Junho 2008

Por que estamos perdendo tanta gente boa?

Equipes Artigo Revista
Edward E. Lawler III
É um sinal ou mera coincidência que vários profissionais de talento vêm deixando a firma de arquitetura e engenharia Sambian? O último desertor se recusa a revelar à chefe de RH o motivo da insatisfação. E a sondagem do pessoal, feita pela própria empresa, não diz muito. Quando fica sabendo que outra funcionária estaria pensando em sair, a presidente Helen Gasbarian promove a moça no ato. Como conter a fuga de talentos na Sambian? Quatro especialistas comentam esse caso fictício. Anna Pringle, diretora de recursos humanos e organizacionais internacionais da Microsoft, acha que Helen deve pressionar Mary, que não estaria protegendo os talentos da empresa. Helen deve, ainda, aprender a ouvir o pessoal. F. Leigh Branham, presidente da consultoria em recursos humanos Keeping the People, acha que o pessoal da Sambian precisa de um fórum no qual possa falar abertamente sobre seus anseios. Esse debate franco poderia expor os fatores por trás da debandada, como o descompasso entre o antigo foco da empresa em projetos inovadores e a busca mais recente de rentabilidade.  Jim Cornelius, presidente executivo e do conselho da Bristol-Myers Squibb, viveu a ameaça de um êxodo de funcionários quando era presidente interino da farmacêutica, e aconselha Helen a conversar cara a cara com o pessoal mais talentoso da empresa e garantir a todos que entende suas preocupações e seus anseios. Jean Martin, diretora executiva do conselho de liderança da entidade Corporate Executive Board, insta Helen a apoiar uma missão e uma cultura às quais os funcionários se sintam conectados. E explica que as pessoas permanecem numa empresa por motivos emocionais, embora entrem por razões racionais. Quando um funcionário insatisfeito por fim abre o jogo com o gerente, em geral é tarde demais. 

Predadores de patentes

Pesquisa e desenvolvimento Artigo Revista
Markus Reitzig, Joachim Henkel
Empresas de tecnologia são alvo crescente de ataques de patent sharks, firmas que detêm patentes na surdina e ameaçam ir à Justiça quando seus direitos são involuntariamente infringidos. Em geral, o ataque vem do nada, e a linha tradicional de defesa, projetada para enfrentar rivais visíveis, é inadequada para essa luta de guerrilha. Os autores sugerem cinco princípios para ajudar empresas a evitarem um ataque. Deixar de montar imensas carteiras de patentes para licenciamento cruzado com concorrentes. Buscar interdependência tecnológica pode ser bom se concorrentes têm interesse em trocar tecnologias. Mas predadores de patentes querem apenas ganhos monetários. Simplificar padrões técnicos e criar projetos mais modulares. Quando a tecnologia do predador é integrada ao padrão e não há como deixar de usá-la nem migrar para alternativa viável, a empresa fica vulnerável. A saída é simplificar padrões para minimizar o número de componentes centrais insubstituíveis e criar projetos mais modulares para que seja possível substituir só o módulo infrator. Cooperar com concorrentes no início do processo de P&D. Revelar informações sobre idéias desprovidas de proteção talvez soe absurdo. Só que essa transparência pode ajudar a empresa a evitar o desenvolvimento de produtos suscetíveis a ataques. Fomentar cooperação entre departamentos e com outras empresas. Destacar advogados para acompanhar projetos desde o início reduz o custo de proteger tecnologias de alta qualidade mais à frente. Parar de inundar escritórios de patentes com invenções insignificantes. Esse dilúvio acabou facilitando o registro de patentes de inovações ordinárias por predadores, e aumentou o risco de que muitas empresas violem, sem querer ou saber, uma patente.

