Fevereiro 2007

Nasce um gigante

Liderança
Zhang Ruimin

Zhang Ruimin já estava à frente do grupo chinês Haier antes mesmo de a empresa ter esse nome. Há mais de 20 anos Zhang foi nomeado diretor da fábrica de refrigeradores Qingdao, na época atolada em dívidas e com poucas chances de sobreviver – o que dirá prosperar. O grande desafio naqueles dias era levantar o moral dos trabalhadores, cujos salários eram pagos com meses de atraso. Zhang tomou empréstimos para eliminar o problema e promoveu outros avanços na empresa. Com isso, o pessoal recobrou o ânimo.

Tendo conquistado a confiança dessa gente, explica Zhang em um relato em primeira pessoa, o passo seguinte foi exigir qualidade no trabalho. Até ali, era baixa a disciplina na fábrica. No papel havia normas e regulamentos – mas nada era cumprido com rigor. Zhang garantiria o pagamento dos salários todo mês, mas somente se os trabalhadores seguissem estritamente as políticas que estabelecesse – coisas simples, como “É proibido roubar bens da empresa”. Quem violasse as normas receberia uma advertência ou deixaria até de ser membro da fábrica (ou seja, seria excluído da propriedade coletiva da empresa). Em vez de intimidar o pessoal, essa disciplina maior deu a todos um senso de confiança e de esperança.

Agora que a Haier é uma empresa de primeira linha, com operações de caráter global, o foco de Zhang já não é dar um bom exemplo. É, antes, abrir espaço para que cada funcionário possa tomar decisões e investir em suas metas. Para tanto, o executivo tenta criar uma estrutura organizacional o mais horizontal e sem fronteiras possível. Além disso, dá ênfase àquilo que vai atender ao mercado, e não ao que vai agradar alguém em um ponto superior da hierarquia. A seu ver, os funcionários precisam saber que respondem ao cliente, mais do que a um superior.

 

 

Idéias inovadoras para 2007

Lista HBR
Levantamento anual de idéias e tendências que exercerão impacto sobre os negócios

Para Duncan J. Watts, o motor de epidemias sociais é gente comum e corrente, e não indivíduos “influentes”.
Yoshito Hori prevê que a juventude empreendedora no Japão poderá desbancar os colegas na China e na Índia.
Frédéric Dalsace, Coralie Damay e David Dubois sugerem que um produto – assim como Harry Potter – envelheça com o consumidor.
Harry Hutson e Barbara Perry devolvem a esperança ao repertório do executivo.
Eric von Hippel dá destaque à Dinamarca, onde a “inovação centrada no usuário” é prioridade nacional.
Linda Stone detecta sinais de revolta contra a dependência gerada por aparelhos como o celular e o BlackBerry.
Michael C. Mankins sugere onde investir toda aquela reserva de caixa.
Ap Dijksterhuis reitera o valor de dar um tempo antes de decidir.
Geoffrey B. West confronta a tese reinante de que pequenos grupos de inovação são mais criativos.
Karen Fraser sugere cautela com clientes aparentemente fiéis – mas que estão prontos para desertar a empresa por motivos éticos.
Phillip Longman prevê o retorno da sociedade patriarcal e seu impacto sobre a estratégia de marketing.
Rashi Glazer mostra as implicações socioculturais e empresariais da nanotecnologia.
Klaus Kleinfeld e Erich Reinhardt exploram a convergência da tecnologia de geração de imagens e da biotecnologia – e os vastos benefícios para a prática da medicina.
Clay Shirky mostra por que o sucesso de projetos de código aberto vem justamente de seu fracasso.
David Weinberger denuncia a transformação da accountability em um novo ritual canibalístico, o “accountabalism”.

 

 

Novo pacto social: uma criação conjunta

Globalização
Jeb Brugmann, C.K. Prahalad

Empresas e ONGs estão deixando para trás décadas de mútua desconfiança e animosidade e partindo para a colaboração. Cientes da convergência de seus interesses, os dois lados estão atuando em parceria para gerar modelos de negócios inovadores – que promovam o crescimento de novos mercados e acelerem o ritmo de erradicação da pobreza.

Até aqui essa jornada ocorreu em três estágios. No primeiro, o da atuação responsável, empresas e ONGs perceberam que era preciso conviver e passaram a buscar maneiras de exercer influência mutuamente por meio de projetos conjuntos de responsabilidade social. Essa experiência abriu caminho para o estágio da criação de negócios. Nele, ONGs e empresas buscaram atender à população carente com a criação de empreitadas comerciais. No processo, as ONGs aprenderam com a iniciativa privada lições de disciplina empresarial. Já as empresas passaram a valorizar o conhecimento local, os modelos de negócios de baixo custo e as técnicas de marketing fundado na comunidade dominados pelas ONGs.

