictício, o caso traz comentários de Ivan Farneti, sócio da Doughty Hanson Technology Ventures; Fred Hassan, presidente-executivo e do conselho da Schering-Plough; Robert M. Johnson, sócio da firma de capital de risco Delta Partners e professor visitante da IESE Business School, na Espanha; e Christoph Zott, professor-associado de empreendedorismo no Insead, na França.

 

 

Maximize seu retorno sobre o pessoal

Gestão de pessoas
Laure Bassi, Daniel McMurrer
Embora a maioria dos indicadores tradicionais de desempenho do RH não sirva para prever o desempenho organizacional, até agora não havia alternativas. Na última década, os pesquisadores Laurie Bassi e Daniel McMurrer criaram um sistema para a avaliação da gestão do capital humano (HCM, de human capital management) e uso desses indicadores para projetar o desempenho da organização e nortear o investimento em pessoal.

O novo modelo repousa sobre uma série de motores da HCM. São cinco grandes categorias: práticas de liderança, envolvimento do pessoal, acesso ao conhecimento, otimização da força de trabalho e capacidade de aprendizado organizacional. Com o uso de pesquisas rigorosamente formuladas para classificar a organização em toda prática de HCM nas cinco grandes categorias, é possível fazer um benchmark dos recursos de HCM da organização, identificar pontos fortes e fracos nessa gestão e vincular avanços ou retrocessos em práticas específicas de HCM a melhoras ou deficiências no desempenho organizacional.

Nesse processo é preciso atribuir um índice de “maturidade” a cada prática – em uma escala de 1 (baixo) a 5 (alto). Com o passar do tempo, a evolução dos índices de maturidade nas pesquisas revelaria progresso ou retrocesso em cada prática de HCM e ajudaria a empresa a concentrar iniciativas de melhoramento em áreas de impacto direto sobre o desempenho. Os autores usam exemplos de seu trabalho com empresas e outras organizações para mostrar como um índice melhor de HCM gerou mais receita, segurança e retorno nas bolsas, entre outros resultados.

Bassi e McMurrer sugerem que o departamento de RH vá além de métricas usuais e passe a usar instrumentos de mensuração de HCM que indiquem a qualidade da gestão e do desenvolvimento do pessoal organização afora. Com isso, poderia assumir uma responsabilidade estratégica e garantir que a gestão superior do capital humano seja parte central da cultura organizacional.


No comando de gente brilhante

Liderança
Rob Goffee, Gareth Jones
Em uma economia movida a idéias e know-how intelectual, praticamente todo executivo graduado reconhece a importância de ter indivíduos brilhantes e de alta criatividade na equipe. Se há algo que define uma pessoa brilhante, contudo, é o fato de não querer receber ordens. Qual a saída para o líder?

Os autores fizeram mais de cem entrevistas com líderes e indivíduos brilhantes sob seu comando em organizações importantes como PricewaterhouseCoopers, Cisco Systems, Novartis e Roche. O que descobriram é que a relação psicológica entre um líder eficaz e subordinados brilhantes é muito distinta da mantida pelo líder com o seguidor típico.

Tal relação pode ser moldada por sete características partilhadas por indivíduos brilhantes. Mais especificamente, esse indivíduo conhece o próprio valor (sabe que, para ter acesso a sua habilidade tácita, a empresa terá de contratá-lo); sabe como a organização opera (e busca, nela, o contexto no qual seus interesses terão uma acolhida mais generosa); ignora a hierarquia interna (dá importância ao status intelectual, mas não se deixa seduzir por promoções); espera acesso instantâneo à cúpula (e se tal acesso é negado, pode achar que a organização não leva sua contribuição a sério); pertence a redes de conhecimento altamente desenvolvidas (o que aumenta seu valor e o risco de que deserte a empresa); é pouco resistente ao tédio (logo, é preciso dar desafios a essa pessoa e manter seu envolvimento); e não mostra gratidão (mesmo quando o líder sabe administrá-lo bem).