Como os melhores ficam cada vez melhores

Gestão de pessoas Artigo Revista
Graham Jones
Qual o segredo de um desempenho de primeira? Segundo o psicólogo do esporte Graham Jones, hoje coach de executivos, astros do esporte e da gestão possuem um traço em comum: resistência mental. Quem chega a campeão não é, necessariamente, mais dotado do que outros; é apenas mestre em administrar a pressão, em perseguir metas e em se superar para estar sempre à frente dos adversários. Jones, que já assessorou campeões olímpicos e executivos de grandes empresas, vê paralelos entre o mundo empresarial e o dos esportes, sobretudo na conduta daqueles que chegam ao topo. Esses astros aprenderam a amar a pressão porque isso faz com que se superem. É gente que se concentra na própria excelência e esquece o resto. Não se deixa distrair por vitórias ou derrotas de outros — e nem mesmo por tragédias pessoais fora da arena da competição. Assim como o jogador de golfe Darren Clarke, que contribuiu para a vitória da equipe numa copa importante pouco depois da morte da mulher, um jogador de elite é mestre na compartimentalização. Um superastro se recupera da derrota mais facilmente, observa Jones, por não partir para o autoflagelo. Um dos segredos de seu sucesso é o foco inarredável no longo prazo e a definição de metas de curto prazo que o ajudem a atingir grandes objetivos. A competição não assusta um atleta ou profissional de elite, que usa a disputa para se desafiar — e não desiste nunca. E, quando vira o referencial em sua arena, um astro se reinventa para seguir na dianteira. Além disso, um astro desses reconhece a importância de festejar suas vitórias. Não é só a recompensa emocional que importa, contudo: os melhores também analisam os fatores por trás da vitória, o que os ajuda a ganhar tarimba e confiança.  

Contradições que movem o sucesso da Toyota

Organização e Cultura Artigo Revista
Norihiko Shimizu, Hirotaka Takeuchi, Emi Osono
O que faz da Toyota uma das empresas mais espetaculares do mundo é o Sistema Toyota de Produção (STP), certo? Errado, dizem os autores, professores da Universidade Hitotsubashi, em Tóquio. Outro fator, até aqui menosprezado, é tão importante quanto o STP para o sucesso da empresa: a cultura de contradições da Toyota. O STP é uma inovação “concreta” que permite à empresa seguir melhorando o modo como produz veículos. Além dele, a Toyota promoveu uma inovação “abstrata” relacionada à cultura interna e à gestão de recursos humanos. A empresa triunfa, dizem os autores, por estimular deliberadamente pontos de vista contraditórios na organização e desafiar o pessoal a transcender diferenças — em vez de fazer concessões — para encontrar soluções. Essa cultura produz idéias inovadoras que a Toyota implementa para ficar à frente das concorrentes, tanto incremental como radicalmente. O estudo dos autores revela seis forças causadoras de contradições na Toyota. Três forças de expansão levam a empresa a mudar e a melhorar: metas impossíveis, customização local e experimentação. Como seria de esperar, essas forças tornam a organização mais diversificada, complicam a tomada de decisões e ameaçam seus sistemas de controle. Para impedir que os ventos da mudança derrubem a organização, a Toyota também explora três forças de integração: valores dos fundadores, gestão para reter o pessoal e comunicação aberta. Essas forças estabilizam a montadora, ajudam as pessoas a decifrar o ambiente no qual operam e perpetuam os valores e a cultura da empresa. Seguir os passos da Toyota não é copiar uma prática específica — é criar uma cultura. E já que essa cultura de contradições depende de gente de carne e osso, e portanto imperfeita, na Toyota sempre haverá espaço para melhorar.  

