janeiro 2007

Momentos decisivos: executivos do mundo todo falam dos desafios que moldaram seu estilo de liderar

Liderança
Relatos

Em que momento alguém percebe que tem o perfil para liderar? Os editores da HBR fizeram essa pergunta a um grupo de dirigentes de empresas de distintos setores e portes, diversas nacionalidades e tempo variado no comando. Toda essa diversidade se refletiu nas respostas.

Presidente da Nokia, Olli-Pekka Kallasvuo relata a lição de humildade aprendida quando era diretor-financeiro da empresa e, a cada mês, sentia o medo de não poder pagar os salários no mês seguinte. Gary Jackson descreve o desafio de preservar a cultura de alta energia da firma de treinamento militar. Arthur Gensler fala da importância da visão na expansão de seu escritório de arquitetura e da recusa em se deixar tolher pelas convenções de um setor inflexível.

Em outro mundo, Alexander Cummings relata a dificuldade de resistir, trimestre após trimestre, às margens e à participação de mercado em queda – e à intensa pressão do chefe e do chefe do chefe – para provar que uma polêmica decisão que tomara na Coca-Cola África estava correta. Franz Humer, presidente da Roche, diz como aprendeu a confiar na intuição, sobretudo quando o resto da organização se sentia inclinado a enxergar apenas os riscos em um acordo.

Para outros líderes, a hora da verdade colocou à prova outros aspectos. Duleep Aluwihare, da Ernst & Young na Polônia, aprendeu a duras penas com um mentor na firma antiga, a Arthur Andersen, que precisaria adotar outro estilo de liderança. Sergey Petrov, fundador da maior distribuidora de veículos importados da Rússia, adquiriu a perspectiva exigida de um líder quando, como um jovem dissidente, foi interrogado pela KGB. Por fim, Alan Klapmeier, da fabricante de jatos particulares Cirrus Design, fala da paixão exigida para levar algo realmente inovador ao mercado, apesar da hesitação de membros do conselho e da catastrófica perda de um protótipo.

O modelo acabado do moderno executivo

Liderança
Mike Morrison

A Barker Foods é palco de uma crise de liderança. Doug Lothian, o diretor nacional de vendas da divisão de chocolates e confeitos da empresa alimentícia, acaba de ser demitido por tomar decisões de marketing equivocadas, adotar práticas de venda questionáveis e, no final, perder a confiança de clientes e da equipe. Por conta disso, há um racha no grupo de vendas. A cúpula se pergunta se um modelo de competências ajudaria na identificação do líder certo para substituir Doug e na prevenção de problemas parecidos de liderança.

Diretora de RH, Anne Baxter acha que o caso de Doug é a prova cabal de que a Barker Foods precisa definir exatamente o que procura em seus altos dirigentes. Colin Anthony, o presidente, deu a Anne o sinal verde para formular, com a ajuda de uma força-tarefa especial, um modelo que não só destacasse os valores, o conhecimento e a qualificação exigidos para a chefia de qualquer divisão da empresa, mas que também identificasse tarefas, atitudes e parâmetros de sucesso correspondentes.

Colin pediu a Anne que apresentasse suas conclusões ao comitê executivo, que diverge em relação à adoção de um modelo desses. Por um lado, soa sensato contratar e cultivar os profissionais certos para executar a estratégia da empresa. Por outro, parece tolice querer definir o que realmente faz um alto executivo – e criar um perfil com os atributos da grande liderança pode ser um passo nessa direção.

A Barker deve ou não adotar um modelo de competências? Fictício, o caso traz comentários de Reuben Mark, presidente da Colgate-Palmolive; Rebecca Ray, vice-presidente sênior de aprendizagem e desenvolvimento organizacional da MasterCard Worldwide; George Manderlink, sócio da Heidrick & Struggles; e Dave Ulrich, co-fundador da consultoria de liderança RBL Group.