O segredo é agir como um guardião benevolente e dar a esses indivíduos o respeito e o reconhecimento que exigem, protegê-los de normas e politicagem internas e permitir que invistam em projetos próprios – e até que errem. O resultado será uma safra verdejante de mentes criativas que enriquecerá toda a organização.

O que significa trabalhar aqui

Cultura organizacional
Tamara J. Erickson, Lynda Gratton

O que distingue uma empresa na qual o pessoal é engajado e comprometido de outra desprovida de gente empenhada? Não é o esquema de compensação, nem o método de gestão de talentos. É, antes, a capacidade da empresa de expressar, a quem trabalha ali e a candidatos a uma vaga, o que torna a organização singular. Empresas com gente altamente dedicada articulam seus valores e atributos por meio de uma “experiência distintiva” – aspectos visíveis e particulares do ambiente de trabalho que mandam um sinal claro sobre as aspirações organizacionais e sobre a qualificação, o vigor e o compromisso exigidos para que alguém triunfe ali.

A Whole Foods Market, por exemplo, envolve toda a equipe no processo de contratação e orientação para deixar claro a novos funcionários a ênfase que dá à colaboração e à descentralização. Na JetBlue, parte dos agentes de reserva de passagens trabalha em casa, uma experiência distintiva que aumenta a satisfação e a produtividade do pessoal.

A empresa capaz de criar e transmitir uma experiência distintiva sabe que nem todo trabalhador quer a mesma coisa. Aliás, aquilo que o funcionário preza é um fator importante, mas em geral negligenciado, na guerra por talentos. Para contemplar essas preferências, empresas com quadros produtivos e engajados seguem uma série de princípios: miram potenciais funcionários de modo tão metódico quanto miram potenciais clientes; moldam sua experiência distintiva à luz de necessidades do negócio; identificam e preservam sua história; partilham histórias – e não só lemas – sobre a vida na empresa; criam processos condizentes com sua experiência distintiva; e entendem que não devem tentar ser tudo, para todos.

A melhor estratégia para garantir a vantagem na guerra por talentos não é atrair toda e qualquer pessoa à vista, mas atrair a gente certa – gente curiosa e empolgada em relação ao ambiente de trabalho que a empresa oferece e que a premiará com sua lealdade.

 

 

Administrar diferenças: o desafio central da estratégia global

Estratégia
Pankaj Ghemawat

A grande meta de qualquer estratégia internacional deveria ser a gestão das grandes diferenças registradas nas fronteiras entre mercados. Muitas vezes, porém, a empresa não explora discrepâncias em mercados e produção e acaba focada na tensão entre padronização e adaptação.

Neste artigo, Pankaj Ghemawat apresenta um novo marco com três respostas eficazes aos desafios da globalização. É o que chama de Triângulo AAA. Cada A representa um tipo de estratégia global. A adaptação busca maximizar a relevância local da empresa para turbinar sua receita e participação de mercado. A agregação tenta gerar economias de escala com operações regionais ou, às vezes, globais; aqui, há uma padronização de produtos ou serviços e a aglutinação de processos de desenvolvimento e de produção. A arbitragem é a exploração de disparidades entre mercados de nações ou regiões distintas, em geral com a distribuição da cadeia de suprimento por vários locais – call centers na Índia, fábricas na China e estabelecimentos varejistas na Europa ocidental, por exemplo. Ghemawat recorre a vários exemplos para mostrar como uma organização emprega e equilibra essas estratégias e as concessões que se fazem necessárias nesse processo.

Já que a maioria das empresas recorrerá em certa medida a todos os três As, o esquema pode ser usado para a criação de uma tabela que indique a quantas anda a globalização na empresa. Contudo, devido à considerável tensão entre as três estratégias, não basta assinalar a opção por todas as três. A escolha estratégica requer um certo grau de priorização – e aqui, também, o presente arcabouço pode ser útil. Embora seja possível fazer progresso nos três As, a empresa precisa se concentrar em um ou, no máximo, dois dos As na hora de buscar vantagem competitiva.

