Agosto 2012

O fim da venda de soluções

Estratégia
Nicholas Toman, Matthew Dixon, Brent Adamson

Hoje em dia, o aspecto mais difícil da venda de empresa a empresa, ou B2B, é que o cliente já não precisa de você como antes. Nas últimas décadas, o pessoal de vendas dominou a arte de descobrir o que o cliente precisava para poder vender “soluções” — em geral, combinações complexas de produtos e serviços. Isso funcionava porque  o cliente não sabia como resolver o próprio problema, ainda que tivesse uma boa noção de qual era esse problema.

Quando dispensar um cliente que dá prejuízo

Experiência
Robert E. Kaplan

Já na entrada do estacionamento de visitas da construtora Westmid Builders, Jane Oldenburg indicou ao colega, Tommy Bamford, o homem que a dupla viera ver: era Steve Houghton, executivo de compras da Westmid. Steve estava à espera na frente da sede, já acenando para os dois. Jane acenou de volta para o amigo, conhecido de décadas. Tommy ficou na dele. Não estava nem um pouco animado com a visita.

— Ai, vamos — disse Jane, cutucando o colega. — Olha como ele é simpático!

O único indicador a melhorar

Gestão geral
Fred Reichheld

Naquela sala, os executivos sabiam de tudo sobre o poder da lealdade. Eram todos presidentes de empresas de destaque como Vanguard, Chickfil-A e State Farm. Haviam, todos, transformado tais empresas em líderes dos respectivos setores graças sobretudo a relações de intensa lealdade com clientes e funcionários. Ali reunidos para um seminário de um dia, vinham trocar ideias para intensificar ainda mais a busca pela fidelidade. E o que ouviam de Andy Taylor, cabeça da Enterprise Rent-A-Car, era fascinante.

Mudança cultural que vinga

Cultura organizacional
Jon R. Katzenbach, Ilona Steffen

No começo da década de 2000, a operadora americana de planos de saúde Aetna ia de mal a pior em todas as frentes. Embora à primeira vista a receita seguisse forte, sua relação com conveniados e médicos vinha em queda livre. Sua reputação era açoitada por ações na Justiça e a revolta da população americana contra as HMOs (“health maintenance organizations”) e o “managed care”, cuja bandeira a Aetna empunhara.

O “boca a boca” na era da internet

Comunicação
Silvio Laban Neto, Priscila Borin de Oliveira Claro, Danny Claro

A comunicação boca a boca é reconhecida desde os anos 1970 como um poderoso meio de disseminar informação sobre produtos e serviços. Alguns pesquisadores achavam que programas de recomendação geravam mais clientes no curto e longo prazos.

Seguidor, amigo, cliente

Cliente
Kent Gregoire, Barbara Giamanco

Um dia desses, um vendedor B2B da empresa de videoconferência PGi fechou a venda mais rápida de sua carreira. Pela manhã, entrou em contato com o presidente de uma empresa — que não só não era bobo como já tivera péssimas experiências com o tipo de produto que esse profissional vendia. No fim da tarde, o vendedor tinha um contrato assinado. Como conseguiu a proeza? Usando mídias sociais.

Como vender em micromercados

Vendas
Maryanne Q. Hancock, Manish Goyal, Homayoun Hatami

Vendedores de uma grande fornecedora de produtos e serviços da área química tinham feito, por anos a fio, um bom trabalho nos respectivos territórios. Fazia meses, no entanto, que o volume de vendas estacionara — culpa de investidas da concorrência e de mudanças na demanda. Valendo-se de novos recursos de análise de dados, a empresa fez um exame mais granular do mercado: dividiu as sete regionais nos Estados Unidos em 70 “micromercados” e determinou quais tinham mais potencial.

Uma receita radical para a área de vendas

Vendas
Daniel H. Pink

Na vida, certas verdades são irrefutáveis. O Sol nasce no leste e se põe no oeste. Um objeto em movimento permanecerá em movimento salvo pela ação de alguma força externa. E a melhor maneira de motivar vendedores é pagando comissão.

Como motivar a força de vendas: o que realmente funciona

Vendas
Thomas Steenburgh, Michael Ahearne

Executivos de vendas estão sempre em busca de expedientes criativos para motivar a equipe. Orquestram megarreuniões para lançar novos programas de bonificação. Prometem a supervendedores viagens a lugares exóticos. Se cai um pouco o ritmo de negócios, vão logo promovendo concursos de vendas. Se metas de vendas não são cumpridas, culpam o plano de remuneração e voltam à estaca zero.

Presidente da Office Depot vira “cliente oculto” para tirar empresa do marasmo

Experiência
Kevin Peters

Quando assumi o comando das operações de varejo da Office Depot nos Estados Unidos, em 2010, a primeira coisa que fiz foi tentar decifrar um aparente enigma. Nossas vendas vinham caindo — o que não era de estranhar, considerando a pasmaceira na economia. Só que estavam em queda mais acelerada do que as vendas de concorrentes e do comércio varejista em geral. Ao mesmo tempo, o atendimento ao cliente recebia nota cada vez mais elevada (segundo o serviço independente de cliente oculto que usávamos). Não fazia nenhum sentido.

Programas de fidelidade indispõem bons clientes

Cliente
Hal Brierley

No final de 2010, precisei ir de Dallas, nos Estados Unidos, a Sydney, na Austrália, para uma reunião de negócios. Comprei uma passagem de primeira classe via Los Angeles na Qantas. Preço ida e volta: US$ 25.278,00, cerca de dez vezes o custo de um bilhete na classe econômica. Por este valor, seria de esperar um atendimento impecável. Mas, como não era sócio do programa de milhagem da Qantas (companhia aérea que raramente uso), descobri rapidinho os desafios de ser um cliente novo.