Fevereiro 2008

A cilada da experiência

Operações
Tarek K. Abdel-Hamid, Luk N. Van Wassenhove, Kishore Sengupta

Quando instala um gerente tarimbado no comando de um projeto importante, a empresa jamais espera estouro de prazos e custos e falhas a torto e a direito. Mas foi justamente isso que ocorreu quando um grupo de estudiosos submeteu centenas de gerentes experientes a um jogo de computador que simulava projetos de desenvolvimento de software. O estudo sugere, de modo muito contundente, que o processo de aprendizagem desses veteranos entra em pane em ambientes complexos. 

 

Segundo a pesquisa, há três motivos para esse colapso: a defasagem de tempo entre causa e efeito dificulta a compreensão do vínculo entre ambos; estimativas falíveis influenciam a cadeia de decisões que determina o resultado de projetos; e o apego a metas iniciais impede o gerente de rever os objetivos quando as circunstâncias do projeto mudam. Insistir na meta de custos baixos quando o escopo do projeto é ampliado, por exemplo, levou os participantes do estudo a ignorar o controle de qualidade, o que fez disparar o volume de falhas — e, por fim, os custos. 

 

Uma empresa pode tomar medidas concretas para reparar o ciclo de aprendizagem. Pode, por exemplo, dar um feedback que indique a relação entre variáveis importantes no ambiente. Tal feedback pode revelar, digamos, que uma nova equipe de controle de qualidade levará um total de 20 dias para atingir seu nível máximo de eficácia. Ferramentas que aplicam modelos formais para calcular coisas como impacto da rotatividade na produtividade da equipe também ajudam. Definir metas de conduta, em vez de objetivos de desempenho, é outra medida crucial. Por último, é possível criar “simuladores de vôo” para o projeto — que reproduzam o ambiente real no qual o aprendizado ocorre, mas sem que a complexidade impeça a pessoa de aprender. 

 

Segundo os autores, a empresa deveria concentrar o treinamento nesses gerentes mais graduados, em vez de deixar que se virem por conta própria.

 

A necessidade existencial de mudança na meia-idade

Gestão de pessoas
Carlo Strenger, Arie Ruttenberg

Com o crescimento da expectativa de vida e o fim do emprego para toda a vida, muita gente terá de fazer grandes mudanças durante a meia-idade, embarcando numa segunda vida e, até, numa segunda carreira. Para tanto, é preciso superar dois mitos. 

 

O primeiro é que a meia-idade é o início do declínio. Nessa fase da vida surgem problemas, sim — a saúde ou o bolso é motivo de preocupação, por exemplo —, mas a força vital do homem não se esgota aos 65 anos. Tampouco desaparecem as possibilidades. O fato é que, ao chegar à meia-idade, a maioria ganhou uma liberdade que só o autoconhecimento pode dar — e conta com oportunidades inéditas de crescimento pessoal. 

 

Só que a transição na meia-idade deve ser fundada no realismo, e não movida pelo segundo mito, o da meia-idade como momento de transformações mágicas. Ao contrário do que dizem livros e gurus da auto-ajuda, esse tipo de transformação não existe. Uma pessoa de 50 anos de idade com pouca formação musical, por exemplo, não vai virar de uma hora para outra um pianista de fama internacional. A inevitável frustração causada por esse mito pode ser debilitante. Para ter sucesso na transição, o executivo deve estar aberto ao leque de possibilidades para as quais sua experiência o qualifica, mas ser realista em relação ao que é possível atingir. 

 

Para a empresa, a transição da meia-idade pode trazer tanto desafios (um executivo aparentemente cotado para assumir o comando pode deixar a casa) como oportunidades (outros executivos de meia-idade, com perspectivas e experiência distintas, podem bater à porta). Cabe à organização ajudar executivos dessa faixa etária a enfrentar a difícil fase. Aqui, a solução é não só promover um ou outro workshop, mas também oferecer constante orientação e oportunidade para desenvolvimento pessoal e profissional.