A mente ética

Experiência
Uma conversa com o psicólogo Howard Gardner

Em certos lugares, dirigir uma empresa virou, aos olhos do público, sinônimo de falta de ética. Escândalos em série, demissões em massa e salários estratosfé-ricos de executivos levaram muita gente a crer que, no mundo dos negócios, trapacear é a norma. Logo, é mais importante do que nunca que quem está no comando tente reparar as relações com clientes, funcionários e outras partes interessadas.

Professor da Graduate School of Education de Harvard, Howard Gardner passou anos estudando a relação entre psicologia e ética. Nesta entrevista à editora sênior Bronwyn Fryer, Gardner discorre sobre aquilo que chama de mente ética, algo que leva o indivíduo a aspirar por um trabalho bom, que seja relevante para colegas, para a empresa e para a sociedade em geral.

Em uma era na qual o trabalhador é aturdido pelo excesso de informação e se sente pressionado a vencer a qualquer custo, é fácil perder o prumo. Além disso, o trabalhador observa o líder para tentar descobrir o que é permitido ou não. Para o líder, portanto, qual a melhor maneira de resistir à pressão para comprometer sua ética e dar um bom exemplo?

Antes de tudo, diz Gardner, é preciso crer que uma postura ética é essencial para a saúde da organização. O passo seguinte é informar claramente quais seus princípios éticos – e honrá-los. O líder deve, ainda, se submeter a um exame rigoroso para assegurar que esteja aderindo a esses valores. Deve parar para refletir sobre suas crenças, buscar a ajuda de mentores que não se intimidem com seu poder e confrontar imediatamente quem sai dos trilhos.

Na opinião de Gardner, o destino do mundo depende do embate entre certo e errado, bem e mal, sucesso e fracasso. “É preciso decidir de que lado se está”, conclui, “(…) e agir da maneira certa”.

 

Vantagem competitiva em um planeta mais quente

Estratégia e Competição
Jonathan Lash, Fred Wellington

Esteja em um setor poluente tradicional ou em um nicho “limpo” como o de banco de investimento, sua empresa sentirá, cada vez mais, o impacto da mudança climática. Até quem duvida dos perigos do aquecimento global hoje reconhece que, pelo simples fato de haver tanta gente preocupada, o fenômeno passou a ter vastíssimas implicações.

O investidor já derruba a cotação de ações de empresas mal posicionadas para competir em um mundo em aquecimento. Para muitas, o custo de insumos e de energia sobe – agora que, mundo afora, o poder público cria normas para atribuir um custo à emissão de poluentes. Na hora de comprar, o consumidor está levando em conta a ficha ambiental da empresa. Há um florescente mercado de créditos de emissão de gases causadores do efeito estufa, que já movimenta no ano bilhões de dólares. A empresa que gerencia e mitiga sua exposição a riscos da mudança climática, e busca novas oportunidades de lucro, terá uma vantagem competitiva em um futuro de restrição a poluentes.

O artigo sugere uma abordagem sistemática à avaliação dos riscos da mudança climática – e à resposta a eles. Os autores, do centro de estudos americano World Resources Institute, dividem o risco em seis categorias: regulamentar (novas normas de emissão, por exemplo); cadeia de suprimento (possível alta no custo de insumos e energia); produtos e tecnologia (criação e comercialização de produtos e serviços ambientalmente inofensivos); litígio (ações judiciais por suposto dano ambiental); reputacional (impacto da ficha ambiental da empresa sobre a marca); e físico (maior incidência de catástrofes naturais, por exemplo). Para responder ao risco da mudança climática a empresa deve, segundo os autores, quantificar suas emissões, identificar riscos e oportunidades a sua frente, adaptar as operações e superar a concorrência nesse ajuste.

 

 

Antevisão – Março 2007

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