Julho 2007

Se construir a marca leva tempo, por que é imediatista sua gestão?

Gestão geral
Leonard M. Lodish

Marcas estão em declínio. Para muitas fabricantes de bens de consumo, a culpa é do varejo de desconto. Já Leonard Lodish, da Wharton School, e Carl Mela, da Fuqua School, têm outra explicação. Sua pesquisa sugere que o dano a muitas marcas foi causado pelo investimento exagerado em promoções de preço de curto prazo e insuficiente no fortalecimento da marca a longo prazo. Para resgatar a marca e elevar a rentabilidade, a empresa deve passar a utilizar indicadores do desempenho da marca no longo prazo e usá-los para tomar decisões melhores de marketing.

 

 

Vários fatores explicam a miopia na gestão da marca: a fartura de dados de vendas em tempo real, o que deixa mais visível o impacto de promoções de curto prazo nas vendas; a relativa dificuldade de medir o impacto da publicidade, do desenvolvimento de novos produtos e da distribuição (que podem contribuir para a saúde a longo prazo da marca); a curta permanência da maioria dos gerentes de marca no cargo; e a atenção de analistas de mercado ao curto prazo.

 

  

Embora elevem as vendas no curto prazo, descontos acabam derrubando a margem de lucro. Se o desconto em um produto é freqüente, o consumidor aprende a esperar a próxima liquidação. Além disso, quando uma empresa aumenta os descontos, outras costumam seguir o exemplo, corroendo a margem de todos.

 

 

 

Para monitorar a saúde da marca a longo prazo a empresa pode utilizar um painel de indicadores. Foi só depois de conferir esses indicadores, por exemplo, que gerentes da Clorox descobriram que a ênfase em descontos e a contenção da publicidade haviam causado o declínio constante na receita e na margem de lucro com alvejantes. Com a redução de descontos e o incremento da propaganda na TV a empresa fortaleceu a marca e reverteu a tendência de queda.

 

 

Quem controla o longo prazo?

Artigos
Maurice Lévy, Mike Eskew, Wulf H. Bernotat e Marianne Barner

Para quem preside uma empresa, administrar o dia-a-dia já é um desafio. Como, então, cuidar também do longo prazo? Foi a pergunta que fizemos a quatro altos dirigentes de empresas de distintas partes do globo.

 

Segundo Maurice Lévy, presidente executivo e do conselho da agência de publicidade Publicis Groupe, construir o futuro é, na realidade, construir o presente – e estar próximo da linha de frente, daqueles que lidam com clientes e mercados. Lévy também atribui o sucesso à capacidade de saber quando agir – pois num mercado no qual o cliente e suas necessidades ditam o futuro a longo prazo, timing é tudo.

 

Para Mike Eskew, presidente executivo e do conselho da UPS, é importante seguir fiel a sua visão e a seus valores, apesar de obstáculos encontrados nessa longa jornada. A operação mais rentável e de maior crescimento da UPS, a entrega de pequenas encomendas internacionais, levou mais de 20 anos – e muitas lições amargas – para dar lucro de forma reiterada.

 

Wulf H. Bernotat, presidente da E.ON, examina os desafios enfrentados por dirigentes empresariais e políticos na busca de saídas para atender a necessidades energéticas sem prejuízo ambiental. Para Bernotat, orientar a população sobre consumo e desperdício é crucial. Já para garantir o abastecimento sem prejuízo para o meio ambiente seria indispensável montar uma matriz energética diversificada.

 

Por último, Marianne Barner, diretora de comunicação corporativa e ombudsman de assuntos ligados à criança da sueca IKEA, mostra que medidas a empresa de móveis está tomando para resguardar o meio ambiente e ser socialmente responsável – o que inclui atuar em parceria com ONGs para combater o trabalho infantil. Entre as metas da IKEA estão atender 100% de suas necessidades energéticas com fontes de energia renovável e cortar em 25% o consumo total na empresa.

