Abril 2008

Código aberto: salvação ou suicídio?

Experiência
Scott Wilson, Ajit Kambil

O Amp Up é um popularíssimo game musical. Foi criado pela festejada equipe de programadores da KMS, que agora passa o grosso do tempo tentando criar upgrades que mantenham os usuários deslumbrados. Só que um punhado de novatas copiou a idéia — criando um software próprio, de código aberto. Agora, querem que a KMS embarque na onda e abra seu software. Mas como a empresa ganharia dinheiro sem sua propriedade intelectual? E por que deveria seguir esse rumo? Quatro especialistas tecem comentários sobre o caso, fictício.

 

Jonathan Schwartz, presidente da Sun Microsystems, diz que a KMS deve manter o software fechado apenas se souber o que seu público vai querer em seguida — e se for se satisfazer com um pequeno nicho do mercado. Ainda assim, sua reputação pagará um preço.

 

Eric Levin, vice-presidente executivo da Techno Source, sugere que a KMS adote um meio-termo: abrir a plataforma para terceiros e adicionar recursos que estimulem a formação de uma comunidade. A KMS financiaria essa abordagem com royalties ou taxas e seria capaz de aprovar ou vetar produtos de terceiros.

 

Gary Pisano, da Harvard Business School, sustenta que a estratégia de código aberto poderia acelerar o ritmo de aprimoramento do Amp Up, aumentar a satisfação do usuário com o jogo e reduzir custos de desenvolvimento da KMS. Antes de deixar de competir com base em seu código, porém, a empresa precisa ter certeza de que possui recursos fortes mais abaixo na cadeia.

 

Michael Bevilacqua, do escritório de advocacia internacional WilmerHale, alerta que o risco de imputabilidade da KMS por violação de propriedade intelectual seria maior se decidisse entrar para a comunidade de código aberto — onde nada garante que trechos de código disponíveis a todos não estão ferindo a propriedade intelectual de uma terceira parte.

 

Engenharia reversa da máquina de inovação da Google

Inovação
Thomas Daven, port Bala Iyer

Mesmo entre empresas de internet, a Google se destaca como um empreendimento projetado com a meta explícita de buscar profusão e rapidez na inovação. Muito daquilo que a empresa faz tem raízes em sua lendária infra-estrutura de TI. Só que na Google tecnologia e estratégia são inseparáveis e mutuamente permeáveis — o que torna difícil dizer se, ali, a tecnologia é o DNA da estratégia ou se é o contrário. Seja como for, os autores acreditam que a Google será a herdeira, na era da internet, de empresas como General Electric e IBM — ou seja, um modelo de prática administrativa.

 

A Google investiu bilhões de dólares para montar uma plataforma operacional na internet e desenvolver sua tecnologia proprietária. Isso permite à empresa criar e lançar com rapidez novos serviços — de autoria própria ou criados por parceiros. No papel de proprietária e operadora desse “ecossistema” de inovação, a Google pode controlar a evolução da plataforma e extrair uma parcela desproporcional do valor nela gerado. Já que toda transação ocorre nessa plataforma, a empresa tem perfeito e contínuo conhecimento da informação resultante — além de acesso a ela. É, ainda, centro de todo fluxo novo de receita.

 

Além da tecnologia expressamente projetada para a inovação, a Google tem uma estratégia cultural e organizacional que a ajuda a atrair os profissionais mais brilhantes do mercado — e a extrair de todos a máxima contribuição possível. Entre as práticas da Google estão reservar parte da carga horária do pessoal para a inovação, eliminar impedimentos no processo de desenvolvimento e cultivar o gosto pelo erro e pelo caos.

 

Embora certos elementos do sucesso da Google como inovadora possam ser muito caros e difíceis de reproduzir, praticamente toda empresa pode adotar alguns deles e lucrar com isso.

 

Adquirir ou desenvolver? O desafio está no dia seguinte

Inovação
Gustavo Chicarino, Carlos Arruda, Anna Goussevskaia

Segundo a teoria da vantagem competitiva, as empresas devem não somente desenvolver competências únicas para manter sua posição no mercado, mas também desenvolver capacidade de renovar essas competências constantemente. Quando a opção para renovar competências é adquiri-las prontas, por meio da compra de outras empresas, o maior desafio é  preservar e aproveitar essas competências depois da aquisição.

 

Com base no acompanhamento de quatro casos de incorporações desse tipo realizadas por empresas do setor de serviços, os autores chegam a um roteiro de oito passos, que, quando seguidos, ajudam a superar esse desafio com sucesso.

 

Para ilustrar os resultados do estudo, apresentam o caso da aquisição da brasileira Build Up, especializada em administração de pessoal e processamento de folhas de pagamento, pela multinacional francesa Accor Services — que já estava no Brasil, mas não no segmento em que a Build Up atuava. Com a entrada nesse segmento, a Accor pretendeu aumentar a satisfação e fidelização dos seus clientes ampliando a abrangência do pacote de soluções oferecidas. Para atingir seu objetivo, foi preciso um esforço de integração que levou tempo — inclusive para perceber onde estavam as competências da Build Up que motivaram a compra.

