Dezembro 2007

Gestão voltada à simplicidade

Gestão geral
HBR

Toda grande organização é, por natureza, complexa. Ao longo do tempo, contudo, novos desafios empresariais — globalização, tecnologias emergentes, novas leis — conspiraram para acrescentar mais e mais complexidade a sua estrutura e gestão. Cada vez mais, a empresa é ingovernável e de difícil manejo: o desempenho piora, ninguém sabe ao certo quem responde por quê e quem decide o quê. Dados são esmiuçados e recombinados sem parar, em geral sem uma noção clara de como será usada a informação. Para evitar a frustração e a perda da eficiência, é preciso atacar de modo sistemático as causas da complexidade.

 

Ashkenas e seus sócios na Robert H. Schaffer & Associates trabalharam com dezenas de empresas para ajudar seus executivos a criar estratégias de simplificação. Neste artigo, o autor detalha os elementos de uma estratégia voltada à simplicidade: otimizar estrutura, podar produtos, serviços e recursos, criar processos disciplinados e melhorar hábitos gerenciais.

 

A experiência da ConAgra Foods mostra a guinada promovida por uma empresa graças à meticulosa execução de uma estratégia de simplificação. A fabricante de alimentos americana foi crescendo com a compra de marcas conhecidas (que seguiam operando com relativa autonomia) até virar uma empresa com receita de US$ 14 bilhões, mais de cem marcas, um braço de food services e operações de negociação de commodities. Não tinha, porém, um método uniforme para monitorar, informar ou analisar resultados. Com o tempo, a empresa foi ficando engessada, ineficiente, incapaz de se comunicar adequadamente com investidores e outras partes interessadas. Quando assumiu a presidência, em 2005, Gary Rodkin lançou uma série de iniciativas para combater o mal. A tática não só tornou mais fácil a vida de clientes e funcionários, mas também poupou milhões em custos.

 

O artigo traz um questionário para o leitor avaliar o grau de complexidade da própria empresa.

 

Inovação irrestrita dentro de limites

Inovação
HBR

Ao sair em busca de grandes idéias a maioria das empresas começa por incitar o pessoal a sonhar alto e a fugir dos padrões típicos, ou a conduzir análises quantitativas de dados financeiros e de mercado existentes. Isso gera, no máximo, idéias medianas, dizem Coyne, fundador de uma firma americana de consultoria executiva, Clifford e Dye, especialistas em estratégia na McKinsey. O problema com o primeiro método é que pouca gente se sai bem num brainstorming abstrato, desestruturado. A falha do segundo é que todo banco de dados é estruturado para descrever o que já existe — e não produtos e serviços futuros. Além disso, um cliente raramente é capaz de dizer se deseja ou precisa de um produto que ainda não conhece.

 

O segredo para que a empresa gere regularmente uma profusão de boas idéias — e, aqui e ali, uma idéia espetacular — é muito simples. O primeiro passo é estabelecer novos padrões para que as pessoas possam raciocinar dentro de certos limites e conferir se estão registrando progresso na sessão de brainstorming. O segundo é reformular o processo de ideação para remover obstáculos que interferem no fluxo de idéias — como a aversão da maioria a falar diante de grupos de mais de dez pessoas. O artigo traz uma abordagem já testada que sugere questões concretas. Um exemplo: o que patins Rollerblades, sorvete Häagen-Dazs e filmes do Homem-Aranha têm em comum? Em cada caso, alguém pegou algo que a criançada adora e reproduziu num formato mais caro para o público adulto. Lançada numa sessão de brainstorming, uma pergunta como essa pode gerar idéias fabulosas para novos produtos ou serviços.

 

 

Acordos sem ilusões

Operações
HBR

Promover uma fusão ou aquisição é algo inerentemente difícil. E a coisa só complica quando os executivos envolvidos não enxergam seus próprios vieses, diz Lovallo — professor da University of Western Australia Business School — e três colegas da McKinsey, da qual Lovallo é também consultor sênior. No artigo, os autores apresentam vieses que podem vir à tona a cada etapa do processo de F&A e dão dicas práticas para que o gestor neutralize essas premissas equivocadas.