 

 

Seis regras para uma previsão eficaz

Administração
HBR

A grande meta da previsão é identificar todo um leque de possibilidades diante de empresas, da sociedade, do mundo em geral. Neste artigo, o autor desmistifica o processo de prognóstico para ajudar todo executivo a virar um consumidor mais sofisticado e participativo – em vez de passivo assimilador – de prognósticos. Saffo mostra como utilizar previsões para, a um só tempo, ampliar a compreensão de possibilidades e estreitar o espaço de decisão no qual a pessoa aplicará a intuição.

 

Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, por exemplo, causaram muito mais surpresa do que deveriam ter causado. Afinal, aviões lançados contra monumentos já figuravam na ficção de Tom Clancy na década de 1990 e a especial antipatia de terroristas em relação ao World Trade Center era conhecida. Por que, então, o episódio surpreendeu tanto? Que precauções um executivo pode tomar para evitar ser pego de surpresa por outros acontecimentos improváveis, seja uma mudança radical no mercado, seja o súbito surgimento de tecnologias disruptivas?

 

Ao descrever a meta perseguida por quem faz previsões, Saffo apresenta seis regras simples, básicas, que todo gestor inteligente deveria seguir ao embarcar em uma viagem de descoberta com profissionais da prospectiva. Trace um cone de incerteza, sugere Saffo, fique de olho na curva S, aceite aquilo que foge a classificações, questione opiniões fortes, retroceda no tempo o dobro do que pretende avançar e saiba quando não fazer previsão nenhuma.

Para triunfar no longo prazo, fique de olho no médio prazo

Gestão geral
Geoffrey A. Moore

 

Quando uma empresa madura não segue em pé no longo prazo, em geral é devido a um "vazio no Horizonte 2", sustenta Moore, autor de Crossing the Chasm e de vários outros livros sobre estratégia de inovação, além de diretor-gerente da consultoria TCG Advisors. A alusão é aos horizontes estratégicos traçados por Mehrdad Baghai e colegas da McKinsey na obra A Alquimia do Crescimento: no Horizonte 1 estão atividades que geram caixa hoje; no Horizonte 2, inovações entrando em fase de comercialização; e no Horizonte 3, atividades prospectivas de P&D.

 

A maioria das empresas sabe que é preciso investir no futuro – logo, custear e administrar o Horizonte 3 não é problema. A dificuldade começa quando uma inovação aí surgida é levada ao mercado e precisa competir por recursos com operações já estabelecidas da empresa. Nesse ponto, desaparece do radar da alta gerência e é submetida a um grau de negligência capaz de afundar qualquer projeto.

 

Uma empresa que entendeu esse problema e decidiu enfrentá-lo foi a Cisco Systems. Logo de cara, seu presidente, John Chambers, isentou projetos do Horizonte 2 de muitas das pressões típicas do Horizonte 1 – reorquestrando, por exemplo, a cobertura de vendas para que mercados emergentes não fossem menosprezados. Além disso, reforçou atividades do Horizonte 2 com a aquisição de outras empresas, com o aumento de sua escala e com uma atenção maior por parte da cúpula. Pelo mesmo motivo, desafiou o diretor de desenvolvimento de produtos a pensar em termos de novos negócios, não só novos produtos – pois sabe que um produto novo pode mofar, esquecido, nas mãos da equipe de vendas. Acima de tudo, a Cisco não exige que projetos do Horizonte 2 disputem em pé de igualdade com divisões estabelecidas. Seu sucesso é julgado à luz de indicadores condizentes com negócios novos e, em seu comando, estão alguns dos melhores talentos da Cisco.

 

 

Os quatro princípios do sucesso duradouro

Gestão geral
Christian Stadler

Quando a empresa vai bem e o faturamento é alto, como saber se o desempenho poderia ser ainda melhor? Como saber que práticas de gestão estão fazendo diferença – e quais simplesmente não estão causando um estrago óbvio?

