Dezembro 2006

Estratégias para enfrentar rivais de baixo custo

Estratégia e Competição
Nirmalya Kumar
Para uma empresa, enfrentar adversárias cujas estratégias, vantagens e deficiências são parecidas com as suas é algo ao mesmo tempo desafiante e reconfortante. Contudo, essa obsessão com rivais semelhantes pode cegar a empresa à ameaça de concorrentes inesperadas, de baixo custo.

Empresas que triunfam graças a preços baixos, como a varejista alemã Aldi, estão mudando a natureza da competição ao empregar uma série de táticas: concentrar-se em pouquíssimos segmentos de consumo, oferecer o produto básico ou um certo benefício de modo melhor do que as rivais e conjugar preços baixos com operações supereficientes. Ignorar adversárias barateiras é um erro, pois esse tipo de rival acaba obrigando a empresa a abandonar todo um segmento de mercado. Entrar em uma guerra de preços tampouco é a solução: a tática costuma derrubar o lucro da empresa estabelecida sem que a estreante de baixo custo seja expulsa do mercado.

Há várias saídas para competir com rivais barateiras. Certas empresas diferenciam o produto – algo que só funciona em certas circunstâncias. Outras lançam operações de baixo custo próprias, como fizeram muitas companhias aéreas na década de 1990 – estratégia dupla que só dá certo se a empresa puder gerar sinergia entre as operações existentes e os novos negócios, como fizeram os grupos de serviços financeiros HSBC e ING. Sem sinergia, o melhor é tentar adaptar o modelo inteiro da empresa para a nova realidade do baixo custo – feito difícil registrado pela Ryanair na década de 1990 – ou para a oferta de soluções.

Sempre haverá espaço, no mercado, para quem cobra menos e para quem agrega valor. Quanto espaço cada um terá vai depender não só do setor e daquilo que a clientela quer, mas também da estratégia adotada por empresas tradicionais.

Inovação disruptiva para a mudança social

Inovação
Clayton M. Christensen, Heiner Baumann, Ruby Ruggles, Thomas M. Sadtler

No mundo todo, países, indivíduos e instituições gastam cifras generosas para tentar resolver problemas sociais – muitas vezes, em vão. Como explicar os péssimos resultados? O investimento equivocado. Uma fatia excessiva dos fundos alocados para iniciativas sociais vai para instituições voltadas a um público específico, em geral atendido com soluções sofisticadas. Tais organizações raramente atingem a população muito maior que se contentaria com alternativas mais simples.

 

Há, porém, um jeito eficaz de contemplar esse público subatendido. É o que os autores chamam de “inovação catalítica”. Fundada no modelo de inovação disruptiva de Clayton Christensen, a inovação catalítica causa reviravolta em um setor ao trazer alternativas mais simples, porém satisfatórias, a um grupo subatendido. A diferença é que a inovação catalítica é voltada à geração de mudanças sociais.

 

Um inovador catalítico apresenta cinco características: cria uma mudança social sistêmica por meio do dimensionamento e da reprodução da solução; satisfaz uma necessidade superatendida (pois a solução atual é mais complexa do que o exigido por muitos) ou simplesmente ignorada; oferece produtos e serviços mais simples e mais baratos do que alternativas existentes, mas considerados bons o bastante por usuários; fornece recursos de modo a princípio pouco atraente para concorrentes estabelecidos; e é comumente ignorado, menosprezado ou até incentivado por organizações existentes, que não consideram viável a solução do inovador catalítico.


Com exemplos dos setores de saúde, educação e desenvolvimento econômico, os autores mostram como entidades com e sem fins lucrativos estão adotando a estratégia da inovação catalítica para gerar mudanças sociais positivas.

 

 

Estratégia e sociedade: o elo entre vantagem competitiva e responsabilidade empresarial social

Estratégia
Mark R. Kramer, Michael E. Porter

Governos, ativistas e meios de comunicação cobram de empresas a responsabilidade pelas conseqüências sociais das suas atividades. Diante disso, a responsabilidade social empresarial é, hoje, uma prioridade inevitável para dirigentes empresariais em qualquer país.

Iniciativas de RSE costumam, no entanto, ser contraproducentes – por dois motivos. Primeiro, por contrapor a empresa à sociedade, quando ambas são interdependentes. Segundo, por levar a empresa a encarar a responsabilidade social empresarial de modo genérico, e não do jeito mais adequado a sua estratégia específica.

O fato é que as abordagens vigentes à RSE são tão desvinculadas da estratégia que ocultam muitas das grandes oportunidades para que a empresa beneficie a sociedade. É um terrível desperdício. Se analisasse suas oportunidades no campo da responsabilidade social usando os mesmos arcabouços que norteiam suas principais decisões empresariais, a empresa descobriria (como fizeram Whole Foods Market, Toyota e Volvo) que a RSE pode ser muito mais do que um custo, um entrave ou uma ação filantrópica – pode ser uma fonte de oportunidades, inovação e vantagem competitiva.

Neste artigo, Michael Porter e Mark Kramer sugerem outra maneira de encarar a relação entre empresa e sociedade – na qual sucesso empresarial e bem-estar social não são um jogo de soma zero. A dupla apresenta um modelo a ser usado pela empresa para identificar as conseqüências sociais de seus atos; descobrir oportunidades de beneficiar a sociedade e o próprio negócio através do fortalecimento do contexto competitivo no qual opera; determinar que iniciativas de RSE deveria promover; e encontrar o meio mais eficaz de proceder. Enxergar a responsabilidade social como oportunidade, e não como contenção de estrago ou campanha de relações públicas, exige uma mentalidade radicalmente distinta – algo que, para os autores, será cada vez mais importante para o sucesso no mercado.

