Agosto 2008

É você o elo mais fraco na cadeia de suprimento da empresa?

Operações Artigo Revista
Reuben E. Slone, John T. Mentzer, J. Paul Dittmann
Para muitas empresas, a gestão da cadeia de suprimento é um diferencial competitivo — e o presidente que a negligencia pode estar colocando o negócio em risco. Os autores — um vice-presidente executivo de cadeia de suprimento da americana OfficeMax e dois acadêmicos da University of Tennessee — identificam áreas cruciais nas quais o presidente pode influenciar a cadeia de suprimento e mostram como medir a influência que esse líder exerce atualmente.  Uma boa gestão da cadeia de suprimento (SCM) começa com a instalação de gente certa no comando da operação, de alto a baixo na hierarquia. O presidente deve participar da montagem de uma equipe de primeira que use métricas focadas no cliente e benchmarking de melhores práticas para alinhar operações de departamentos distintos e gerar eficiência — algo que o próprio presidente deve monitorar. Articular as estratégias para atingir essas metas — incluindo o uso eficaz de tecnologias de cadeia de suprimento — e premiar funcionários, fornecedores e clientes que dêem uma contribuição positiva é indispensável para o sucesso da SCM.  O planejamento de vendas e operações (S&OP) é parte essencial da SCM. Um processo bem formulado de S&OP pode eliminar hiatos transfuncionais e reduzir a complexidade e o estoque obsoleto — duas sérias ameaças à cadeia de suprimento. Essa abordagem deve abranger também o planejamento de negócios, programas promocionais e negociação de contratos com clientes, com suas ramificações para a cadeia de suprimento.  Só que mesmo um planejamento impecável da cadeia de suprimento pode ser inútil se o escopo for apenas de curto prazo. Estratégias de vendas que não alinhem metas mensais e trimestrais, por exemplo, podem levar a desovas de fim de período — o que pode ter conseqüências caras para a empresa, fornecedores, parceiros e clientes. A atenção à cadeia de suprimento requer atenção ao longo prazo.  

Transformando intangíveis em valor real aos clientes

Organização e Cultura Artigo Revista
Rendrik F. Franco, Marcelo Caldeira Pedroso, José Cláudio Terra
Identificar, capturar, integrar e sistematizar o fluxo de criação e uso de conhecimento é cada dia mais fundamental para empresas empenhadas em entregar valor aos clientes e se diferenciar da concorrência. O conhecimento está nas pessoas, na informação disponível e na propriedade intelectual de patentes, marcas, métodos e processos proprietários. Ele se desenvolve e difunde por meio de plataformas e deve gerar benefícios perceptíveis pelos clientes não apenas na qualidade dos produtos ou serviços adquiridos, mas também na experiência de comprar, usar e ser atendido. Ao reconhecer esse valor, os clientes tendem a perceber que o preço pago compensa os benefícios obtidos e, por isso, até aceitam pagar mais caro. Como resultado, a empresa obtém maior retorno sobre os ativos, potencial aumento de receita e melhora na sua reputação e imagem.  Com base na experiência implantada no Grupo Fleury Medicina e Saúde, os autores — dois executivos da empresa, Marcelo Caldeira Pedroso e Rendrik Franco, e José Cláudio Terra, consultor e sócio da TerraForum — descrevem um roteiro de cinco passos para implantação de um sistema interno de gestão do conhecimento. Segundo os autores, empresas de diferentes setores podem captar esses benefícios. Aquelas intensivas em conhecimento, como as de alta tecnologia e as de saúde, tendem a auferir os resultados mais visíveis. Mas a gestão do conhecimento também beneficia empresas que exibem alta complexidade social, como organizações governamentais e grandes operações de call center. E as intensivas em ativos produtivos, logísticos e recursos naturais captam valor por meio da integração de seus conhecimentos sobre clientes, mercado, cadeia de suprimentos e tecnologia.

Você sabe dizer qual é sua estratégia?