 

O que perguntar à imagem no espelho

Gestão pessoal
Robert S. Kaplan

Todo líder leva um tropeção de tempos em tempos. Mas, à medida que vai subindo, suas fontes de feedback honesto e direto vão diminuindo. Seu chefe já não monitora todo gesto seu – e, quando uma falha de gestão sua afeta os resultados da empresa, em geral é tarde demais para se tomarem as medidas corretivas que endireitariam a situação. Logo, é aconselhável se submeter a uma auto-avaliação, se desligar periodicamente da correria de tocar os negócios e fazer a si mesmo uma série de perguntas.

Robert S. Kaplan, que passou 22 anos na Goldman Sachs e liderou as iniciativas de treinamento de altas lideranças da firma, identifica sete áreas para a auto-reflexão: visão e prioridades, gestão do tempo, feedback, planejamento da sucessão, avaliação e alinhamento, liderança sob pressão e fidelidade a si mesmo. O autor define uma série de perguntas em cada quesito desses, ilustrando o impacto da auto-avaliação através de relatos vívidos de executivos de carne e osso.

Embora as perguntas soem simples, muitos executivos ficam surpresos – chocados, até – com as próprias respostas. Todo executivo sabe que deveria cuidar daquilo que é mais prioritário, por exemplo. Mas, sem parar para refletir, poucos sabem como estão de fato alocando o tempo. Kaplan sugere que a pessoa tome nota, durante uma semana, daquilo que faz em cada hora do dia de trabalho – e depois confira até que ponto suas ações correspondem a suas intenções. No caso do feedback, o gerente deveria se perguntar se está recebendo uma avaliação sincera dos subordinados (em geral, não está). É preciso tempo e disciplina para convencer alguém sob seu comando a apontar falhas em seu desempenho.

Estreia no comando

Liderança
Linda A. Hill

Até para o mais brilhante dos indivíduos, o processo de conversão em líder é uma jornada árdua, embora gratificante, de constante aprendizado e autodesenvolvimento. O primeiro teste nessa rota é tão fundamental que chega a ser ignorado: assumir o primeiro posto de chefia. É pena, porque as provações que esse rito de passagem traz têm sérias conseqüências tanto para o indivíduo como para a organização.

Durante uma década e meia a autora estudou indivíduos – sobretudo profissionais de desempenho estelar – em grandes transições para a gerência. Segundo novos gerentes, essa transição só se complica à medida que a empresa fica mais enxuta e dinâmica. Essa transição muitas vezes é mais difícil do que deveria ser devido à noção equivocada que o gerente tem do papel. Quem está ciente dessas ilusões tem muito mais chances de sucesso.

Quem estréia na chefia, por exemplo, costuma achar que o posto lhe trará mais autoridade e liberdade para fazer o que julga ser o melhor. Em vez disso, o gerente acaba enredado em uma teia de relacionamentos com subordinados, chefes, colegas e outros indivíduos – todos fonte de demandas incessantes, muitas vezes conflitantes. “A verdade é que não temos o controle de nada”, diz um novo gerente.

Outro mito reza que o gerente é responsável apenas por assegurar que suas operações corram sem problemas. Contudo, o novo gerente precisa entender que cabe a ele, ainda, sugerir e deslanchar mudanças – até fora de sua esfera de comando – que melhorem o desempenho do grupo.

É grande o número de novos gerentes que relutam em pedir a ajuda do superior. Mas quando o faz – em geral devido a uma crise que se avizinha -, é com alívio que percebem que o chefe é mais tolerante com suas dúvidas e erros do que o esperado.

 

O segundo ato de um presidente

Liderança
David A. Nadler

Quando a empresa expulsa um presidente com desempenho insatisfatório, é comum a contratação de alguém considerado mais equipado para sanar aquilo que o antecessor não podia, ou não queria, sanar. O conselho deposita sua confiança nele devido à semelhança do dilema presente com algum desafio anterior enfrentado satisfatoriamente pelo líder. Mas o problema familiar é inevitavelmente seguido de problemas menos conhecidos, para os quais o presidente escolhido a dedo não é tão qualificado assim. É mais provável que a experiência, a capacitação e o temperamento que levaram à glória no Ato I se provem inadequados para as tribulações do Ato II. Aliás, a abordagem que deu tão certo no Ato I pode ser totalmente oposta àquilo que é necessário no Ato II.