 

Trabalho radical: a perigosa atração da semana de mais de 70 horas

Produtividade
Carolyn Buck Luce, Sylvia Ann Hewlett

Hoje, o profissional de desempenho estelar trabalha mais, assume mais responsabilidades e ganha mais do que o workaholic de outros tempos. Tem o que as autoras chamam de “trabalho radical” – cargo com dedicação de 60 horas ou mais por semana e, no mínimo, cinco entre dez características levantadas pela dupla, entre elas prazos apertados e constantes viagens.

Projeto da Hidden Brain Drain Task Force, o estudo consistiu de duas grandes pesquisas (uma com profissionais bem pagos em várias ocupações nos Estados Unidos, outra com gerentes de alta renda em grandes empresas do mundo todo) que traçam o formato e o escopo desse tipo de trabalho. Houve, ainda, grupos de discussão e entrevistas para esmiuçar atitudes e motivação de quem ocupa um posto radical. Neste artigo, Hewlett e Luce examinam os dados à luz da crescente pressão competitiva, dos grandes avanços na tecnologia, de mudanças culturais e de outras transformações importantes por trás da disseminação do trabalho radical. O que surge é um retrato complexo da carreira ultra-exigente: gratificante sob muitos aspectos, mas imbuída de riscos para o indivíduo e a sociedade.

De modo geral, o trabalhador radical não se sente explorado, mas exaltado. Uma grande maioria nos EUA (66%) diz adorar o trabalho – parcela que em empresas do mundo todo sobe para 76%. O estudo sugere, porém, que a mulher está em desvantagem. Embora aceite a pressão e a responsabilidade da ocupação extrema, ela não dedica tantas horas ao trabalho como os colegas homens. É uma barreira para a mulher ambiciosa, mas que abre uma oportunidade considerável para a empresa que souber explorar o talento de profissionais que, embora comprometidas com o trabalho e qualificadas, não podem simplesmente viver para o trabalho.

Gafes presidenciais

Comunicação
Lisa Burrell

Desde que virou o presidente da operadora de creches em empresas Growing Places, Rob Miranda tem sido uma bela fonte de idéias. Foi ele, por exemplo, quem sugeriu a criação de espaços especiais para que as mães pudessem amamentar os bebês durante intervalos no trabalho e a instalação de webcams nas creches para que os pais pudessem conferir, sem sair da mesa, como estavam os filhos. Graças ao espírito empreendedor de Rob e a seu tino operacional, a empresa conseguiu crescer e registrar lucro.

O problema é que Rob costuma falar o que não deve. Evan Breyer, o fundador e presidente do conselho da Growing Places, espera que Rob aprenda a se controlar. Para que o executivo não cometa mais gafes, contratou até um coach. Mas, quando Evan vai encerrar a visita de um possível parceiro de negócios às instalações da empresa, Rob faz um comentário impróprio sobre a amamentação na frente do grupo de visitantes – entre eles, um jornalista. Naturalmente, o jornal local publica um artigo nada lisonjeiro no dia seguinte. Dias depois, durante um congresso sobre o currículo pré-escolar, Rob comete outro deslize ao sugerir que os professores da pré-escola são preguiçosos e despreparados. O resultado? Mais críticas na imprensa e uma queda considerável da cotação das ações da empresa. Tudo parece indicar que Rob não vai mudar – e boa parte do conselho já cogita sua demissão.

Evan deve tentar convencer o conselho a poupar Rob?

Fictício, o caso traz comentários de Ronald A. Heifetz, professor da Kennedy School of Government, de Harvard; John H. Biggs, ex-presidente do fundo de pensão TIAA-CREF; Torie Clarke, analista da CNN; e Roger Brown, co-fundador da operadora de centros infantis Bright Horizons.

 

Administre a tensão certa

Capa
Dominic Dodd, Ken Favaro

Dentre todas as metas que disputam a atenção de uma empresa, três duplas se destacam: rentabilidade versus crescimento, curto prazo versus longo prazo e a organização como um todo versus divisões de negócios. Em cada caso, o progresso em uma frente em geral costuma ocorrer em detrimento do avanço na outra.

Tendo examinado o desempenho de mais de mil empresas do mundo todo nas duas últimas décadas, os autores concluíram que a maioria tem dificuldades para se sair bem em todas essas três tensões. De 1983 a 2003, por exemplo, apenas 32% dessas empresas registraram, em mais de metade das tentativas, uma rentabilidade positiva e, ao mesmo tempo, um crescimento da receita.

O problema, segundo os autores, não é a incapacidade de executivos de reconhecer as tensões – quem já administrou algum negócio na vida conhece muito bem o problema. É, antes, que a atenção não está voltada ao tipo de tensão que mais afeta a empresa. E, ainda que identifique corretamente a tensão, o executivo costuma cometer o equívoco de priorizar um dos pólos: rentabilidade, por exemplo, em prejuízo do crescimento. Com isso, a empresa acaba patinando entre as duas direções possíveis, sem nunca resolver a tensão.

Segundo a dupla, as organizações de melhor desempenho adotaram uma abordagem bastante distinta. Em vez de privilegiar um único objetivo, descobriram como fortalecer o fator que unia os dois lados de cada tensão. No caso de rentabilidade/crescimento, o elo comum é o benefício ao cliente. Para a tensão curto prazo/longo prazo, é o lucro sustentável. Para o contraponto entre o todo e as partes, são recursos organizacionais específicos. Os autores explicam como uma empresa pode escolher a tensão certa, os erros que pode cometer ao se concentrar em apenas um dos pólos da tensão e como evitá-los com a administração do elo entre os objetivos.

O perigo mora ao lado

Painel
Don Moyer

Flutuações do câmbio, vazamentos tóxicos, panes em computadores são, todos, parte do rol de riscos enfrentados por uma empresa — […]