 

Para tirar a dúvida, Stadler e colegas da faculdade de administração da Universidade de Innsbruck fizeram um vasto estudo de benchmarking para comparar nove pares de empresas européias ao longo de um período de 50 anos. Cada par era do mesmo setor (de preferência, do mesmo país) e trazia uma empresa de desempenho excepcional e outra de desempenho sólido, mas menos estelar.

 

O projeto revelou quatro grandes pontos, que Stadler chama de princípios do sucesso duradouro:

 

Explore o hoje antes do amanhã. Grandes empresas não apostam na inovação para crescer. Antes, crescem graças à eficiente exploração do pleno potencial de ativos e recursos que já possuem.

 

Diversifique a carteira de negócios. Boas empresas, cientes do perigo da diversificação ir-racional dos negócios, tendem a se ater a sua área de especialização. Já grandes empresas sabem quando diversificar e seguem resilientes graças a um amplo leque de fornecedores e a uma vasta base de clientes.

 

Lembre-se de seus erros. Boas empresas propagam histórias de sucesso, enquanto grandes empresas lembram também dos erros do passado, para garantir que não voltem a ocorrer.

 

Seja conservador na hora de mudar. Grandes empresas raramente fazem mudanças radicais – e planejam e implementam com muito cuidado qualquer mudança.

 

Que diferença fazem esses princípios? Quem tivesse investido um dólar em 1953 no grupo de empresas que seguiu reiteradamente tais preceitos – as seguradoras Allianz, Legal & General e Munich Re; o banco HSBC; a fabricante de material de construção Lafarge; as empresas de alta tecnologia Nokia e Siemens; a petrolífera Shell; e a farmacêutica GlaxoSmithKline – teria hoje US$ 4.077. Já em empresas usadas para comparação – Aachener und Münchener, Prudential Limited e Cologne Re; Standard Chartered; Ciments Français; Ericsson e AEG; BP; e Wellcome -, o mesmo dólar valeria hoje US$ 713.

 

 

O guia do capitalismo natural

Estratégia e Competição
HBR

Ninguém administraria uma empresa sem computar despesas de capital. Mas, quando da publicação original deste artigo, em 1999, a maioria das empresas simplesmente ignorava um importante componente do capital: o valor dos serviços prestados pelo ecossistema do planeta. Era uma omissão estarrecedora: cálculos na época estimavam em US$ 33 trilhões ao ano o valor desses serviços – armazenagem de água, regulagem da atmosfera, controle do clima e outros.

 

Segundo os autores, essa falha levou a desperdícios em grande escala. O artigo mostra como um punhado de empresas visionárias, incluindo DuPont e Xerox, conseguiram descobrir excelentes oportunidades de negócios na conservação de recursos em escala igualmente grande. Hoje em dia, é mais importante ainda seguir esse exemplo e abraçar o capitalismo natural.

 

O capitalismo natural implica quatro grandes mudanças em práticas de gestão. A primeira envolve o aumento radical (em cem vezes até) da produtividade de recursos naturais. No segundo estágio, a empresa adota sistemas de produção de malha fechada para eliminar resíduos ou poluentes. O terceiro estágio requer uma mudança fundamental no modelo de negócios – da venda de produtos à prestação de serviços. Em vez de vender lâmpadas, por exemplo, o fabricante vende serviços de iluminação – e tanto o produtor como o consumidor se beneficiam do surgimento de lâmpadas extremamente eficientes e duráveis. O último estágio envolve o reinvestimento no capital natural para restaurar, sustentar e expandir o ecossistema do planeta.

 

 

Por ser a um só tempo necessário e rentável, o capitalismo natural vai desbancar o industrialismo tradicional, dizem os autores, assim como o industrialismo desbancou o agrarianismo. Empresas que tiverem saído à frente nesse processo terão a vantagem competitiva.

