Abril 2007

Como lançar um produto com perfeição

Na Íntegra
James P. Hackett

Pouco depois de James Hackett ter assumido o comando da fabricante americana de móveis para escritório Steelcase, a empresa lançou dois produtos. Um, a cadeira Leap, foi um sucesso. Já o outro, o sistema de estações de trabalho Pathways, enfrentou dificuldades desde o início, incluindo brigas na P&D, mal-entendidos na distribuição e até o recall de produtos.

Como é possível uma empresa acertar às vezes e errar outras? Segundo Hackett, o problema tinha raiz em algo que muitas organizações veriam como virtude: a atitude do “tudo é possível”. Na Steelcase, o pessoal não vinha dedicando tempo suficiente para pensar sobre um projeto antes de partir para a execução. Hackett buscou transformar essa cultura do “agir” em uma cultura do “pensar antes de agir”.

Depois de muita investigação, o executivo montou um processo em quatro etapas para garantir a equipes de desenvolvimento na Steelcase as ferramentas mentais, os recursos intelectuais e o tempo de que necessitavam para levar um projeto a cabo com alta ponderação. Na fase do pensar, a equipe levanta o máximo possível de dados sobre um potencial projeto. Faz perguntas, ouve especialistas, pesquisa e apresenta um leque de opções. Na fase do ponto de vista, define que opção será adotada. Quando o ponto de vista é formado e aprovado pela empresa, a fase de questionamento chega ao fim. Na fase do planejar para implementar, o grupo determina o processo pelo qual o projeto será executado. Somente depois de testes em escala normal com a participação de todos os envolvidos o projeto avança para a etapa do implementar.

É preciso muita coragem e confiança para que uma pessoa ansiosa por tomar o mundo de surpresa diminua a marcha, pense, explore todas as opções possíveis, admite Hackett. Mas equilibrar o pensar e o agir deixa todos muito mais bem preparados para enfrentar o futuro.

 

 

Como evitar danos à integridade

Organização e Cultura
Ben W. Heineman Jr.

Como garantir que os milhares de funcionários de uma multinacional em centenas de países sigam honestos em um ambiente de altíssima pressão? Diretor-jurídico da General Electric por quase 20 anos, Ben Heineman integrou a alta equipe que tinha essa missão – garantir que executivos e funcionários fossem tão motivados a agir corretamente como são motivados a apresentar resultados.

Heineman descreve uma série de sistemas que combinam a articulação clara de expectativas com supervisão, controles e incentivos. Não há expectativas mais elevadas – e sanções mais severas – do que as válidas para altos executivos. Heineman relata casos de altos dirigentes demitidos por lapsos éticos mesmo quando a expulsão representava um golpe para os negócios – e mesmo quando o indivíduo não tinha conhecimento direto das irregularidades ocorridas sob seu comando.

Para tornar as expectativas claras para todos, a GE sempre definiu padrões universais que se adiantam a desdobramentos na legislação e a mudanças na postura de seus vários públicos em relação aos deveres da empresa. A responsabilidade por implementar tais padrões, integrados às práticas operacionais da GE, pertence aos líderes da empresa em campo.

A supervisão é metódica e multifacetada. Sistemas de auditoria e avaliação permitem a comparação do desempenho de cada divisão com o das demais e com referenciais do setor. O mais forte talvez seja o sistema de ouvidoria, que não só permite mas exige que o funcionário denuncie suspeitas. Furtar-se à obrigação, ou retaliar contra quem a cumpra, é motivo de demissão.

A intensa ênfase na governança por parte do conselho, hoje observada, seria em parte equivocada, diz Heineman. Está na hora de mudar o foco do debate: da supervisão do presidente pelo conselho para o modo como os principais dirigentes da empresa podem fundir, com máxima eficácia, alto desempenho e alta integridade em todos os escalões.

 

 

Due diligence humana

Fusões e Aquisições
Ted Rouse, David Harding

Quando vai adquirir uma empresa, a maioria dos executivos faz uma minuciosa due diligence das contas desse alvo. Com freqüência, no entanto, ignora ou subestima a importância de questões ligadas ao capital humano em fusões e aquisições. As conseqüências são sérias – sendo a mais óbvia a considerável perda de talentos após anunciado o acordo. Para piorar, diferenças em estilos de tomada de decisão levam a rixas internas, à interrupção da integração e à queda na produtividade.

A boa notícia é que uma due diligence humana pode ajudar a empresa a evitar esses problemas. Feita com suficiente antecedência, ajuda o comprador a decidir se deve prosseguir ou não com o acordo e a determinar o preço que aceita pagar. Além disso, prepara o terreno para uma integração sem solavancos. A adquirente que faz o dever de casa consegue detectar lacunas de capacitação, pontos de atrito e diferenças no processo decisório. Acima de tudo, pode tomar decisões cruciais ligadas ao talento – quem fica, quem sai, quem comanda a empresa pós-fusão, o que fazer com os quadros em geral – quando o acordo for anunciado, ou logo depois. Decidir isso tudo nos 30 primeiros dias é crucial para o sucesso do acordo. Em situações hostis, é obviamente mais difícil. Há, porém, um certo volume de due diligence humana que a empresa pode e deve fazer para reduzir o inevitável impacto negativo do processo de aquisição e suavizar a integração.

