Julho 2008

Tinha tudo para dar certo. Mas não deu

Experiência Artigo Revista
Lindsay Zaltman, Gerald Zaltman
Tibal Fisher faturou rios de dinheiro vendendo móveis e artigos de decoração para a geração do pós-guerra. Com essa turma chegando aos 60, Fisher vê uma enorme oportunidade em produtos para o consumidor que envelhece. Grupos de discussão e pesquisas de mercado confirmam que há procura por esse tipo de produto — e a imprensa adora a idéia. Por que, então, as lojas da nova rede — batizada de NextStage — não decolam? Donna J. Sturgess, diretora global de inovação na GlaxoSmithKline, acha que a pesquisa de Tibal ignorou associações subconscientes feitas pelo consumidor — metáforas profundas que revelam o que a pessoa realmente sente em relação a um produto. A solução? Achar maneiras de gerar associações emocionalmente positivas, como fez a GlaxoSmithKline com um produto para perda de peso. Alex Lee, presidente da fabricante americana de utensílios domésticos OXO International, diz que o consumidor se sente atraído por marcas que ele associa com o tipo de pessoa que gostaria de ser, não com aquilo que é. A rede NextStage deve evitar usar rótulos e posicionamento que chamem a atenção para a idade avançada da clientela. Yoshinori Fujikawa, professor da Universidade Hitotsubashi, em Tóquio, diz que certas empresas — lideradas por executivos capazes de farejar o que seu público quer — podem sobreviver sem investigar a fundo o que seus clientes sentem, pelo menos a curto prazo. Mas, a longo prazo, todas precisam criar métodos sistemáticos para descobrir o que passa pela cabeça do consumidor. Lewis Carbone, presidente da consultoria americana Experience Engineering, observa que o público dificilmente consegue articular aquilo que sente. Daí a necessidade de a empresa falar com cada cliente individualmente, para descobrir o que o atrai — ou afugenta — na marca.  

Motivação do pessoal: Um novo modelo

Recursos humanos Artigo Revista
Nitin Nohria, Linda-Eling Lee, Boris Groysberg
O primeiro passo para motivar seus trabalhadores, dizem os autores, é reconhecer que, para dar o melhor de si, a pessoa deve estar num ambiente que satisfaça seus quatro impulsos emocionais básicos: a adquirir, a formar laços, a compreender e a se defender. Usando os resultados de sondagens conduzidas com funcionários de um vasto leque de empresas do ranking Fortune 500 e de outras companhias, o trio criou um modelo para empresas interessadas em elevar drasticamente a motivação no local de trabalho. Os autores identificam as alavancas organizacionais que empresas e superiores imediatos do pessoal têm a seu dispor para tentar satisfazer as necessidades mais profundas dos funcionários. Sistemas de premiação que realmente recompensem o bom desempenho satisfazem o desejo de adquirir. Para satisfazer o impulso a formar laços, o ideal é uma cultura que promova a colaboração e a abertura. Um trabalho concebido para ter sentido e ser desafiante satisfaz a necessidade de compreensão do trabalhador. E processos para gestão de desempenho e alocação de recursos que sejam justos, confiáveis e transparentes contemplam o desejo de defesa. Munidos de exemplos tirados da vida real, os autores explicam como aplicar essas alavancas de modo produtivo. Essa aplicação, aliás, não deveria ser seletiva — pois, segundo eles, a abordagem holística traz mais frutos do que a concentrada em apenas um motor da motivação. Ao usar as quatro alavancas simultaneamente e abordar, portanto, todos os quatro impulsos, a organização pode promover um grande salto no grau de motivação. Se uma empresa que está no percentil 50 em motivação do pessoal melhorasse seu desempenho em um fator, por exemplo, passaria apenas para o percentil 56. Já se avançasse nos quatro motores, pularia para o percentil 88. É um salto em vantagem competitiva que qualquer empresa adoraria registrar. 