O presidente tem quatro saídas: se recusar a mudar, o que causará sua substituição; entender que o novo ato exige outras habilidades, e adquiri-las; reduzir ou limitar o próprio papel para compensar as deficiências; ou buscar um sucessor qualificado para exercer um papel para o qual seu conhecimento e seus interesses já não são adequados. Carly Fiorina, da Hewlett-Packard, exemplifica a primeira alternativa; Stanley O’Neal, da Merrill Lynch, a segunda; Sergey Prin e Larry Page, da Google, a terceira; e Ken Freeman, da Quest Diagnostics, a quarta. À exceção da primeira opção, todas as demais são respostas razoáveis aos desafios trazidos pelo segundo ato da maioria dos dirigentes empresariais. E todas, salvo a primeira, exigem poder de observação, propensão à introspecção e uma dose de humildade – atributos, aliás, bastante raros entre aqueles que mais precisam exibi-los.

Há quatro passos essenciais para o executivo descobrir se entrou em novo território e como agir nas circunstâncias: reconhecer que seu estilo e abordagem de liderança deixaram de funcionar; aceitar a opinião de terceiros sobre o motivo do insucesso; analisar e entender a natureza da mudança no segundo ato; e, por último, decidir e agir.

Como um líder cria e utiliza redes

Liderança
Mark Hunter, Herminia Ibarra

A maioria das pessoas reconhece que o networking – tecer uma rede de contatos pessoais que gere apoio, feedback, insight e recursos – é essencial para o gestor ambicioso. É, aliás, um imperativo até para quem se interessa apenas em desempenhar bem seu papel atual. Para alguns, esse fato incomoda. Recorrer a redes, na sua opinião, é depender dos outros para trabalhar, e não da própria capacidade – um jeito hipócrita, até antiético, de realizar algo. Mas, até quem sabe que o networking é parte legítima e necessária do trabalho pode ficar desanimado com os resultados. É que seu networking é muito limitado.

Com base no estudo de 30 líderes emergentes, os autores traçam três tipos de networking. O operacional permite que o gerente seja mais eficiente no cumprimento das funções. Envolve o cultivo de relações mais fortes com colegas que nitidamente pertencem à rede: sua adesão é definida por seu papel. No networking pessoal o gerente busca espíritos afins fora da organização para aprender e encontrar oportunidades de avanço pessoal. O terceiro tipo, o estratégico, coloca as ferramentas do networking a serviço das metas da empresa. Nesse nível, um gerente cria uma rede que o ajudará a expor e a capitalizar novas oportunidades para a empresa. A capacidade de chegar a esse tipo de networking é um dos grandes testes da liderança.

Em geral, a empresa sabe que redes são importantes, e cria programas explícitos para respaldá-las – mas tal apoio costuma ir apenas para redes operacionais. O infeliz efeito de uma abordagem assim limitada é dar ao gerente a falsa impressão de que sabe como praticar o networking – e em escala suficiente. O artigo mostra que cultivar a capacidade de networking dos gerentes é bom não só para o aspirante a líder, mas também para as metas da empresa.

 

Quando um novo gerente assume o comando

Liderança
John J. Gabarro

Ao assumir um novo posto, certos gerentes já saem a toda. Entendem logo o que é preciso fazer, se dão bem com o chefe e com subordinados, conquistam credibilidade e, no final, adquirem o domínio da situação. Já outros não se saem tão bem. Como explicar a diferença?

Neste artigo, publicado originalmente em 1985, o professor da Harvard Business School John J. Gabarro relata os resultados de duas séries de estudos por ele conduzidos, cobrindo um total de 14 sucessões em postos de gerência. A primeira foi um estudo, ao longo de três anos, com diretores de divisão recém-instalados no cargo; a segunda consistiu de dez estudos de caso históricos.

O projeto incluiu organizações americanas e européias com faturamento entre US$ 1,2 milhão e US$ 3 bilhões. Incluiu situações de crise, momentos de normalidade, fracassos e sucessos.

Segundo o autor, o processo de assumir o comando segue cinco estágios previsíveis: ambientação, imersão, reorganização, consolidação e ajustes. Esses estágios se caracterizam pela alternação de uma série de períodos de aprendizado intenso (imersão e ajustes) e de ação intensa (ambientação, reorganização e consolidação).

