Agosto 2007

Vença o desafio do empreendedorismo corporativo

Empreendedorismo
HBR

Para seguir competitiva, toda empresa precisa abrir frentes novas, inovadoras. O empreendedorismo interno, porém, não é fácil. Novos projetos enfrentam inúmeras barreiras e raramente se integram com facilidade a sistemas, processos e culturas já estabelecidos. Contudo, o equilíbrio de novos e velhos traços organizacionais é indispensável para o sucesso. Se a empresa for incapaz de manter em equilíbrio as forças que se opõem, qualquer negócio novo virá por terra.

 

No artigo, os autores descrevem o desafio enfrentado pela empresa que tenta criar novos negócios, bem como as (falhas) respostas comumente dadas a esses desafios. Para ter êxito, dizem, a empresa deve realizar três atos de equilibrismo:

 

– Formular a estratégia por tentativa e erro, o que inclui restringir o leque de possibilidades, aprender com pequenas amostras, usar protótipos para testar modelos de negócios, monitorar o progresso com indicadores de caráter não-financeiro e saber como e quando suspender um novo empreendimento.

 

– Buscar a melhor combinação de novos e velhos processos operacionais, o que significa instalar "velhos rebeldes" no comando de novos projetos, mudar a mentalidade de veteranos, saber que recursos desenvolver e quais adquirir prontos e levar operações estabelecidas e novos negócios a dividir a responsabilidade por decisões operacionais.

 

– Atingir um equilíbrio entre integração e autonomia com a nomeação de "patrocinadores" da matriz e do operacional para novos projetos, a definição de critérios para transferência do novo negócio para divisões existentes e o uso de estruturas organizacionais criativas.

 

Os autores fazem um exame detalhado do sistema de oportunidades emergentes da IBM, que consegue realizar todos os três atos de equilibrismo simultaneamente.

 

O novo pacto na cúpula

Estratégia
HBR

O que torna uma empresa estrategicamente ágil – capaz de alterar estratégias e modelos de negócios com rapidez em resposta a grandes mudanças em seu mercado e de seguir repetindo o feito sem grandes traumas? Dois anos de estudo em profundidade com mais de dez grandes empresas do mundo todo revelaram aos autores que um fator crucial é a adoção de um novo modelo de liderança na cúpula.

 

Em empresas ágeis, altos executivos assumem responsabilidade coletiva, e não individual, pelos resultados. Cultivam a dependência mútua entre unidades e divisões, buscando motivação para interagir com os colegas e administrando com carinho essas relações de modo a promover a colaboração freqüente, intensa, informal, aberta e focada em questões comuns e de longo prazo. Questionar o raciocínio convencional é algo estimulado.

 

Chegar a esse novo pacto não é fácil. É que o comportamento exigido de executivos é muito diferente daquele a que a maioria está habituada. Afinal, a maioria das empresas costuma ter, em seu comando, indivíduos de caráter independente, com forte necessidade de poder e autonomia. Em reuniões dessa cúpula, toda divergência é abafada ou manifestada de modo passivo-agressivo, destruindo qualquer noção verdadeira de equipe. A transição de velho para novo pacto quase sempre exige vasta transformação na cultura, nos valores e nas normas de interação da empresa.

 

Os autores descrevem três abordagens para essa transição. Uma delas é dar a executivos responsabilidade formal por um estágio específico da cadeia de valor da empresa – e não por uma divisão de negócios. Funcionou na SAP, cuja carteira de negócios é relativamente homogênea.Quando as operações da empresa são menos uniformes, como na Nokia, uma saída é adotar uma organização matricial na qual divisões e unidades funcionais se cruzam. E quando a empresa é muito diversifi cada, como a easyGroup, a solução é ressaltar oportunidades de aprendizado que possam ser partilhadas por divisões com modelos de negócios comuns.

 

Intervenção radical ou minimamente invasiva?

Governança
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Operadora de clínicas e hospitais, a Peachtree Healthcare tem sérios problemas com a infra-estrutura de TI e está empenhada em achar uma solução. Há duas alternativas: uma é instalar um sistema de aplicativos padronizados por todo o grupo, o que uniformizaria a operação, mas poderia reduzir a flexibilidade da equipe médica. A outra saída é adotar a chamada arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês), um sistema modular que permitirá à empresa padronizar de forma gradual e seletiva, mas traz riscos por ser uma tecnologia nova. Quatro especialistas dão sua opinião sobre o caso, fictício, de autoria de John P. Glaser, diretor de informação da Partners HealthCare System.