 

 

O cultivo de um expert

Experiência
K. Anders Ericsson

No imaginário popular, a genialidade é um traço inato, não adquirido. Já a ciência mostra que a verdadeira expertise é fruto, sobretudo, de anos de prática intensa e orientação dedicada. E não é uma prática qualquer: para atingir níveis estelares de desempenho, o indivíduo precisa superar reiteradamente sua capacidade presente e sair de sua zona de conforto. Essa disciplina é crucial para a conquista da expertise em todo e qualquer campo, inclusive o da gestão e o da liderança.

 

 

As conclusões foram tiradas por Ericsson, professor de psicologia da Florida State University; Prietula, professor da Goizueta Business School; e Cokely, pesquisador do Max Planck Institute for Human Development. Juntos, os três examinaram dados sobre o comportamento de craques em diversas áreas – dados reunidos por mais de cem cientistas. Reiteradamente, o que distinguia experts na medicina, no xadrez, na literatura, no esporte, na música e em outros campos era o hábito da prática deliberada – a busca incessante do domínio de algo até ali fora de seu alcance. Um expert analisa sem parar o que fez de errado, ajusta sua técnica e trabalha arduamente para corrigir os próprios erros.

 

 

Até traços como o carisma podem ser cultivados com essa técnica. Os autores trabalharam com uma escola de teatro para criar uma série de exercícios de atuação para gestores – o que melhorou, e muito, a capacidade dos executivos de conquistar e persuadir. Graças à prática deliberada, um líder pode acentuar seu poder de conquistar funcionários, colegas ou o conselho de administração.

 

 

A jornada rumo ao desempenho estelar não é para quem desiste fácil, nem para o impaciente. É algo que exige no mínimo uma década e requer a orientação de um mestre capaz de dar conselhos objetivos, dolorosos até. Nesse caminho, o candidato a expert precisa cultivar ainda um "mestre interno" que o ajude, em última instância, a guiar o próprio progresso.

 

 

Lições da longa jornada da Toyota

Estratégia
Thomas A. Stewart e Anand P. Raman

 

Em dezembro último, a Toyota Motor Corporation soltou a projeção de que venderia 9,34 milhões de veículos em 2007 – o que poderia torná-la a maior montadora do mundo. Contudo, o crescimento acelerado e a globalização vêm exercendo enorme pressão sobre a empresa. Dois editores da HBR entrevistaram o presidente da Toyota, Katsuaki Watanabe, e vários de seus principais executivos para descobrir que estratégia a empresa vem traçando para enfrentar esse futuro.

 

Há quase 15 anos a J.D. Power e outras firmas de pesquisa incluem reiteradamente a japonesa entre as líderes do setor automotivo nos quesitos confiabilidade, qualidade e durabilidade. Em 2006, porém, uma série de problemas em seus carros ameaçaram essa reputação. Além disso, a rápida expansão para atender à demanda e a luta para acompanhar o acelerado ritmo do avanço tecnológico estão impondo desafios às grandes ambições da Toyota e a sua famosa filosofia, o Toyota Way.

 

Para Watanabe, estar na pole position significa "ser a melhor do mundo em qualidade". Se a Toyota seguir melhorando a qualidade, diz, o crescimento do volume e da receita virá automaticamente. Se surgirem problemas devido a esse crescimento, Watanabe quer tornar visível a questão, pois assim seu pessoal "colocará o cérebro para funcionar" em busca da solução – e se isso significa adiar o crescimento, que assim seja.

 

A estratégia de longo prazo da Toyota envolve criar modelos globais e modelos regionais para competir mundo afora com uma linha completa de veículos. Watanabe quer atingir as metas com uma combinação de kaizen (melhoria contínua) e kakushin (inovação radical). Uma visão sua para o futuro é um "carro dos sonhos": um veículo que não polua, previna acidentes, traga saúde, desperte emoções e dê a volta ao mundo com um único tanque.

 

 

 

Radar – Julho 2007

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HBR

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