Invista na TI que faça diferença competitiva

Gestão de tecnologia Artigo Revista
Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee
O investimento em certas tecnologias confere, sim, uma vantagem competitiva — vantagem que precisa ser continuamente renovada pela empresa, já que suas adversárias tratam não só de atingir um nível igual ao seu, mas também de usar a tecnologia para obter vantagens mais potentes e, com isso, desbancá-la. Essa é a conclusão do abrangente exame que os autores fizeram de todas as empresas de capital aberto dos Estados Unidos, em todos os setores, ao longo das últimas décadas. A dupla achou nítida correlação entre níveis de investimento em TI e uma nova dinâmica competitiva: desde meados da década de 1990, quando o ritmo de gastos com TI começou a subir acentuadamente, cresceu a distância entre as melhores e as piores de um setor. Há mais mercados nos quais quem vence leva tudo. Mas essa concentração maior intensificou, em vez de inibir, a migração de clientes entre as empresas que restaram. E essa dinâmica é mais intensa em setores que mais empregam TI. Fabricantes de produtos digitais já conhecem esse padrão, que agora se alastra para setores tradicionais. Isso porque, segundo os autores, mais processos — e não produtos — estão se tornando digitais. Software empresarial (como sistemas de ERP e CRM), juntamente com redes baratas, estão permitindo a empresas reproduzir processos singulares de negócios organização afora com rapidez e fidelidade, como se fossem uma fotografia digital.Nesse novo ambiente, a alta gerência deve determinar com muito cuidado que processos tornar uniformes e quais variar de local para local. E, embora padronizando certas atividades, deve seguir incentivando o pessoal a pensar em maneiras criativas de melhorar processos para superar inovações da concorrência. Competir em velocidade tão alta não é fácil, e nem todos poderão acompanhar o ritmo. O prêmio para a empresa que conseguir seriam processos operacionais muito melhores, maior participação de mercado e maior valor de mercado. 

Investir ou não na cauda longa?

Marketing Artigo Revista
Anita Elberse
Apostar em blockbusters é uma abordagem consagrada pelo tempo, sobretudo na indústria de comunicação e entretenimento. Quando o espaço é limitado no varejo e em canais tradicionais de distribuição, a tendência dos produtores é se concentrar num punhado de prováveis best-sellers — na expectativa de que um ou dois hits compensem produtos de menos sucesso. Mas o varejo online e a digitalização de bens de informação mudaram o cenário comercial: o espaço virtual para exibição de produtos é infinito, o consumidor pode escolher entre inúmeras alternativas e o custo de reproduzir e distribuir bens é baixo. O que isso significa para a estratégia do blockbuster? Num livro de 2006 — A Cauda Longa: do mercado de massa para o mercado de nicho —, o editor da revista Wired, Chris Anderson, sustentou que a súbita oferta de produtos de nicho em maior sintonia com os gostos do consumidor iria afastá-lo de hits homogeneizados. A “cauda” da curva de distribuição de vendas, disse o autor, ficaria mais longa, mais grossa e mais rentável. Elberse, professora da Harvard Business School, resolveu investigar se a realidade no mercado realmente corresponde à teoria da cauda longa de Anderson. Elberse se concentrou nos setores de música e filmes em DVD — dois mercados que Anderson e outros comumente citam como exemplos da cauda longa em ação —, examinando dados de vendas dos dois segmentos, do website de música Rhapsody, e do serviço australiano de locação de DVD por correio Quickflix. O que a professora encontrou pode surpreender o leitor: campeões de vendas estão ficando com uma fatia do mercado ainda maior do que antes — e o consumidor da cauda não fica muito satisfeito com produtos de nicho. Elberse traça as implicações de sua pesquisa para produtores e varejistas e dá conselhos estratégicos para ambos. 