George C. Halvorson, presidente da organização americana de serviços de saúde Kaiser Permanente, sugere cautela na adoção de tecnologias ainda não testadas, como a SOA, no setor de saúde. Há vidas em jogo. A seu ver, a diretoria da Peachtree deve primeiro defi nir a visão geral de TI e, só então, traçar um plano para atingir essas metas.

Monte Ford, diretor de informação da American Airlines, acha que a Peachtree pode ir substituindo aos poucos os velhos sistemas pela SOA. A abordagem gradual, observa, minimizaria riscos e acentuaria a fl exibilidade e o controle. Além disso, permitiria que a TI fosse ajustando prioridades ao longo do caminho.

Randy Heffner, diretor da Forrester Research, acha que a natureza modular da SOA seria a melhor saída para a necessidade de flexibilidade da Peachtree. Sua ressalva é que a empresa deve encarar o sistema como metodologia, e não como uma nova categoria de produtos.

John A. Kastor, professor de medicina na University of Maryland, questiona a meta de padronização na saúde. Segundo ele, seria difícil convencer médicos a abrir mão da independência no relacionamento com o paciente e em outras facetas de seu trabalho.

 

Sustentabilidade na construção

Cultura organizacional
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Cinco ou seis anos atrás, quem ouvia falar em construção "verde" ou sustentável logo imaginava um recinto povoado de hippies comendo granola, circulando de pé no chão sobre tapetes de palha ao som de sininhos pendurados na janela. Essa imagem mudou, e muito.

 

Naturalmente, a construção sustentável segue famosa por poupar recursos naturais – por minimizar a intervenção no terreno, por usar materiais alternativos, por reciclar o entulho gerado na obra. Hoje, porém, as vantagens financeiras também têm destaque. Bem projetada, uma edificação dessas tem custos fixos menores, pessoal mais produtivo, menos absenteísmo e maior poder de atração e retenção de funcionários. Hoje, é maior a disponibilidade de materiais de construção, sistemas mecânicos e mobiliário verdes. Os preços desses artigos caíram consideravelmente – em certos casos, custam menos do que itens equivalentes convencionais. A construção sustentável deixou de ser um experimento caro. Hoje, quase toda empresa é capaz de realizar um projeto desses com uma verba típica. Basta seguir as dez regras traçadas pelo autor.

 

Sistemas confiáveis de classificação de edificações – como o Leadership in Energy and Environmental Design (LEED), da instituição americana U.S. Green Building Council (USGBC) – contribuíram muito para promover as vantagens da construção sustentável. Há outros programas de classificação, entre eles o BREEAM (Building Research Establishment´s Environmental Assessment Method), do Reino Unido, e o Green Star, da Austrália.

 

A construção sustentável, além de mais respeitada, torna-se rapidamente uma necessidade – e promete virar uma realidade inescapável nos próximos cinco a dez anos. Segundo os autores, proprietários de edifícios convencionais enfrentam séria obsolescência. Precisam agir já para proteger o investimento.

 

Hoje, nenhuma empresa tem desculpas para fugir da sustentabilidade, pois dispõe de ferramentas que reduzem custos fixos, melhoram a produtividade e reforçam os resultados financeiros.

Inovação pelo design

Inovação
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Em 1985, o arquiteto Michael Graves projetou pela primeira vez um objeto de consumo: uma chaleira para a fabricante italiana de utensílios domésticos Alessi. Graves acabou criando uma imitação para a rede americana de lojas de descontos Target (vendida por um quinto do preço da original). Ainda assim, a Alessi já vendeu mais de 1,5 milhão de unidades da chaleira, nascida de um processo que Roberto Verganti chama de "inovação via design".