Este artigo detalha os passos envolvidos na condução da due diligence humana. A abordagem é estruturada em torno da resposta a cinco perguntas bá-sicas: quem é a adquirente cultural? Que tipo de organização se quer? Como se integrarão as culturas? Quem mais se deseja preservar? O que o pessoal em geral vai achar do acordo? Se a empresa que compra não encontrar respostas satisfatórias, a aquisição em curso tem sérias chances de acabar mal.

 

 

Em busca do próximo core business

Estratégia e Competição
Chris Zook

Como saber quando é preciso mudar seu core? E como definir qual deve ser o novo core? Do estudo minucioso de 25 empresas, o autor – que é consultor em estratégia – descobriu que é possível medir a vitalidade da principal atividade da empresa. E que, se a reinvenção for necessária, o mais seguro é explorar ativos ocultos.

Algumas das empresas estudadas estavam em séria crise ao iniciar o processo de redefinição. Segundo Zook, no entanto, é possível aprender a reconhecer sinais iniciais de erosão do core. O autor sugere cinco questões para diagnóstico da situação de clientes, fontes importantes de diferenciação, profit pools, recursos e cultura organizacional do negócio central da empresa.

O passo seguinte é a regeneração estratégica. Em quatro quintos das empresas examinadas por Zook, um ativo oculto foi o fundamento de uma nova estratégia. Zook sugere um mapa para a identificação de ativos ocultos na empresa, que tendem a cair em três categorias: plataformas de negócios subestimadas, insights subaproveitados sobre clientes e recursos subexplorados. A empresa sueca Dometic, por exemplo, fabricava pequenos refrigeradores por absorção para barcos e trailers quando descobriu um ativo oculto: o conhecimento sobre o mercado de trailers e o acesso a essa clientela. A empresa aproveitou a explosão desse mercado para voltar seu foco a sistemas integrados para veículos habitáveis. A dinamarquesa Novozymes, que produzia enzimas comoditizadas relativamente simples, como as usadas em produtos de limpeza, percebeu que seus recursos científicos subutilizados em engenharia genética e proteínas eram um ativo oculto – e migrou para a criação de enzimas especializadas por meio da bioengenharia.

Seu próximo core business não vai se anunciar sozinho, com fanfarra. Use o material apresentado pelo autor para conduzir uma auditoria interna das possibilidades e definir seu novo foco.

 

A auditoria de processos

Ferramentas
Michael Hammer

Poucos executivos questionam a tese de que a reformulação de processos de negócios – atividades que percorrem a empresa de ponta a ponta – pode produzir extraordinários avanços em custo, qualidade, velocidade, rentabilidade e outras áreas vitais. Contudo, apesar da intenção e do investimento, muitos executivos malogram nessa tentativa, sem saber o que exatamente mudar, em que grau, quando. Com isso, a organização faz pouco (ou nenhum) progresso na hora de transformar seus processos.

Do trabalho de Michael Hammer com um grupo de grandes empresas nos últimos cinco anos nasceu o Process and Enterprise Maturity Model (PEMM), um novo arcabouço que ajuda o executivo a entender, formular e avaliar iniciativas de transformação fundadas em processos. Hammer isolou dois grupos distintos de características necessárias para o desempenho excepcional de processos de negócios por um longo período de tempo. Viabilizadoras de processos, que afetam processos isolados, determinam em que medida um processo pode correr bem. São interdependentes – na ausência de uma, as demais serão ineficazes. Contudo, viabilizadoras não bastam para o surgimento de processos de alto desempenho; trazem apenas o potencial de alto desempenho. A empresa deve ter ou estabelecer, também, capacidades organizacionais que permitam a criação de um ambiente de apoio. Juntas, viabilizadoras e capacidades são um meio eficaz para que a empresa planeje e avalie transformações baseadas em processos.

O PEMM é distinto de outros arcabouços, como o Capability Maturity Model Integration (CMMI), por ser aplicável a todo setor e a todo processo. Hammer descreve o uso bem-sucedido do modelo por várias empresas – Michelin, CSAA, Tetra Pak, Shell, Clorox, Schneider National -, de várias maneiras e em diferentes estágios para avaliar o progresso de iniciativas de transformação baseadas em processos.

 

Gestão baseada em promessas: a essência da execução

Organização e Cultura
Donald Sull

Iniciativas críticas empacam por uma série de motivos: funcionários desmotivados, falta de coordenação entre departamentos, estruturas organizacionais complexas que dificultam a cobrança de resultados, e por aí vai. Para superar esses obstáculos, o gestor precisa repensar radicalmente como é realizado o trabalho.