Hora de acelerar

Experiência Artigo Revista
Thomas A. Stewart e Anand P. Raman
O Mahindra & Mahindra Group, um dos grupos empresariais mais conhecidos da Índia, está tentando se tornar maior, mais globalizado e mais inovador — tudo ao mesmo tempo. No frenesi que tomou o país na esteira das reformas econômicas, o grupo, cujo faturamento em 2007 foi de US$ 6,6 bilhões, investiu numa série de negócios sem ligação entre si, da produção de aeronaves ao cinema. Os braços de tratores e de veículos utilitários — carros-chefes da empresa — se preparam para apostar pesado na China e nos Estados Unidos, respectivamente. Anand G. Mahindra, presidente do grupo, sustenta que a M&M, como é chamada, só sobreviverá se criar uma cultura de inovação. “As empresas indianas estão quase chegando à fronteira da produtividade”, diz. “O que vai nos distinguir no futuro é a capacidade de produzir bens e serviços que conquistem a imaginação do cliente.” Para Mahindra, uma companhia estruturada como um grupo de empresas tem vantagem sobre as rivais em mercados emergentes. “Na minha opinião, todo grupo familiar deveria agir como uma firma agressiva de private equity. Precisa alocar capital, exigir resultados, criar sinergias, sustentar sistemas de valores e instituir boas práticas de governança — mas também deixar que gestores profissionais toquem as empresas.” É por isso que Mahindra se recusa a impor, de cima, a mudança, a globalização ou a inovação — e defende que os presidentes de cada divisão do grupo tenham tremenda autonomia. Nesta entrevista, feita por dois editores da HBR, Mahindra — que estudou na Harvard Business School — discute as vantagens de criar uma federação de empresas em vez de um conglomerado; o verdadeiro papel da matriz do grupo no mundo atual; e sua fórmula pessoal para a transformação organizacional.   

O imperativo competitivo do aprendizado

Organização e Cultura Artigo Revista
Amy C. Edmondson
A maioria dos executivos acha que a execução rigorosa — a produção e a oferta de bens ou serviços de modo eficiente, oportuno e uniforme — é o caminho certo para a satisfação do cliente e resultados financeiros positivos. Mas isso é um mito na economia do conhecimento, sustenta a autora, professora da Harvard Business School. A prova seria a General Motors, que aposta no domínio de controles centralizados e execução eficiente, mas perde terreno sem parar, encerrando 2007 com prejuízo recorde de US$ 38,7 bilhões. Esse modelo de execução como eficiência produz funcionários relutantes em dar idéias ou manifestar dúvidas e receios. Uma organização dessas, que pensa apenas em acertar da primeira vez, é incapaz de assumir os riscos necessários para melhorar e evoluir. Já a empresa que valoriza o que a autora chama de execução como aprendizado dá menos atenção a como o processo deveria transcorrer, e mais a como deveria evoluir. Desde 1980, por exemplo, a General Electric não parou de se reinventar em arenas distintas como energia eólica e medicina diagnóstica. Em 2007, registrou lucro de US$ 22,5 bilhões. Em organizações que promovem a execução como aprendizado, o pessoal tem segurança psicológica. Ninguém é punido por pedir ajuda ou cometer um erro. Além disso, essas empresas adotam quatro abordagens no trabalho rotineiro: usam o melhor conhecimento que possa ser obtido para embasar a concepção de diretrizes de processos específicos. Levam o pessoal a colaborar ao tornar a informação disponível quando e onde necessário. Registram rotineiramente dados de processos para descobrir como o trabalho realmente está sendo feito. E, por último, estudam esses dados para buscar maneiras de melhorar a execução. Essas quatro práticas são a base de uma infra-estrutura que torna o aprendizado contínuo parte da rotina da empresa. 