 

Empresas como Alessi, Flos e Artemide (iluminação), Kartell (móveis) e várias outras situadas na Lombardia, no norte da Itália, não seguem normas batidas da indústria do design. Sua atividade de P&D é fundada em uma comunidade livre de arquitetos, fornecedores, críticos, editores, artistas e designers. Essa gente se envolve no discurso sobre o papel, a identidade e o sentido de um produto muito antes de pensar em sua forma. Em geral, o produto resultante rompe de forma dramática com o que veio antes e tende a ter vida comercial mais longa e a despertar no consumidor expectativas maiores em relação a futuros lançamentos da marca. Um exemplo notório de como a mudança no signifi cado do produto pode provocar transformações em seu design e identidade é o iMac, cujas cores alegres e formato ovalóide declararam que o aparelho era feito para a casa, e não só para o trabalho, como o típico micro.

 

Oito anos de pesquisa em várias comunidades de design européias revelaram a força particular do cluster da Lombardia: a quantidade e a qualidade de elos entre elementos do sistema de design – como escolas, estúdios e fabricantes. A Lombardia é forte, ainda, em criatividade e motivação, atributos ao alcance de qualquer aglomeração de empresas. Verganti usa a região de Finger Lakes, no estado americano de Nova York, para mostrar que há potencial para um discurso de design em praticamente toda parte.

 

 

Equipe de comando: forças complementares ou agendas conflitantes?

Equipes
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Equipes de liderança cujos integrantes desempenham papéis complementares já figuravam na narrativa de Homero da Guerra de Tróia. Embora Agamenon liderasse o exército grego, Aquiles, Ulisses e Nestor tiveram papel singular na derrota de Tróia. Hoje, estruturas de liderança complementar em empresas são comuns e, em certos casos, até institucionalizadas. Basta pensar no presidente voltado sobretudo a assuntos externos, enquanto o diretor de operações cuida de questões internas. Os autores descrevem quatro tipos de complementaridade: de tarefas, de experiências, cognitiva e de papéis. Os dois principais executivos da empresa de software Adobe Systems, por exemplo, ilustram o segundo tipo. Presidente, Bruce Chizen explora sua experiência em vendas e marketing, enquanto Shantanu Narayen, o diretor de operações, se vale da tarimba em engenharia e desenvolvimento de produtos. Roberto Goizueta, o antigo presidente da Coca-Cola, e Douglas Ivester, diretor de operações na época (e, mais tarde, presidente), eram um exemplo famoso do quarto tipo de complementaridade: Goizueta, o diplomata, mantinha boas relações com públicos externos da empresa; Ivester, o guerreiro, liderava a campanha para derrotar a concorrência.

 

Reunir dois ou mais indivíduos com qualifi cação complementar pode neutralizar eventuais limitações naturais de cada um deles. Há, porém, certos riscos – de confusão, de divergência em relação a prioridades, de brigas por território. A sucessão no comando também traz um enorme desafio, sobretudo quando um diretor de operações ou outro dirigente que tenha atuado de forma complementar com o presidente é alçado ao comando-mor da empresa.

 

O conselho e o presidente podem administrar esses riscos. Para tanto, devem fomentar uma visão compartilhada, incentivos comuns, comunicação e confi ança. Podem, ainda, promover a gradativa transferência de responsabilidades entre os dirigentes, ou orquestrar uma divisão de tarefas entre presidente e diretor de operações para facilitar uma futura sucessão.

 

 

Cultive uma marca de liderança

Liderança
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Por que certas empresas são capazes de formar levas de gestores excelentes? É que, em vez de cultivar isoladamente a capacidade de cada dirigente, buscam erguer uma capacitação de liderança mais geral. É o que Ulrich e Smallwood, fundadores da consultoria RBL Group, chamam de marca de liderança.

 

Uma empresa com marca de liderança adota uma abordagem "de fora para dentro" à formação de executivos. Parte com uma declaração clara da imagem que deseja projetar para os clientes e em seguida a vincula a um conjunto específi co de habilidades de gestão. Na Lexus, divisão da Toyota, o lema "a busca da perfeição" se traduz na expectativa de excelência de seus gerentes na gestão de processos de qualidade. "Uma boa ajuda a quem necessita" é a missão da empresa de saúde americana Bon Secours Health System, cujos gestores devem temperar a prática administrativa com compaixão e zelo pelos pacientes. Na empresa que segue essa abordagem os dirigentes são considerados, aos olhos da clientela, capazes de honrar as promessas da empresa.