A empresa com muitas unidades

Operações Artigo Revista
Lynne C. Levesque, David A. Garvin
O que chamamos de multiunit enterprise é uma organização geograficamente dispersa formada de unidades padronizadas (lojas, agências, restaurantes) agregadas em unidades geográficas maiores (distritos, regiões e divisões). Embora já seja a norma em vários setores, esse tipo de empresa recebeu, até aqui, pouca atenção de acadêmicos e consultores. Com sua pesquisa, Garvin e Levesque tratam de preencher essa lacuna na literatura administrativa. Os autores passaram dois anos obser­vando de perto a rede americana de co­mér­cio de material de escritório Staples. Em seguida, reuniram dados de outras 12 empresas com muitas unidades. Neste artigo, discutem os problemas singulares que uma empresa dessas enfrenta, mostram como seus gerentes lidam com esses desafios e dão lições que ajudarão toda sorte de organização a executar a estratégia. Numa empresa multiunit, quatro níveis de gerência constituem a organização de campo: loja, distrito, região e divisão. Gerentes em cada um deles são responsáveis por atingir metas ditadas pela matriz e por implementar a estratégia. Para tanto, aderem a cinco princípios do desenho organizacional. Primeiro, níveis distintos da organização de campo possuem responsabilidades sobrepostas; juntos, criam uma rede em múltiplas camadas para detectar qualquer problema que porventura surja. Segundo, gerentes em todos os níveis atuam como integradores, coordenando atividades diversas e otimizando o esforço da organização inteira, não de suas partes. Terceiro, gerentes em níveis mais elevados filtram dados da matriz antes de transmiti-los a gerentes na linha de frente, que caso contrário ficariam sobrecarregados por um fluxo constante de iniciativas. Quarto, líderes de região e de divisão atuam como tradutores, definindo em termos concretos como a organização em campo implementará iniciativas. Por último, todos os gerentes partilham a responsabilidade pelo desenvolvimento de talentos. 

Design thinking

Inovação Artigo Revista
Tim Brown
O design tipicamente era visto como uma das últimas etapas do processo de desenvolvimento e seu foco sempre foi tornar um produto esteticamente atraente ou acentuar a percepção da marca com uma publicidade inteligente. Hoje, quando o terreno da inovação passa a incluir processos e serviços centrados no ser humano, e não só produtos, o design está sendo convocado a gerar idéias, e não só a “embalá-las”. Tim Brown, presidente da firma de inovação e design IDEO, é um dos principais defensores do design thinking — método para contemplar necessidades e desejos do público de modo tecnologicamente factível e estrategicamente viável. Neste artigo, Brown dá exemplos instigantes dessa forma de raciocínio na prática. Um deles é a colaboração entre o pessoal de enfermagem da empresa americana de saúde Kaiser Permanente e a IDEO para reestruturar a troca de turno de enfermeiros em hospitais da Kaiser. A observação direta do processo, ao lado de brainstorming e prototipagem rápida, geraram novos procedimentos e um software que otimizou drasticamente a troca de informações entre turnos. Isso deixou a enfermagem livre para cuidar dos pacientes, com informações melhores e um grau de satisfação maior. Outro caso é o da fabricante japonesa de peças para bicicletas Shimano, que trabalhou com a IDEO para descobrir por que 90% dos adultos americanos já não andam de bicicleta. A equipe interdisciplinar do projeto descobriu que uma experiência intimidante no varejo, a complexidade e o custo de bicicletas sofisticadas e o perigo de transitar por vias movimentadas tinham abafado memórias felizes do uso da bicicleta na infância. A equipe criou um conceito — o “Coasting” — para descrever uma nova categoria de bicicletas e desenvolveu novas estratégias de varejo, uma campanha de relações públicas para identificar ciclovias seguras e um projeto de referência para nortear designers nas empresas que se interessaram por fabricar bicicletas Coasting. 