 

A qualificação portátil da mulher de destaque

Liderança
Boris Groysberg

Em maio de 2004, com a disputa por talentos já a pleno vapor, Groysberg e colegas da Harvard Business School abordaram, nestas páginas, o risco de contratar profissionais de desempenho estelar das concorrentes. Tendo examinado a sorte de mais de mil analistas de mercado desse calibre, os autores concluíram que quando o profissional trocava de empresa caía não só seu desempenho, mas também a eficiência da equipe para a qual entrava e o valor de mercado da empresa contratante. Uma nova análise dos dados revela, porém, que a história não é tão simples. Com efeito, um grupo de analistas manteve reiteradamente o desempenho estelar depois de trocar de empresa: as mulheres. Diferentemente de colegas do sexo masculino, as profissionais que trocaram de firma mantiveram, no cômputo geral, um nível de desempenho equivalente ao das que ficaram onde estavam. As 189 estrelas da amostra (18% dos analistas estelares do estudo) subiram mais de nível ao trocar de emprego do que os homens.  

 

Por que a discrepância? Primeiro, explica o autor, as melhores analistas parecem ter erguido sua fórmula de sucesso com base em relacionamentos externos e “portáteis” com clientes e empresas que cobriam — e não em relacionamentos na própria firma. Já os homens amealharam um volume maior de capital humano vinculado à firma e à própria equipe, investindo nas redes de relacionamento internas e nos recursos singulares da empresa na qual atuavam. Segundo, as mulheres eram mais prudentes na hora de avaliar um potencial empregador. Neste artigo, Groysberg explora os motivos por trás da portabilidade do desempenho da mulher de destaque.

Marca corporativa: salvação ou perdição?

Experiência
Chekitan S. Dev

O grupo Lilypad tem uma série de hotéis-butique, cada qual com identidade própria — e cada qual responsável por oferecer uma experiência única para quem se hospeda ali. Só que a clientela raramente visita vários hotéis da rede — ou sequer se dá conta da filiação entre eles. Para aumentar o valor vitalício da clientela atual e atrair novos hóspedes, o presidente da Lilypad, Andre Cleary, pensa em promover os hotéis sob uma bandeira única. Com isso, o grupo ganharia eficiências de escala e talvez até aumentasse o movimento nos hotéis. Resta saber se uma marca única realmente casaria com todos. Quatro especialistas tecem comentários sobre o caso, fictício. 

 

Para Horst Schulze, presidente do West Paces Hotel Group, a Lilypad deve, sim, usar a marca corporativa para gerar valor no longo prazo. Isso traria também mais eficiência na promoção cruzada dos vários hotéis da rede, no atendimento e na compra de suprimentos em altos volumes.

 

Jill Granoff, vice-presidente executiva de marcas da Liz Claiborne, acha que o risco fi­nan­ceiro de colocar o nome Lilypad em lugar de destaque pode superar o potencial ganho. A seu ver, o grupo deveria promover mais seus hotéis junto a agentes de turismo e adquirir (de modo seletivo) novos estabelecimentos para impulsionar o crescimento. 

 

Kevin Lane Keller, da Dartmouth College, sustenta que a Lilypad precisa definir melhor o que a marca representa antes de dar destaque ao nome. Em vez de fazer mudanças de impacto nas instalações em si, o que poderia debilitar cada marca, a diretoria deveria promover uma coordenação nos bastidores para melhorar os indicadores de venda cruzada. 

 

Jez Frampton, presidente mundial da consultoria Interbrand, acha que Andre deve examinar a marca Lilypad à luz de seus clientes e de sua cultura. Isso significa fazer pesquisas de mercado e alterar o modelo atual, no qual cada estabelecimento é administrado como um feudo isolado.