 

O estágio da due diligence preliminar é quando mais surgem esses vieses. Para superar o viés da confirmação, é preciso sair em busca de indícios que contrariem sua hipótese sobre um acordo. O melhor remédio para o excesso de confiança na identificação de sinergias de custo e receita é aprender com experiências prévias — de sua empresa e de outras. Para não subestimar diferenças culturais entre sua empresa e o alvo da F&A é preciso entender as variações no modo como o pessoal interage em cada organização. Calcular erroneamente o tempo e os recursos necessários está no cerne da falácia do planejamento, que pode ser evitada com a identificação formal de melhores práticas e sua contínua reavaliação. Por último, para diluir o conflito de interesses busque a ajuda imparcial de especialistas externos.

 

A fase de propostas é sujeita à maldição do vencedor, fenômeno comum em leilões. Para evitar pagar em excesso pelo alvo da oferta, busque alternativas ao acordo em pauta e defina normas para suspensão da proposta.

 

Uma vez lançada a oferta inicial, a empresa fica sujeita à ancoragem — ou seja, fica presa à estimativa original de preço — e à falácia do custo irrecuperável, quando crê já ter investido demais para desistir. O segredo para superar ambas? Usar o maior acesso aos livros da empresa visada para avaliar melhor o investimento e ajustar sua proposta à luz disso.

 

 

O que todo líder precisa saber sobre seus seguidores

Liderança
HBR

O líder — o carismático, o que se aposenta, até o líder desonesto — já foi tema de inúmeros cursos, workshops e livros. No caso dos seguidores, contudo, o pouco que já se pesquisou ou escreveu tende a explicar seu comportamento no contexto do desenvolvimento do líder ou a supor que os seguidores formam um grupo amorfo. Certas obras sequer se dão ao trabalho de distinguir os vários tipos de seguidor — mal registrando, por exemplo, que aquele que funciona no piloto automático é totalmente distinto de um seguidor altamente dedicado. Essas distinções têm implicações críticas para o modo como o líder deve liderar e o gerente, gerir, diz Kellerman, professora da John F. Kennedy School of Government (Harvard University). Além disso, uma série de mudanças culturais e tecnológicas veio influenciar aquilo que os subordinados querem e como se comportam, sobretudo em relação a seus supostos superiores.

 

Neste artigo, Kellerman explora a nova dinâmica entre líderes e subordinados e apresenta uma tipologia a ser usada pelo gestor para identificar e valorizar as diferenças entre seus seguidores. Usando o grau de envolvimento com o líder ou o grupo como fator determinante, a autora segmenta seguidores em cinco tipos. Isolados são totalmente desligados do grupo; com sua inação, apóiam passivamente o status quo. Espectadores vão no embalo dos demais e são mais ou menos desligados, dependendo dos próprios interesses. Participantes são envolvidos o bastante para investir parte do próprio tempo e dinheiro para causar impacto. Ativistas exibem alto envolvimento tanto com pessoas quanto com processos e estão dispostos a demonstrar seu apoio ou oposição a algo. E devotos são tão envolvidos que se dispõem a afundar com o barco — ou a promover um motim para derrubar o capitão.

 

 

A vingança do cliente

Cliente
HBR

A venerada montadora americana Atida Motors espera que sua reputação no quesito atendimento ao cliente melhore com o novo call center em Bangalore. Por ora, no entanto, nada mudou. A central não pára de receber reclamações sobre um novo modelo que, na expectativa da empresa, a deixaria em lua-de-mel com o mercado financeiro. Um cliente de longa data está tão furioso que ameaça não só contratar um advogado, mas lançar no YouTube um vídeo relatando seu calvário. Na era da internet, a Atida precisaria de uma nova fórmula para lidar com clientes insatisfeitos?

 

Tom Farmer, criador de uma apresentação em PowerPoint com críticas a um hotel — e que acabou se alastrando pela web –, diz que a Atida precisa parar de definir o atendimento ao cliente apenas como reação a más notícias e, em vez disso, tornar o diálogo online intrínseco à experiência da marca.

 

Nate Bennett e Chris Martin, ambos professores em universidades americanas, observam que a Atida violou o senso de justiça da clientela em três dimensões — distributiva, procedural e interacional —, o que aumentou o desejo de vingança do público.

 

Nancy Fein, vice-presidente de atendimento ao cliente da Lexus (divisão de luxo da Toyota), acha que a Atida está longe de oferecer um atendimento de primeira ao cliente e ilustra, com exemplos, o que isso significa na Lexus.

 

Barak Libai, da Universidade de Tel Aviv e da Sloan School (MIT), sugere que a Atida invista num sistema de CRM para determinar que clientes deveriam de fato receber um tratamento VIP e quais deveriam simplesmente ser abandonados.