 

Segundo os autores, essas competências podem estar embutidas em relacionamentos e interações entre pessoas dentro e fora da empresa, com seu mercado e parceiros, ou contidas em valores e atitudes, no jeito de fazer as coisas. A integração pós-aquisição implica mudanças nos processos organizacionais e a composição de equipes que podem prejudicar as bases das competências, significando que as competências podem não sobreviver ao processo de integração entre as duas empresas.

 

 

Os quatro pilares de uma empresa de serviços de sucesso

Operações
Frances X. Frei

Muitas das ferramentas e técnicas de gestão usadas em serviços foram criadas para lidar com desafios de fabricantes de produtos. Embora tenham muita utilidade para gerentes na área de serviços, não bastam para o sucesso. Neste artigo, a professora da Harvard Business School explica por quê, e sugere a adoção de novos instrumentos. Depois de anos de pesquisa e análise, Frei sugere uma abordagem para a criação de uma empresa rentável de serviços com base em quatro elementos críticos: o serviço tal como projetado, a gestão do pessoal, a gestão do cliente e o mecanismo de financiamento.

 

Assim como um produto, um serviço deve ser concebido para agradar o cliente. À gerência cabe reunir uma força de trabalho capaz de produzi-lo a um preço atraente. Só que uma empresa de serviços precisa, ainda, administrar seus clientes, que podem não ser simples usuários do serviço, mas parte fundamental de sua produção. E já que a participação do cliente pode virar os custos de pernas para o ar, a empresa de serviços precisa achar maneiras criativas de financiar suas vantagens distintivas. Uma delas seria oferecer a alternativa do auto-atendimento, digamos. Outra seria compensar custos com economias operacionais.

 

Um exame detido de empresas de serviços de sucesso revela que o segredo é a eficaz integração dos elementos. Não há um jeito “certo” de combinar esses elementos; o formato adequado de qualquer um deles depende dos outros três. Os quatro devem atuar em sintonia.

 

Uma empresa estabelecida pode se defender do ataque de rivais altamente focadas ao se tornar “multifocada” — ou seja, ao apostar em diversos nichos com modelos otimizados de serviços, em vez de tentar cobrir todo o terreno com um único modelo. Serviços compartilhados por toda a empresa (finanças, RH) podem ajudar, pois permitem a geração de economias de escala e experiência entre modelos.

 

 

Um conselho que lidera

Governança
Robert C. Clark, Jay W. Lorsch

Atualmente, o conselho num país como os Estados Unidos faz hora extra só para se ajustar à lei Sarbanes-Oxley e a outras exigências relativamente novas para proteger acionistas de irregularidades na cúpula executiva. O problema é que, com esse envolvimento maior na área da conformidade, o conselho se distanciou do planejamento a longo prazo, o que expõe a empresa e seus acionistas a outro tipo de risco, potencialmente maior, dizem os autores.

 

O conselho está negligenciando o longo prazo por uma série de motivos. Apesar da carga de trabalho maior, os conselheiros seguem agindo do mesmo jeito: as mesmas reuniões, os mesmos comitês, o mesmo padrão de interação. A conformidade com as normas mudou, no entanto, sua relação com executivos. Os conselheiros viraram microgestores, esquadrinhando os atos da diretoria em vez de dar orientação de alto nível. Para piorar, a pressão para honrar expectativas trimestrais só faz intensificar.

 

O conselho precisa buscar um equilíbrio melhor entre vigiar o presente e pensar no futuro. A eficácia do conselho depende sobretudo da qualidade dos conselheiros e da interação entre eles, mostra a pesquisa dos autores. Os conselheiros devem aplicar seus conhecimentos de modo amplo, conduzindo com mais eficiência o trabalho de vigilância e se eximindo de detalhes de questões estratégicas. Usando o poder que possuem junto à diretoria para pregar o planejamento a longo prazo, devem assumir a dianteira em discussões sobre infra-estrutura financeira, desenvolvimento de talentos e estratégia. Dedicar um tempo sagrado para essas discussões, como faz o conselho da Philips Electronics em retiros anuais, é uma prática eficaz. Além disso, todo conselheiro deve estar disposto a fazer perguntas difíceis e a agir como catalisador em questões críticas. Em suma, deve aprender a liderar da sala do conselho.

 

 

O jeito certo de administrar clientes que não dão lucro

Marketing
Vikas Mittal, Matthew Sarkees, Feisal Murshed

Um cliente problemático pode custar muito dinheiro à empresa — mas descartá-lo sem mais nem menos talvez não seja a melhor saída para remediar o problema. Os autores, todos professores de universidades americanas, exploram os prós e os contras do abandono de clientes.

 

Usando exemplos reais, os autores mostram como a decisão de pôr fim ao relacionamento com um cliente ou um segmento de clientes pode aumentar a rentabilidade, elevar o moral do pessoal, resolver limitações de capacidade e turbinar uma estratégia de negócios. Contudo, descartar clientes pode ter impacto negativo sobre uma série de públicos — incluindo funcionários e a clientela restante, que podem se perguntar se serão os próximos. Além disso, sempre há o perigo de conseqüências éticas e legais, o que feriria a imagem da empresa.