Guia do novo líder para o diagnóstico da empresa

Gestão geral
Steve Schaubert, Mark Gottfredson, Hernan Saenz

Ao assumir o comando, um presidente ou um gerente geral novo não tem muito tempo para mostrar o que pode fazer para melhorar o desempenho da empresa (em 2006, por exemplo, cerca de 40% dos presidentes que deixaram o cargo tinham permanecido, em média, apenas 1,8 ano no posto — e muitos deles receberam o cartão vermelho). Logo, o novo líder não tem mais do que alguns meses para achar maneiras de elevar a rentabilidade, ampliar a participação de mercado, superar concorrentes — seja qual for sua principal missão. Só que é impossível traçar metas e iniciativas específicas sem ter antes determinado, com precisão, quais as vantagens e deficiências específicas da empresa, e quais as ameaças e oportunidades diante dela. Neste artigo os autores (três consultores da Bain) apresentam uma ferramenta de diagnóstico para ajudar a organização a estabelecer com precisão isso tudo — e, assim, poder determinar que metas são razoáveis e qual deve ser o foco de iniciativas para melhorar o desempenho. 

 

O modelo foi criado a partir de quatro princípios amplamente aceitos. O primeiro é que custos e preços quase sempre caem; o segundo é que a posição competitiva da empresa determina suas opções; o terceiro é que clientes e profit pools mudam; e o quarto é que simplicidade traz resultados. Ao lado de cada princípio os autores apresentam uma série de questões para diagnóstico e ferramentas analíticas. Naturalmente, cada gestor terá de decidir que elementos do modelo priorizar (ou não) com base na situação específica da empresa. 

 

Esse processo irá revelar ao novo presidente — ou ao novo gerente geral — qual seu ponto de partida. Além disso, vai ajudá-lo a traçar metas de desempenho (o ponto almejado de chegada), bem como iniciativas cruciais de mudança para que a empresa chegue lá.

Idéias inovadoras para 2008

HBR
HBR

Stan Stalnaker vislumbra uma economia ponto-a-ponto, na qual o consumidor vira também produtor.

Tamara J. Erickson explora as expectativas do trabalhador da geração Y.

O médico Jerome Groopman dá a receita para que a empresa não erre na hora de diagnosticar problemas.

Michael Sheehan alerta a empresa a não empregar as ferramentas da competição quando o que enfrenta é oposição.

John J. Medina cria um ambiente de trabalho que estimula o cérebro a se superar.

Dan Ariely estuda a mente de gente “honesta” no ato de trapacear.

Jaime Lerner vê a cidade do futuro no casco da tartaruga.

Scott Berinato lança luz sobre o mercado de serviços para o cibercrime.

Mark Kuznicki, Eli Singer e Jay Goldman mostram como um evento movido a tecnologia promoveu mudanças no sistema de transporte de Toronto.

John Seely Brown e Douglas Thomas sustentam que games online estão preparando a força de trabalho do século 21.

Jane McGonigal diz que jogos de realidade alternativa serão um novo sistema operacional para negócios na vida real.  

Miklos Sarvary busca na história do rádio e da TV paralelos para a competição nos metaversos da internet.

Judith ­Donath pergunta até que ponto respeitaremos nossas emoções no mundo virtual.

Jan Chipchase sonda um terreno a ser explorado em breve, o de metadados.

Lew McCreary põe na berlinda quem usa a tecnologia para desculpar o mau comportamento.

George Pohle usa números para provar que cidades menores da China são um promissor mercado.

Aamir A. Rehman e S. Nazim Ali falam da explosão nas finanças islâmicas.

Michael J. Mauboussin identifica o campo cada vez menor no qual um especialista ainda é melhor para solucionar problemas.

Garrett Gruener compilou uma lista de tendências sustentáveis e insustentáveis.

Ciranda das idéias

Painel
Don Moyer

Teorias administrativas vêm e vão — o que não significa que o destino das mais velhas seja a lata do […]

Normas da biosfera

Operações
Gregory C. Unruh

A sustentabilidade, definida por cientistas naturais como a capacidade de um ecossistema sadio de seguir operando indefinidamente, virou palavra de […]