 

Ao observar 150 organizações com forte capacitação na liderança, os autores descobriram que a maioria segue cinco princípios. Primeiro, certifi case de que os gerentes dominem o básico da liderança, como defi nir estratégias e cultivar talentos. Segundo, garante que os gestores internalizem as altas expectativas da clientela. Terceiro, avalia os líderes à luz desse feedback. Quarto, investe no cultivo de habilidades adequadas para seus gerentes, buscando inclusive a participação de clientes. E, por último, monitora o avanço na construção de uma marca de liderança no longo prazo.

 

O resultado é uma boa gestão – divorciada do individualismo, mas duradoura. Aliás, empresas com forte marca de liderança acabam virando "celeiros de líderes", suprindo de dirigentes até mesmo outras empresas.

 

 

Como entender a experiência do cliente

Cliente
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Quem já contratou um plano de telefonia celular ou navegou por sistemas de atendimento telefônico automatizado provavelmente já sentiu a aparente indiferença de empresas por aquilo que deveria ser sua grande preocupação: a experiência vivida pelo cliente no contato com a empresa – algo que culmina em satisfação ou em decepção e deserção.

 

A experiência do cliente é sua reação subjetiva a qualquer contato direto ou indireto com uma empresa. Abrange todo aspecto daquilo que a empresa oferece: atendimento, publicidade, embalagem, recursos do produto ou serviço, facilidade de uso, confiabilidade. Essa experiência é moldada pelas expectativas do cliente – refl exo, em grande medida, de experiências anteriores. Poucos executivos refutariam a importância da experiência do cliente, ou de sua mensuração e análise, mas muitos não entendem bem a diferença entre isso e o CRM, ou tudo o que esses dados podem revelar. Em um estudo recente, por exemplo, a maioria das empresas declarou que garantia uma experiência "superior" para a clientela – clientes que, em sua maioria, discordavam.

 

Os autores descrevem um processo de gestão da experiência do cliente (CEM, na sigla em inglês) com o monitoramento de três aspectos: padrões passados (avaliação de transações efetuadas), padrões presentes (exame de relações atuais) e padrões potenciais (sondagens com o intuito de descortinar oportunidades futuras). A coleta de dados ocorre em pontos de contato através de pesquisas, entrevistas, grupos de discussão e fóruns online. Cabe à empresa envolver toda área da organização na iniciativa, e não só uma equipe em contato direto com o cliente.

 

Os autores ilustram como é criado um sistema transfuncional de CEM. Com ele, a empresa pode descobrir que clientes trazem potencial de crescimento e quais exigem intervenção imediata.

 

A força que nasce da crise

Governança
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Uma lesão espontânea na coluna deixou Glenn Mangurian permanentemente paralisado da cintura para baixo. De um instante para o outro, uma vida com saúde – e uma sólida carreira como consultor administrativo – foi radicalmente mudada, invadida pela incerteza. Mangurian tirou, do episódio, inúmeras lições sobre resiliência e liderança. Nesse relato em primeira pessoa, o autor mostra que é possível criar um novo futuro após uma crise. E que, mesmo ao enfrentar simples desafios do dia-a-dia, sempre é possível se preparar para surpresas desagradáveis.

 

Para Mangurian, a resiliência é, hoje, um dos atributos mais procurados num dirigente empresarial. Muitos, porém, a confundem com resistência, com dureza. Naturalmente, a resistência pode ser um trunfo nos negócios, pois permite à pessoa separar a emoção de conseqüências negativas de decisões difíceis. Mas pode ser, também, uma desvantagem – pode isolar a pessoa de muitos dos recursos necessários para que dê a volta por cima. Já resiliência não significa evitar desafios, mas absorvê-los para reemergir mais forte do que antes.

 

O autor também descobriu muita coisa sobre a liderança diante da adversidade. Uma lição é que, embora reforce medos e distorça a realidade, a crise também coloca ênfase naquilo que realmente pesa no momento, naquilo que é importante para o indivíduo, naquilo que está a seu alcance. Outra grande lição é que a perda aumenta o valor daquilo que fica, levando a pessoa a fazer um levantamento do que possui e a celebrar esse patrimônio. Acima de tudo, lembrou ao autor que o amanhã ninguém sabe – e é melhor assim, pois viver o presente é muito mais gratificante do que travar uma constante luta para evitar infortúnios muitas vezes inevitáveis.