Atinja seu potencial

Gestão pessoal Artigo Revista
Robert S. Kaplan
Mesmo com um cargo pomposo e um salário espetacular, muitos executivos de destaque não se sentem profissionalmente satisfeitos, nem realizados. Ao olhar para trás, acham que deviam ter feito mais ou até escolhido uma carreira totalmente distinta. Não raro, se sentem aprisionados ao trabalho. Neste artigo, Kaplan, professor da Harvard Business School, explica por que alguém chega a esse impasse — e mostra como o indivíduo pode rompê-lo para atingir seu pleno potencial. A meta, aqui, é fazer um exame muito pessoal de como a pessoa define o sucesso em seu íntimo para, então, poder encontrar um caminho que a leve até lá. Para tanto, é preciso parar um instante e reavaliar a carreira — partindo com o reconhecimento de que administrá-la é sua responsabilidade. Embora muita gente se sinta vítima, a maioria dos danos causados à carreira parte da própria pessoa. Para assumir as rédeas é preciso, primeiro, entender a si mesmo: buscar um feedback honesto sobre seus pontos fortes e suas debilidades junto a colegas acima e abaixo de você, e descobrir o que realmente lhe dá prazer. Essa compreensão — e não a definição de sucesso dos outros — deve guiar suas decisões e metas profissionais. O passo seguinte, crucial, é identificar as três ou quatro atividades centrais a seu trabalho e garantir que, em todas, sua atuação se destaque; caso contrário, dificilmente o sucesso virá. Tendo escolhido a área certa de atuação, é preciso exibir caráter e liderança. Um grande executivo coloca os interessas da empresa e de colegas à frente dos seus. Está disposto a dizer o que pensa, ainda que sua opinião não seja popular. Muitos gerentes estancam por evitar qualquer risco. Já aqueles que identificam seu sonho, adquirem a capacitação para torná-lo realidade e exibem coragem acabarão se realizando — ainda que encontrem obstáculos no caminho.  

Por que ir trabalhar com RH?

Gestão de RH Artigo Revista
Matthew D. Breitfelder, Daisy Wademan Dowling
Depois de concluir o MBA em Harvard, os autores foram atuar nas áreas preferidas de gente egressa de renomadas faculdades de administração: consultoria estratégica, bancos de investimento e afins. A certa altura, porém, os dois jovens, ambos promissores, tomaram a inesperada decisão de ir trabalhar com recursos humanos. A mudança não foi feita para equilibrar melhor trabalho e vida pessoal, nem para evitar maiores desafios — mas, antes, para apostar logo cedo em algo de grande promessa, como faria qualquer investidor atrás de boas pechinchas. O RH, segundo a dupla, se encontra no centro da batalha competitiva mais importante travada por empresas atualmente. Localizar e reter os melhores talentos é uma vantagem competitiva cada vez mais vital, tornando o RH uma atividade realmente estratégica para a empresa moderna. Breitfelder e Dowling observaram essa mudança em primeira mão em seu trabalho na Goldman Sachs, Lehman Brothers, PricewaterhouseCoopers e MasterCard — mudança confirmada por colegas em outras firmas de primeira linha. Essas empresas reconhecem o verdadeiro valor de funcionários destacados e motivados — e, à luz disso, estão investindo tempo e energia; no processo, estão definindo aquilo que os autores chamam de “Novo RH”. O RH do futuro tem cinco características: a exemplo da faculdade de administração, promove um aprendizado ativo; ajuda a empresa tanto a poupar como a gerar receita; cultiva e colhe idéias por toda a organização; torna grandes lugares menores ao aproximar as pessoas e tornar freqüente seu contato; e foca no positivo, indo além da solução de problemas e da fiscalização de normas e abrindo espaço para fortalecer o envolvimento do pessoal e explorar seus pontos fortes. Se é isso realmente que o RH está se tornando, por que alguém hesitaria em entrar na área?  

Antevisão – Julho 2008

Artigos Artigo Revista
HBR
PARA PENSAR Líderes em negação Richard S. Tedlow Sigmund Freud descreveu a negação como o estado daquele que “sabe mas […]

Nasce uma disciplina

Painel Artigo Revista
HBR
NA DÉCADA DE 1920, para poder entender a relação entre produtividade e satisfação no trabalho, o professor da Harvard Business […]

O líder que não transige

Liderança Artigo Revista
Tobias Fredberg, Russell A. Eisenstat, Nathaniel Foote, Michael Beer, Flemming Norrgren
Administrar a tensão entre desempenho e pessoal está no cerne do trabalho do presidente. Só que um líder sob brutal […]