 

 

China + Índia: união faz a força

Globalização
HBR

China e Índia estão se reaproximando depois de mais de quatro décadas de desavenças. Um punhado de empresas dos dois países saiu à frente na conquista de vantagens competitivas ao encarar a dupla como simbiótica. Se não fizerem o mesmo, empresas ocidentais correm o risco de perder vantagens que já possuem — e não só na China e na Índia, mas no mundo todo.

 

O problema é que a maioria das empresas e dos consultores se recusa a crer que as duas nações mais populosas do mundo possam voltar às boas. É que, além de uma nação irritar a outra com sua política externa, ambas sonham em dominar a Ásia. Além disso, as duas economias de crescimento mais acelerado do planeta disputam matéria-prima, tecnologia, capital e mercados no exterior.

 

Ainda assim, China e Índia estão aprendendo a cooperar, por três motivos. Primeiro, embora essas duas antigas civilizações tenham vivido em conflito desde 1962, nos 2 mil anos anteriores foram fortes os laços econômicos, religiosos e culturais entre ambas. Segundo, o comércio entre vizinhos tende a ser maior do que com outras nações, sugerem estudos. Terceiro, China e Índia evoluíram de modo muito distinto desde a abertura de suas economias, o que reduziu a competitividade entre ambas e acentuou sua complementaridade.

 

Certas empresas já traçaram estratégias para tirar proveito da capacitação de ambos os países. A indiana Mahindra & Mahindra criou um trator na Índia e fabrica o veículo na China. A chinesa Huawei contratou 1.500 engenheiros na Índia para criar software para seus produtos de telecomunicações. Até as estatais de petróleo das duas nações, incluindo Sinopec e ONGC, resolveram sair juntas em busca de petróleo.

 

Muitas multinacionais sentem dificuldade em explorar sinergias entre os dois países. Mas pelo menos duas americanas, GE e Microsoft, conseguiram combinar suas estratégias na China e na Índia para ficar à frente das adversárias.

 

 

As quatro verdades do narrador de histórias

Comunicação
HBR

Há milhares de anos se sabe que uma história bem contada tem o poder de cativar e inspirar quem a ouve. Peter Guber trabalha na criação de histórias contundentes: chefiou diversas empresas da indústria cinematográfica — incluindo Sony Pictures, PolyGram e Columbia Pictures — e produziu filmes como Rain Man, Batman e A Cor Púrpura, entre muitos outros. Neste artigo, Guber sugere um método para o eficaz exercício desse poder.

 

Para comover e cativar a platéia, diz Guber, uma história precisa ser fiel a quem narra — precisa personificar seus valores mais profundos e transmiti-los com honestidade. Precisa ser fiel a quem ouve; ou seja, deve reconhecer as necessidades do ouvinte e envolvê-lo na narrativa, cumprindo assim a promessa de que será digna do tempo da platéia. Precisa ser fiel ao momento, ajustando-se ao contexto — um público de 2 mil clientes ou um punhado de colegas reunidos num happy hour —, mas flexível o bastante para permitir certo improviso. E precisa ser fiel à missão, transmitindo o compromisso do narrador pela empreitada que a história ilustra e pedindo o apoio do ouvinte à causa.

 

Neste artigo, os conselhos de Guber — fruto não só de sua longa experiência na indústria do entretenimento, mas também de uma intensa conversa durante um jantar com especialistas em narrar histórias em várias arenas — são ilustrados com vários exemplos colhidos no meio empresarial e fora dele. O mais espetacular deles talvez seja um caso vivido pelo próprio Guber — que, a bordo de um barco ancorado na baía de Havana, lançou mão de uma narrativa para obter de um relutante Fidel Castro o sinal verde para rodar um filme no local.

 

É real? É possível? Vale a pena?

Gestão geral
W. Chan Kim, Robert G. Cooper, Renée Mauborgne, George S. Day

Inovações menores perfazem de 85% a 90% da carteira de desenvolvimento de empresas, mas raramente geram o crescimento desejado. Num momento em que o certo seria assumir riscos maiores — e mais inteligentes — na inovação, a tendência é a oposta. De 1990 a 2004, a parcela de grandes inovações nessa carteira caiu de 20,4 para 11,5 — embora o número de iniciativas tenha crescido1.

Doce prisão

Painel
Don Moyer

No processo de pensar, nossa mente descortina possibilidades ilimitadas. Mas, já que a incerteza traz desconforto, é comum corrermos a […]