A maioria dos desafios nasce de compromissos rompidos ou mal formulados. É que, no fundo, toda empresa é uma rede dinâmica de promessas feitas entre funcionários e colegas, clientes, parceiros externos, outras partes interessadas. Para superar muitos dos problemas de curto prazo e cultivar uma força de trabalho produtiva e confiável no longo prazo, o executivo deve praticar o que os autores chamam de “gestão baseada em promessas”, ou o cultivo e a coordenação de compromissos de modo sistemático.

Uma boa promessa tem cinco atributos: é pública, ativa, voluntária, explícita e baseada em uma missão. Para formular e honrar uma boa promessa o “provedor” e o “cliente” envolvidos devem percorrer três estágios de diálogo. O primeiro, chegar a um acordo, exige a exploração de questões fundamentais do esforço coordenado: o que você quer dizer? Você entende o que quero dizer? O que devo fazer? O que você fará? Com quem mais devemos falar? Na fase seguinte, cumprir a obrigação, o provedor executa o prometido. Na última fase, fechar o círculo, o cliente declara publicamente que o provedor cumpriu (ou não) o prometido.

O líder deve tecer e administrar sua rede de promessas com muito carinho – incentivando o diálogo iterativo para assegurar que todo compromisso seja honrado de modo confiável. Se agir assim, vai acentuar a coordenação e a cooperação entre colegas, atingir a agilidade necessária para a exploração de novas oportunidades de negócios e explorar a energia empreendedora do pessoal.

 

 

O que seu Lider espera de você

Capa
Larry Bossidy

O sucesso de uma equipe executiva depende muito do relacionamento entre o chefe e aqueles sob seu comando direto. Até hoje, no entanto, a literatura sobre liderança teve pouquíssimo a dizer sobre aquilo que se espera nessa relação – dos dois lados dela. Larry Bossidy, que foi presidente da Honeywell e, antes disso, da AlliedSignal, partilha aqui o que chama de “pacto do presidente” – determinadas atitudes que um líder deveria esperar dos subordinados e aquilo que eles, em troca, deveriam esperar do líder.

Um bom profissional, diz Bossidy, sabe quando uma situação exige seu envolvimento. Gera idéias – e sabe que algumas das melhores podem soar absurdas em um primeiro momento. Esse executivo se dispõe a colaborar e coloca a saúde da empresa a longo prazo acima de metas de curto prazo de sua divisão. Assume a liderança de iniciativas, ainda que o desfecho seja incerto. Cultiva líderes entre sua gente, sobretudo com a participação direta em avaliações de desempenho. É uma pessoa atualizada, capaz de prever como um acontecimento no mundo lá fora pode afetar a empresa e a concorrência. Está sempre crescendo – graças ao contato com gente e com idéias novas e à aceitação de missões desafiantes. E sustenta esse comportamento em tempos de bonança e de crise.

Na outra mão do pacto, o chefe deve ditar com clareza os rumos; definir metas e objetivos; dar feedback freqüente, específico e imediato; agir com resolução, na hora certa; ser sincero e honesto; e garantir um plano justo de remuneração. O executivo que não tenha a sorte de ter um líder desses pode estabelecer com os próprios subordinados um pacto do presidente, diz Bossidy – e dar o próprio exemplo. Com isso, vai melhorar o desempenho da equipe e da empresa e acelerar seu próprio crescimento.

 

 

Os últimos a saber

Experiência
Ralph Hasson

A fabricante americana de bens de consumo Galvatrens está sendo processada. O autor da ação é Mike Fields, um ex-gerente de vendas que alega ter sido injustamente demitido por ter tentado denunciar um esquema ilegal para inflar vendas. Mike teria tentado alertar o diretor de operações, Harry Mart – que, em vez de lhe dar um retorno, passara o caso para o chefe de Mike. Na seqüência, esse mesmo chefe teria reclamado do desempenho de Mike e dito que o gerente teria de aceitar um rebaixamento e a transferência para outra cidade caso quisesse continuar na empresa – e isso sabendo que Mike, um divorciado com guarda conjunta dos filhos, não podia se mudar.

Como isso foi acontecer? Chip Brownlee, presidente da Galvatrens, havia feito uma arrumação interna para atualizar os procedimentos de denúncia de irregularidades e resolução de conflitos na empresa. Ao lado da diretora jurídica, instituíra uma série de mudanças, entre elas uma política de portas abertas para a comunicação de problemas no local de trabalho. Embora incentivasse a pessoa a buscar o supervisor imediato, a política frisava que era possível pedir a ajuda de qualquer gerente, de qualquer escalão. E proibia expressamente a retaliação.

Chip e o conselho precisam descobrir por que, com todo esse aparato, apenas uma pessoa abriu a boca sobre o esquema no departamento de vendas – e por que essa pessoa acabou processando a empresa. Como fortalecer o sistema de denúncia de irregularidades na Galvatrens, e que papel deveriam exercer a cúpula executiva e o conselho?

Fictício, o caso traz comentários de Stephen R. Hardis, presidente não-executivo do conselho da Marsh & McLennan; Hal Shear, diretor-gerente da Board Assets; Mary Rowe, ombudsman do Massachusetts Institute of Technology em Cambridge; e Jackson W. Robinson, fundador e presidente da Winslow Management.

 

 

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