O sucesso crescente em ambos os lados lançou as bases para o estágio da criação conjunta de negócios. Aqui, empresas e ONGs exercem papel crucial na geração de valor pelo outro lado. Quando resolveu comercializar um fogão portátil com duas opções de combustível na Índia, a BP firmou uma parceria dessas com três ONGs locais. O sistema permitiu à empresa levar a inovação a um mercado geograficamente disperso por meio de uma série de distribuidores locais – e sem custos de distribuição que tornariam o preço do aparelho proibitivo. A empresa vendeu os fogões com lucro e as ONGs ganharam acesso a uma fonte rentável de receita para custear outros projetos. Já o consumidor ganhou mais do que a capacidade de cozinhar seus alimentos. Teve, também, a oportunidade de engrossar a renda do lar ao atuar como distribuidor local – ganhando, no processo, influência econômica e social.

 

 

O dilema da supermulher

Liderança
Sharman Esarey, Arno Haslberger

Cheryl Jamis, a despachada diretora de marketing de uma grande empresa do setor de vestuário no Reino Unido, parece ter tudo o que deseja – inclusive uma sala na ala executiva. Além disso, adora o que faz. A dedicação à carreira, no entanto, começa a prejudicar outro papel importantíssimo em sua vida: o de mãe.

Enquanto a carreira de Cheryl avançava, sua filhinha, Emma, crescia. E, embora equilibrar os dois papéis nunca tenha sido fácil, até aqui fora possível. Sempre que havia uma crise no trabalho, Emma acabava ficando em segundo plano. Mas, agora que completou sete aninhos, está difícil para Cheryl pedir paciência à menina.

Marcus Addison, chefe da executiva, parece entender sua luta para triunfar como profissional e como mãe. Daí a decepção de Cheryl com a resposta de Marcus a sua sugestão de trabalhar em meio período: “Você vai acabar trabalhando o mesmo número de horas por um salário menor, pode crer. Seu cargo é importante, exigente. Não é um trabalho que possa ser feito em quatro dias, muito menos em três”. Para encerrar, Marcus sugere, muito vagamente, que a diretora estaria sendo considerada para uma promoção.

Antes que Cheryl tenha tempo para digerir a informação, surge outra bomba: uma viagem de negócios aos Estados Unidos – grande oportunidade. Embora aceitar signifique cancelar um aguardadíssimo fim de semana a sós com Emma, Cheryl diz sim – para já em seguida se arrepender. Quando vai falar com Marcus para esclarecer a situação, ele nem dá tempo para que comece: a tão aguardada promoção foi adiada, pelo menos por enquanto. Cheryl precisa tomar uma decião: ficar na empresa ou jogar tudo para o ar?

Fictício, o caso traz comentários de Monica McGrath, professora assistente de administração na harton School, da University of Pennsylvania; Rebecca Matthias, co-fundadora, superintendente e diretora de perações da Mothers Work; Robert J. Maricich, presidente da Century Furniture; e Evelyne Sevin, sócia, em Paris, da Egon Zehnder International.

 

O poder da liderança autêntica

Liderança
Peter Sims, Diana Mayer, Bill George, Andrew N. McLean

Os problemas que permearam toda a questão da liderança empresarial nos últimos cinco anos sublinham a necessidade de um novo tipo de líder para o século 21: o líder autêntico. Bill George – professor da Harvard Business School e ex-presidente da fabricante de instrumentos médicos Medtronic – e colegas conduziram o maior estudo de desenvolvimento de lideranças já realizado. Entrevistaram 125 dirigentes empresariais (das mais diversas nacionalidades e origens raciais, religiosas e socioeconômicas) para entender como um líder se torna autêntico, e assim permanece. O resultado é alentador. Não é preciso ter nascido com traços ou características de um líder. Não é preciso estar no topo da organização. Qualquer um pode aprender a ser um líder autêntico.

O primeiro passo da jornada é entender a própria história. Um líder autêntico formula essa história de modo a se enxergar não como observador passivo da própria trajetória, mas como alguém capaz de aprender com essa experiência. Esse líder pára para examinar sua experiência e refletir sobre ela – e, no processo, crescer como indivíduo e como líder. Um líder autêntico se empenha para cultivar o autoconhecimento, algo que exige uma exploração persistente e corajosa do próprio eu. Fugir da verdade pode ser o maior obstáculo no processo de autoconhecimento. Um líder autêntico, no entanto, pede um feedback honesto – e dá ouvidos à resposta. Além disso, usa redes de apoio formais e informais para manter os pés no chão e levar uma vida integrada.

