Maio 2008

Marketing em sintonia com o valor do cliente

Marketing Artigo Revista
Dominique M. Hanssens, Daniel Thorpe, Carl Finkbeiner
Medir a eficácia do investimento em mar­keting pode ser frustrante — sobretudo se a empresa se atém a metas de longo prazo, como aumentar o valor do cliente (customer equity). Embora haja modelos para ajudar a equipe de marketing a alocar a verba, seu objetivo até recentemente era maximizar o faturamento a curto prazo, algo nem sempre em sintonia com a saúde da marca no longo prazo. Agora, porém, um banco americano, o Wachovia, criou um modelo que o ajuda a tomar decisões sobre o mix de marketing consoantes com o valor do cliente. Para começar, os arquitetos do modelo — Hanssens, professor da UCLA; Thorpe, vice-presidente sênior do Wachovia; e Finkbeiner, vice-presidente executivo da firma de pesquisa de mercado TNS — desmembraram o customer equity, ou o valor vitalício do cliente, em três componentes mensuráveis: aquisição de clientes, retenção de clientes e share-of-wallet. Em seguida, reuniram dados sobre atividades anteriores de marketing e mudanças nesses componentes — missão difícil, dada a natureza descentralizada do investimento até então. Uma vez montado o banco de dados, foi possível criar um modelo do impacto do investimento nos resultados e criar equações em torno de questões sobre o mix de marketing. Hoje, por exemplo, o Wachovia tem uma equação para estimar o impacto de um investimento maior em publicidade na TV a cabo sobre a aquisição de clientes em determinado mercado. Além disso, o modelo quantifica o efeito, sobre os resultados, de fatores fora do controle do marketing, como oscilações na economia. Quando começou a usar o modelo, o Wachovia descobriu, como suspeitava, que um mix de marketing com impacto máximo no curto prazo não traria o maior aumento no valor do cliente. Descobriu, ainda, que estava investindo demais em canais tradicionais e de menos em emergentes.   

Mapa da inovação centrada no cliente

Inovação Artigo Revista
Todo mundo sabe que as pessoas “contratam” produtos e serviços para dar conta de uma tarefa. Um cirurgião contrata um bisturi para fazer uma incisão no tecido. Um zelador contrata líquido de limpeza e toalhas de papel para ajudar a tirar a sujeira das mãos. Para encontrar maneiras de inovar, é crucial desconstruir do começo ao fim o trabalho que o cliente deseja realizar, para ter uma visão completa de todos os pontos nos quais a pessoa possa precisar de mais ajuda de um produto ou serviço.

Estratégia como problema capcioso

Estratégia Artigo Revista
John C. Camillus
Num mundo cada vez mais complexo, é comum a empresa enfrentar questões intratáveis de estratégia. Um problema desses não é só difícil ou persistente: é capcioso — ou wicked, termo usado por planejadores urbanos para problemas que não possuem solução definitiva. Exemplos clássicos são a pobreza e o terrorismo. Um problema capcioso tem inúmeras causas, muda sem parar e não possui resposta correta. Com a abordagem certa, no entanto, pode ser domado. Neste artigo, o autor explica ao execu­ti­vo como saber se o problema de estratégia em questão é capcioso. Num estudo de 15 anos com 22 empresas, Camillus identificou cinco critérios cruciais: há muitas partes envolvidas, com prioridades conflitantes; raízes do problema se mesclam a outras; problema muda a cada tentativa de abordá-lo; problema é inédito; e não há como saber se uma solução irá funcionar. Segundo o autor, a necessidade de crescer de forma mais rápida é, no caso da americana Wal-Mart, com toda probabilidade um problema capcioso. Processos lineares tradicionais — identificar o problema, reunir dados, estudar as alternativas e optar por uma estratégia — não funcionam com o problema capcioso. Nesse caso, o que é preciso são processos sociais que envolvam constantemente as partes interessadas, explorem questões correlatas, reavaliem a definição do problema e reconsiderem premissas de todos os envolvidos. Uma identidade corporativa forte é essencial — é uma espécie de leme que ajuda a empresa a se orientar por um mar de alternativas. Já que é impossível determinar qual saída é apropriada, é preciso parar de analisar as possibilidades e partir para a ação, de modo experimental. Vislumbrar futuros possíveis e identificar medidas que promovam o cenário que a empresa deseja ver materializado trará à tona possíveis remédios. Foi assim que a PPG Industries conseguiu enfrentar seus problemas capciosos de estratégia, como mostra o artigo.  