 

Antes de tomar a decisão, dizem os autores, o executivo deveria usar o modelo apresentado no artigo. São cinco etapas. A primeira é reavaliar o contexto da relação atual com o cliente, indo além da mera rentabilidade. É bem possível que a empresa descubra que a saída mais produtiva é educar os clientes, e não descartá-los. Em certos casos, se a empresa renegociar a proposta de valor com o cliente, ambos sairão ganhando. Em outros, o melhor é transferir o cliente para outras subsidiárias e provedoras — desde que a decisão seja tomada em boa-fé, e como tal interpretada. Se for preciso realmente encerrar a relação com o cliente, use uma abordagem direta, interpessoal.

 

Empresa nenhuma pode se dar ao luxo de desperdiçar a base de clientes. Logo, a decisão de descartá-los não pode depender apenas do fato de darem ou não lucro — pois as conseqüências estratégicas são sérias demais. No final, essa decisão pode acabar sendo mais difícil do que qualquer cliente.

 

Administre o hipercrescimento

Estratégia e Competição
Alexander V. Izosimov

Quando um setor entra em hipercrescimento — a porção íngreme da curva S na qual a participação da empresa no mercado costuma ser definida —, empresas estabelecidas podem estar em desvantagem. É que, em geral, operam com um legado organizacional que impede que reajam com rapidez a oportunidades de aumentar sua fatia. Izosimov, presidente da VimpelCom, passou pela fase de hipercrescimento no mercado de telefonia celular na Rússia e saiu vitorioso. Segundo ele, cinco regras podem ajudar outras empresas a sobreviver a uma experiência similar.

 

Venda primeiro, faça perguntas depois. Essa é a hora de conquistar o máximo possível de clientes e de garantir que a empresa possa entregar os produtos e serviços prometidos. Seu modelo de negócios não precisa ser perfeito de saída; vá fazendo ajustes ao longo do percurso.

 

Não faça muito esforço para inovar. Naturalmente, a empresa deve entender as tendências tecnológicas da área, mas seu foco deve estar em sistemas e soluções críticos para a crescente base de clientes, e não em implicações estratégicas de aplicativos futuros.

 

Adote a organização do McDonald’s. Estruturas, tecnologias e processos padronizados permitem que seu pessoal não perca tempo ao chegar em novos mercados. No caso da VimpelCom, teria sido mais barato usar os sistemas locais no início, mas isso teria trazido prejuízos para a satisfação do cliente.

 

Deixe a linha de frente decidir. Não é possível admitir a paralisia da decisão durante o hipercrescimento. Ceder decisões operacionais a quem responde pelo desempenho poupa tempo, promove uma conduta empreendedora e pode até elevar a qualidade de candidatos a uma vaga.

 

Cultive uma cultura empreendedora. Empresas voltadas à ação — onde as pessoas abandonam logo uma solução infrutífera, se comunicam livremente e não temem errar — se saem melhor no hipercrescimento. Para cultivar uma cultura dessas, premie quem registra êxitos e põe em prática novas idéias.

 

Seja um líder melhor, viva uma vida mais rica

Liderança
Stewart D. Friedman

O trabalho consome o grosso do tempo de executivos, deixando pouco para a família, para a comunidade, para o próprio indivíduo. O que o autor sugere é que o problema deixe de ser encarado como um jogo de compensação e que o executivo use seu talento na liderança para beneficiar todos os quatro domínios da vida a um só tempo. A idéia é criar experimentos — mudanças pequenas e breves na rotina diária — que integrem e beneficiem mutuamente os vários aspectos da vida. Se um experimento der certo, todos ganham; se não der, vira uma oportunidade de aprendizado de baixo custo, nada mais. Com o tempo, a combinação de pequenos ganhos e de lições aprendidas pode levar a uma transformação de maiores proporções.

 

O processo de “Liderança Total” envolve determinar o que é importante para a pessoa, determinar o que é importante para aqueles que a cercam, usar essa informação para explorar com criatividade possibilidades de experimentos e, então, eleger e conduzir alguns deles. Friedman, que tem décadas de experiência no assunto, chegou a nove categorias de experimentos que permitem que a difícil tarefa de conceber projetos com benefícios para os quatro planos seja abordada de forma controlada e sistemática.

 

Um experimento desses seria participar de uma maratona com o filho com o intuito de arrecadar fundos para uma entidade beneficente patrocinada pela empresa — o que levaria o executivo a, simultaneamente, ganhar mais visibilidade no trabalho, passar mais tempo com a família, contribuir para a sociedade e melhorar a forma física. Não faltam exemplos no artigo.

 

Friedman suspeita que há muito mais oportunidades para benefícios simultâneos do que costumamos imaginar. É preciso saber onde procurá-las — e contar com o apoio e a coragem para agarrá-las.

 

Ciranda

Painel
Don Moyer

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