Segundo os autores, atingir resultados superiores por um período sustentado de tempo é a marca suprema do líder autêntico. Talvez seja possível obter resultados de curto prazo sem ser autêntico, mas a liderança autêntica é a única maneira que conhecemos de gerar resultados sustentáveis no longo prazo.

 

 

Em louvor ao líder incompleto

Liderança
Wanda J. Orlikowski, Thomas W. Malone, Peter M. Senge, Deborah Ancona

Hoje, um alto executivo precisa ser excelente em tudo. Precisa achar soluções para problemas incrivelmente complexos, precisa ter o carisma e o dom de reunir as partes interessadas em torno de uma visão perfeita do futuro. Só que nenhum líder pode ser tudo, para todos.

É hora de aposentar o mito do líder completo, dizem os autores. Quem está no comando precisa estar ciente não só de seus pontos fortes, mas das próprias debilidades. Somente ao aceitar que é incompleto, o líder pode buscar, em outros, a capacitação de que carece. O líder incompleto tem a confiança e a humildade para reco-nhecer talentos e perspectivas singulares por toda a organização – e para permitir que esses atributos se destaquem.

Tendo passado os últimos seis anos estudando o tema liderança, os autores criaram um arcabouço para a liderança distribuída. No modelo, a liderança consiste de quatro processos: construção de sentido, capacidade de se relacionar, visão e invenção. Construção de sentido, ou sensemaking, significa entender e mapear o contexto no qual a empresa e sua gente operam. Um líder hábil nesse quesito pode identificar rapidamente a complexidade de uma certa situação e traduzi-la de modo simplificado a seus seguidores. Capacidade de se relacionar significa forjar relações com os demais. Para tanto, é preciso inquirir (ouvir com intenção), advogar (explicar o próprio ponto de vista) e conectar (estabelecer uma rede de aliados que possam ajudar na consecução da meta). O terceiro recurso, a visão, significa pintar um retrato contundente do futuro. É um processo colaborativo que articula o que os integrantes de um grupo desejam criar. Por último, a invenção envolve a busca de novas maneiras de concretizar a visão.

Uma pessoa raramente domina essas quatro áreas. Logo, é fundamental que o líder busque, em outros, a compensação para suas limitações e o complemento a seus pontos fortes. Quem se esquiva dessa busca arcará sozinho com o ônus da liderança e estará no comando de uma empresa desequilibrada.

 

Reputação e seus riscos

Gestão de risco
Scott C. Newquist, Roland Schatz, Robert G. Eccles

Reguladores, entidades setoriais, consultores e empresas criaram, ao longo dos anos, diretrizes minuciosas para avaliar e administrar riscos em inúmeras áreas – de preços de commodities a desastres naturais. Contudo, na falta de acordo sobre como definir e medir o risco reputacional, esse quesito foi praticamente ignorado.

É uma falha grave, dizem os autores. Já que uma parte substantiva do valor de mercado vem de ativos intangíveis de difícil avaliação – valor da marca, capital intelectual -, uma organização é particularmente vulnerável a tudo o que possa ferir sua reputação. Além disso, uma empresa com boa reputação atrai gente melhor. O valor atribuído àquilo que faz é maior, o que em geral permite que cobre mais. Seus clientes são mais fiéis e prestigiam um leque maior de produtos e serviços. Já que o mercado crê que uma empresa dessas sustentará o lucro e o crescimento no futuro, a relação preço/lucro de suas ações e seu valor de mercado são maiores – e o custo do capital, menor.

A maioria das empresas, contudo, administra de modo inadequado sua reputação em geral – e os riscos a essa reputação em particular. Sua energia tende a ser direcionada ao enfrentamento de ameaças concretas à reputação. Isso não é gestão de riscos, mas gestão de crises – abordagem reativa cujo propósito é conter o estrago. Os autores apresentam um arcabouço para uma gestão proativa de riscos reputacionais. Apresentam três fatores (vão entre reputação e realidade, mudança de opinião e de expectativas e coordenação interna fraca) que afetam o nível de tais riscos e mostram, em seguida, como quantificá-los e controlá-los a contento. O processo traçado no artigo ajudará o gestor a se sair melhor na tarefa de avaliar ameaças existentes e potenciais à reputação da empresa e a decidir se é melhor aceitar um determinado risco ou tomar medidas para evitá-lo ou mitigá-lo.

 

 

O poder da liderança autêntica

Liderança
Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean e Diana Mayer

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Hora de comer

Painel
Don Moyer

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