Quando vencer é tudo

Organização e Cultura Artigo Revista
J. Keith Murnighan, Gillian Ku, Deepak Malhotra
No calor da disputa, um executivo é facilmente tomado pela obsessão de derrotar o rival. Esse estado emocional movido a adrenalina, que os autores chamam de excitação competitiva, não raro leva a decisões ruins. Para minimizar o potencial de excitação competitiva e os danos por ela causados o gerente deveria evitar certos tipos de interação e combater tudo o que promova uma tomada de decisões na qual vencer a qualquer custo é o que importa. Tendo examinado empresas como Boston Scientific e Paramount e estudado a arena de leilões, os autores identificaram três grandes fatores da excitação competitiva: rivalidade intensa, sobretudo quando a disputa envolve apenas um adversário; pressão do tempo, um fator presente em leilões e outras situações parecidas; e estar sob os holofotes — ou seja, estar agindo sob o olhar atento de uma platéia. Sozinho, cada fator desses pode prejudicar seriamente a tomada de decisão pelo gerente. Juntos, podem ter conseqüências mais nefastas ainda. É impossível eliminar por completo a competição destrutiva ou a guerra de lances. Mas, se prever que uma dinâmica competitiva potencialmente nociva se instalará e reestruturar o processo de tomada de decisão, o gerente pode ajudar a prevenir a excitação competitiva. Outra saída para evitar que a conduta competitiva irracional se intensifique é tratar das causas dessa excitação. Quando a rivalidade é intensa, por exemplo, uma solução é limitar o envolvimento daqueles que a sentem de modo mais agudo. A pressão do tempo pode ser reduzida com a ampliação ou a eliminação de prazos arbitrários. E é possível fugir dos holofotes ao dividir a responsabilidade por decisões críticas entre integrantes da equipe. O melhor, para a empresa, é usar sua energia para vencer satisfatoriamente disputas nas quais tenha verdadeira vantagem — e evitar aquelas nas quais o preço da vitória é alto demais.  

Criatividade passo a passo

Inovação Artigo Revista
HBR
A maioria das pessoas acha que a criatividade é um traço de personalidade predeterminado, reservado a poucos. Tharp — a premiada coreógrafa que revolucionou a dança em nossos tempos — rejeita veementemente essa noção. “Qualquer um pode ser criativo”, diz. “Mas é preciso se preparar para isso com uma rotina.”  

Nossos clientes vão nos salvar?

Experiência Artigo Revista
David Silverman
Ao contrário do Caso HBR típico, que usa uma narrativa fictícia para apresentar dilemas comuns de gestão e soluções concretas de especialistas, o caso deste mês é baseado em fatos reais. Nomes de certas pessoas e empresas foram alterados. A Clarinda Company está em dificuldades e corre o sério risco de afundar. Acaba de perder seu principal cliente — e, junto, um terço da receita. O cabeça da empresa, David, teve de demitir 20% do pessoal. Pior, teve de se livrar do sócio e mentor de longa data, Dan — que exagerava na bebida. David pensa em vender a empresa — e gostaria de abrir o jogo com a clientela para contar com sua ajuda. Mas teme que isso possa afugentar os poucos clientes que restaram. Quatro especialistas dão sua opinião sobre o caso, baseado na história verídica do autor. Diga a verdade, sugere Jim Marsh, inspirado na própria experiência como presidente de uma divisão da britânica Cable & Wireless. Ao divulgar tanto informações financeiras como um plano de recuperação, Marsh ganhou a confiança e o apoio de clientes importantes, que deram à divisão uma segunda chance. Não entre em pânico, diz Rick Ricker­t­sen, diretor de uma firma de private equity, e não venda a empresa — não necessariamente. Conte apenas o que todos acabarão sabendo, não peça favores e não toque no problema de Dan. Recobre o ânimo e tente salvar a empresa. Não minta, diz Richard Charkin, executivo de uma editora londrina. Mas tampouco diga toda a verdade. Vender a empresa é uma boa idéia. Diga aos clientes que está buscando recapitalizar a Clarinda (vender é recapitalizar) e pergunte se não querem uma participação. Não conte tudo aos clientes, diz a professora Kimberly D. Elsbach, que usa o caso da Clarinda em suas aulas de MBA na University of California. Segundo Elsbach, David sente vontade de contar toda a verdade por confundir confiança baseada na competência com confiança interpessoal.  

Antevisão – Maio 2008

Artigos Artigo Revista
HBR
PARA PENSAR Futuro da publicidade está em “vivistícios” Jeffrey F. Rayport Quem está familiarizado com o marketing de consumo certamente […]

Solução mágica

Painel Artigo Revista
Don Moyer
A TECNOLOGIA JÁ AJUDOU a resolver incontáveis problemas em empresas. É tentador, portanto, encará-la como panacéia. Só que um raciocínio […]

Laboratórios virtuais de liderança

Liderança Artigo Revista
Tony O’Driscoll, Thomas W. Malone, Byron Reeves
Quer ver uma prévia do ambiente de negócios do futuro? Vá conferir um jogo de RPG online para múltiplos participantes. […]