Estratégia Artigo Revista
Michael G. Rukstad, David J. Collis
Você é capaz de resumir a estratégia da empresa em 35 palavras ou menos? Se for, a síntese seria igual à dos colegas? Embora poucos executivos possam responder sim a essas perguntas, o fato é que empresas cuja estratégia é enunciada de modo claro e conciso — e facilmente internalizada e usada como bússola pelo pessoal — costumam ser as estrelas do setor. Os autores dão um guia prático para a elaboração de uma declaração eficaz de estratégia e apresentam o exemplo de um caso de sucesso nessa empreitada, o da corretora americana Edward Jones.  Toda declaração de estratégia deve começar com uma definição do objetivo, ou dos resultados que a estratégia se propõe a produzir. Já que a maioria das empresas compete num terreno mais ou menos aberto, também é crucial definir o escopo, ou domínio, de sua arena. Talvez mais importante ainda seja definir sua vantagem — ou seja, o meio pelo qual a empresa atingirá o objetivo declarado.  Definir o objetivo, o escopo e a vantagem exige um jogo de concessões. Se a empresa priorizar o crescimento ou o porte, a rentabilidade ficará em segundo plano. Se resolver atender a clientela institucional, pode ser que ignore clientes individuais. Se a vantagem vier de economias de escala, não poderá acomodar necessidades peculiares de cada cliente.  Antes de traçar a estratégia e elaborar a declaração, é preciso avaliar muito bem o cenário no setor. Isso inclui segmentar clientes e achar maneiras singulares de entregar valor ao público visado pela empresa. É preciso, ainda, uma análise de estratégias atuais de concorrentes e projeções sobre como essas estratégias mudariam no futuro. O segredo é achar o ponto exato no qual as capacidades da empresa e as necessidades do cliente se alinhem de um jeito que concorrente nenhum pode igualar.  

O dilema do fundador

Empresa Artigo Revista
Noam Wasserman
Por que alguém cria uma empresa? Para ganhar dinheiro e poder tocar o próprio negócio, sem dúvida. Mas um estudo do autor, professor da Harvard Business School, mostra que essas duas metas são basicamente incompatíveis.  Segundo o estudo, o fundador que abre mão de uma parte maior da empresa para atrair co-fundadores, novos executivos e investidores ergue uma empresa mais valiosa do que aquele que cede um pedaço menor da empresa. Na maioria das vezes, porém, o retorno maior é decorrente da troca do fundador por um gestor profissional, mais experiente no comando de uma empresa em crescimento. Essa tensão fundamental obriga o fundador a escolher entre ser “rico” e ser “rei” — a optar por maximizar seu ganho ou a preservar seu controle sobre a empresa.  Quem quer manter o controle deve se restringir a áreas para as quais já tem a qualificação e os contatos e nas quais não é preciso grandes volumes de capital. Outra saída é esperar para abrir a empresa quando a carreira já estiver em fase avançada — pois a pessoa terá adquirido uma qualificação maior e juntado uma poupança. O fundador que deseja enriquecer pode dar o salto antes, pois não se importará em aceitar dinheiro de investidores ou depender de executivos para administrar o negócio. Esse tipo de fundador tende a exercer um papel ativo na busca do novo presidente e a colaborar com o conselho para definir um papel pós-sucessão para si próprio.  Escolher entre dinheiro e poder permite ao empreendedor descobrir o que o sucesso significa para ele. Um fundador que deseja tocar um império não vai achar que teve sucesso se perder o controle — ainda que ganhe rios de dinheiro. Já o fundador ciente de que sua meta é fazer fortuna não se sentirá derrotado quando deixar de dar as cartas na empresa.  

A ciência de pensar com mais inteligência

Liderança Artigo Revista
HBR
Avanços na neurobiologia mostram que o cérebro é tão sensível a experiências externas que é possível reconfigurá-lo com a exposição a influências culturais. Experimentos revelaram que, no cérebro de alguns, certas áreas só são ativadas com uma fotografia de Bill Clinton. Em outros, da atriz Jennifer Anniston. Ou da colega Halle Berry. Que outros estímulos reconfigurariam o cérebro? Haveria um cérebro Boeing? Um cérebro Goldman Sachs?  É cedo para dizer, declara Medina, especialista em biologia molecular e desenvolvimental que passou boa parte da carreira explorando os mistérios da neurociência com leigos. Por mais tentador que seja querer traduzir os crescentes avanços para o local de trabalho, alerta, é simplesmente cedo demais para dizer como a revolução na neurobiologia irá afetar o modo como se administra uma empresa. “Entender o modo como o cérebro comanda o ato de apanhar e tomar um copo d’água já seria uma grande conquista”, diz.  Ainda assim, cientistas da área estão descobrindo muita coisa que pode ter aplicação prática. Já se sabe, por exemplo, que a atividade física faz bem ao cérebro — e que o estresse prolongado faz mal, derrubando inevitavelmente a produtividade no trabalho. O estressado não é bom em matemática, nem muito eficiente no processamento lingüístico. E sua memória — tanto a recente como a antiga — é mais fraca. Aliás, o cérebro não foi feito para lembrar das coisas com precisão analítica. A memória fiel de algo é coisa raríssima neste planeta, diz Medina. É que o cérebro não está interessado na realidade — mas na sobrevivência.  Além disso, e ao contrário do que muitos educadores acreditavam no século 20, o cérebro pode seguir aprendendo em qualquer idade. “É uma bela notícia”, conclui Medina.  

Radar – Agosto 2008

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