Segredos para executar bem a estratégia

Estratégia Artigo Revista
Karla L. Martin, Gary L. Neilson, Elizabeth Powers
Quando uma empresa se vê incapaz de executar a estratégia, sua primeira reação costuma ser mexer no organograma ou promover ajustes em incentivos. Seria muito melhor, no entanto, se esclarecesse direitos de decisão e melhorasse o fluxo de informações — tanto hierarquia acima como horizontalmente organização afora. Isso feito, a estrutura e os motivadores corretos em geral se tornam óbvios. Esta conclusão é corroborada pela experiência de décadas dos autores na consultoria Booz & Company e por dados de sondagens que o trio vem conduzindo há quase cinco anos com mais de 125 mil funcionários de cerca de mil organizações em mais de 50 países. Desses dados foram extraídos — e classificados em ordem de importância — os 17 principais traços das organizações mais eficazes na hora de executar a estratégia. De todos, o traço mais comum dessas empresas é que seus funcionários sabem exatamente que decisões e que atos são de sua responsabilidade. O resultado é que, nelas, uma decisão raramente é atropelada e informações precisas chegam rapidamente aos superiores na cadeia de comando e a outras partes da organização. Gerentes deixam todos informados sobre os motores do sucesso, de modo que o pessoal conta com a informação necessária para entender o impacto de seus atos no dia-a-dia. Motivadores — distinguir entre gente de desempenho alto, adequado e baixo ao avaliar cada um e premiar quem honra metas específicas, por exemplo — também pesam, mas são mais eficazes quando aplicados depois de corrigidos direitos de decisão e fluxos de informação. Isso também vale para medidas estruturais. Aqui, as mais eficazes parecem ser promover o pessoal lateralmente — e não tão rápido. Como tomar as decisões mais embasadas, e mais eficientes em termos de custos, sobre iniciativas de mudança a implementar? Os autores criaram um belo instrumento de diagnóstico e um simulador, ambos online, para ajudar o leitor a testar, virtualmente, a eficácia de distintas abordagens — sem arriscar volumes consideráveis de tempo e dinheiro. 

Na base da pirâmide, o bê-á-bá da gestão

Empreendedorismo Artigo Revista
Vikram Akula
Uma década depois de fundar a SKS Microfinance, seu presidente, Vikram Akula, explica como ganhar dinheiro na base da pirâmide econômica e, ao mesmo tempo, melhorar o padrão de vida desse segmento da população. A SKS, que oferece microcrédito e outros serviços financeiros a mulheres de baixa renda na Índia, tem uma base de clientes que praticamente triplica a cada ano e hoje supera a casa dos 2 milhões. Akula atribui o sucesso da empresa, em parte, à observação de três princípios: adotar uma abordagem voltada ao lucro para ter acesso a capital comercial; aumentar a capacidade ao padronizar produtos, treinamento e outros processos; e usar tecnologias modernas para reduzir custos e erros. Juntas, essas máximas do universo voltado ao lucro refletem um repensar do modelo convencional do microcrédito, cuja meta simplesmente é equilibrar receita e custos. Já a SKS busca o crescimento; suas margens são minúsculas, mas o volume é assombroso: 160 mil novos clientes a cada mês. Cifras como essa dão à empresa grande poder junto a parceiros — seguradoras, empresas de telecomunicações, fabricantes de bens de consumo — cujos produtos podem atrair a clientela da SKS. O cliente realmente está no centro do negócio de Akula. Todo agente de crédito da SKS deve fazer o que é melhor para o cliente, ainda que isso prejudique os interesses da empresa no curto prazo. Isso significa percorrer longas distâncias para se reunir com potenciais tomadoras de empréstimos no horário mais conveniente para elas e sentar no chão para traçar a seu lado um plano de repagamento. Esse compromisso aumenta a fidelidade do cliente, o que acaba sendo benéfico não só para o tomador em si, mas também para a empresa e seus investidores.

Antevisão – Junho 2008

Artigos Artigo Revista
HBR
PARA PENSAR Como segurar a mulher na ciência Sylvia Ann Hewlett, Carolyn Buck Luce e Lisa J. Servon Nos Estados […]

Paradoxo da estratégia

Painel Artigo Revista
Don Moyer
ESTRATEGISTAS COSTUMAM dizer que a empresa obtém os maiores retornos quando se concentra numa única estratégia, se compromete totalmente com […]