Os resultados do estudo também lançam por terra o mito do gerente que é “pau para toda obra”, do profissional capaz de triunfar em qualquer situação. Entender uma situação e promover mudanças não são coisas que ocorrem da noite para o dia, diz Gabarro. E fatores humanos, como o estilo de administrar e boas relações de trabalho, fazem diferença.

 

Nota do editor: muito já se escreveu sobre o primeiro posto de chefia e as tribulações que o acompanham. Há, igualmente, prateleiras e prateleiras de livros dedicados à arte e à ciência de assumir o comando de uma empresa. É menor o volume de obras que tratam da ascensão de um gerente de formação geral ao comando de uma divisão ou de um departamento de uma grande organização. É nesse tipo de transição, contudo, que um gerente se converte – ou não – em líder.

Mais de 20 anos atrás, John J. Gabarro, professor da Harvard Business School, realizou um estudo para examinar o que ocorre quando um gerente-geral assume um posto novo, de alta importância. O projeto incluiu um estudo longitudinal de três anos seguido de uma série de dez estudos de caso históricos de sucessões no comando. Gabarro buscava, mais especificamente, descobrir por que nem todo gerente triunfava no novo posto. Neste artigo, de 1985, relatou suas descobertas: um gerente leva muito mais tempo para pegar embalo do que o previsto; a transição de sucesso ocorre em estágios previsíveis (que incluem dois períodos de pausa para imersão e ajustes); quem já é do setor assume as rédeas muito mais rápido do que quem vem de fora; e uma boa relação de trabalho com um superior aumenta drasticamente a probabilidade de sucesso. No todo, a conclusão mais importante de Gabarro foi que esse processo de aclimatação é algo que exige tempo – muito tempo. Dada a prática hoje corriqueira de não segurar um gerente por muito tempo em um mesmo posto, é bem possível que a empresa esteja arcando com custos ocultos imensos.

 

A prática da coragem

Liderança
Kathleen K. Reardon

O diretor de uma divisão denuncia a corrupção no alto escalão da empresa. Uma jovem gerente se nega a trabalhar no projeto favorito do chefe – que, a seu ver, vai ferir a imagem da organização. Um presidente exorta o conselho a fazer um alto investimento em tecnologias ambientalmente sustentáveis – apesar da oposição de conselheiros fortes, avessos à idéia. O que está por trás desses gestos de alto risco, em geral de bravura?

Segundo a autora, a coragem na empresa raramente se assemelha ao impulso heróico às vezes manifestado em situações de vida ou morte. É, antes, uma forma especial de assumir riscos calculadamente, assimilada e aprimorada com o tempo. Para assumir riscos de modo inteligente é preciso entender o que a autora chama de “cálculo da coragem”: seis processos de tomada de decisão que tornam o sucesso mais provável e combatem o comportamento precipitado ou contraproducente. Entre eles está definir metas factíveis, pender a balança do poder a seu favor; pesar riscos e benefícios e traçar planos de contingência.

Uma meta pode ser organizacional ou pessoal. Tania Modic tinha ambos os tipos em mente quando, ao estrear na gerência de um banco, burlou os limites de seu papel e foi visitar clientes de outra cidade – na folga, pagando do próprio bolso – para revitalizar contas que os colegas mais experientes vinham ignorando. A manobra, de alto risco, trouxe ganhos para o banco e rendeu à moça uma promoção.

A tenente americana Claudia J. Kennedy pesou riscos e benefícios antes de denunciar outro oficial por plágio de uma dissertação em uma escola profissionalizante do Exército americano. Em seu difícil cálculo de coragem, a lealdade para com os padrões da corporação pesou mais do que o potencial desconforto de “delatar” um colega.

Quando a capacidade de tomar decisões corajosas está alinhada com a filosofia da pessoa, da organização ou da sociedade, o gestor tem condições de fazer lances ousados que levam ao sucesso da empresa e da própria carreira.

O teste final

Painel
Don Moyer

O trabalho de um líder nunca está encerrado. Apagar um incêndio, atingir um pico, derrotar um monstro são feitos que […]