As instituições financeiras desempenham um papel significativo na economia mundial devido à sua capacidade de intermediar poupança e investimento, o que é vital na promoção do desenvolvimento sustentável. Elas são capazes de desenhar soluções que atendam às necessidades dos clientes, assim como de identificar novas oportunidades de crescimento, gerando riqueza e retroalimentando o capitalismo. No entanto, perderam credibilidade e confiança com as últimas crises financeiras, e as finanças responsáveis ainda são um nicho a ser explorado, a fim de reconstruir a confiança dos stakeholders, e gerar potencial para criação de valor.

Historicamente, os mercados financeiros têm demonstrado preconceito contra a visão de longo prazo e falta de consenso sobre uma boa economia , o que significa que os valores subjacentes ao sistema atual são incompatíveis com a sustentabilidade. Portanto, o sistema financeiro deve migrar  para uma nova era na qual os participantes do mercado estejam unidos pelo compromisso comum de encontrar soluções inovadoras para os problemas sociais e promover uma mudança positiva rumo a um modelo de sistema bancário orientado por valores.

Os modelos tradicionais de negócios bancários estão sendo desafiados e as expectativas da sociedade em relação às instituições financeiras são maiores desde a crise financeira de 2008, já que houve perda de credibilidade, de transparência e de responsabilidade, o que significa que abordar os consumidores para recuperar sua confiança pode não ser uma tarefa simples.

Embora leve tempo para desenvolver uma mentalidade inovadora de atividade bancária com soluções sustentáveis, este artigo pretende demonstrar que as instituições financeiras podem obter um resultado melhor e mais rápido, em termos de retomada da confiança dos stakeholders e de geração de valor para a empresa, se adotarem o conceito de “valor compartilhado” inserido em uma nova estrutura de negócios, o que será explorado mais adiante. As instituições financeiras podem direcionar recursos financeiros a favor de mudanças socioambientais positivas quando seus produtos e projetos estão diretamente relacionados ao interesse em satisfazer os clientes — e esta é a razão pela qual os clientes sentem-se fidelizados pelo banco. Projetos que aportem esta dimensão de significância para a comunidade, em geral acabam por gerar um impacto positivo nos clientes.

Os bancos têm potencial de tirar proveito de sua posição para endereçar desafios sociais e colocar a rentabilidade a serviço de tais desafios. O sistema financeiro poderia migrar para uma nova era na qual os participantes do mercado compartilhem o compromisso de identificar soluções inovadoras para problemas da sociedade e desta forma promover uma mudança positiva rumo a um modelo bancário guiado por valores. Foi exatamente este o movimento do Triodos Bank.

O modelo de negócios do Triodos é baseado em emprestar para — e investir em — organizações que beneficiam as pessoas, a sociedade e o meio ambiente. Ele combina missão e rentabilidade e oferece uma tomada coletiva de decisões decorrente da vontade comum.  A criação de valor agregado é tão importante quanto o cumprimento de metas comerciais e financeiras, e essa é a razão pela qual clientes e colaboradores são estimulados a participar de discussões para promover o desenvolvimento sustentado. Neste sentido, os colaboradores apresentam uma maior sensação de bem estar e motivação decorrentes de trabalharem para uma organização cujos valores estão alinhados com seus valores pessoais.

O Triodos tem testemunhado um crescimento  significativo nos negócios e um desempenho financeiro consistente ao longo de vários anos e continuou a fazer desembolsos e empréstimos mesmo durante a crise de 2008 e ainda assim gerou lucro líquido.

No entanto, vale notar que não se trata de persuadir e criar demanda, mas de estudar as necessidades humanas para ser capaz de servir aos clientes, construir relacionamentos, criar benefícios mútuos e gerar responsabilidade pelos resultados sociais da empresa. Ao engajar stakeholders, o banco promove uma cumplicidade que deflagra uma mudança transformacional em seu modelo de negócios.

O exemplo clássico é a microfinança. Neste caso, duas histórias de sucesso merecem ser citadas: Grameen Bank e ICICI Bank.

Em 2006 Muhammad Yunus e o Grameen Bank foram conjuntamente agraciados com o Prêmio Nobel da Paz pelos seus esforços em fomentar desenvolvimento econômico e social por meio de programas de microcrédito, que supram as demandas dos tomadores do empréstimo. O Grameen gerou um impacto positivo na vida de metade da população rural mais necessitada de Bangladesh, garantindo o crescimento econômico da comunidade.

O efeito das mudanças na condição de subsitência das mulheres que receberam os empréstimos foi impressionante e revelou que, após a adesão ao programa, foram capazes de exercer atividades geradoras de renda que proporcionaram melhora significativa em suas qualidades de vida. As pessoas pobres que obtêm crédito também se tornam acionistas do banco e sentam em seu conselho de administração, interagindo, participando e decidindo quem deve receber empréstimos primeiro ou como devem ser usados seus fundos. O envolvimento dos pobres no processo de tomada de decisões do banco cria um senso de engajamento capaz de promover mudanças transformacionais.

O ICICI também se posicionou para servir a base da pirâmide econômica por meio da oferta de produtos de microfinanças, promovendo o crescimento inclusivo. O banco atende às demandas da comunidade nos setores de saúde, educação, nutrição e microsseguro e facilita doações de colaboradores para causas sociais. Ele também se empenha em atrair financiamento privado para tecnologias mais limpas e criar parcerias público-privadas para mitigar a emissão de gases do efeito estufa por meio da eficiência energética e, consequentemente, promover o desenvolvimento sustentável. O ICICI foi capaz de construir confiança e fornecer ideias de como o sistema bancário formal pode transformar os menos favorecidos em clientes bancários, capacitando-os e fazendo com que se tornem participantes ativos e informados de processos socioeconômicos.

 

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Como provocar mudança com a abordagem de valor compartilhado

É vital reconectar-se aos stakeholders. No entanto, como uma empresa pode saber em que medida está criando valor compartilhado? Qual é a mentalidade necessária para desenhar e implementar modelos de valor compartilhado e como inseri-los nas práticas tradicionais de gestão? O status quo da gestão não parece responder às demandas atuais e precisa sofrer uma mudança com o nascimento de uma nova geração de líderes. Portanto, a capacidade de persuasão eficaz é uma poderosa ferramenta poderosa da liderança utilizada
para influenciar a sociedade e o comportamento humano, o que significa que deve ser encorajada entre os líderes uma mentalidade tipicamente voltada para um novo modelo de gestão que enfatize os valores compartilhados.

O processo de mudança, portanto, requer não somente a presença dos valores compartilhados como também a existência de uma forte liderança com capacidade para verdadeiramente engajar os stakeholders. O resultado será a implementação, com sucesso, de um modelo sustentável de negócios dentro da organização, que se traduzirá em vantagem competitiva. Um excelente exemplo é a Caja Navarra.

A Caja Navarra adotou um modelo de relacionamento com clientes baseado em valores de responsabilidade sócio-corporativa como fator de diferenciação, de modo a fidelizar clientes existentes e atrair novos: o Banco Cívico, que torna colaboradores e clientes protagonistas do processo bancário ao compartilhar valores e práticas de inclusão. Isso levou a melhores resultados econômicos para o banco e provocou mobilização social.

O banco promoveu uma abordagem criativa, oferecendo produtos para jovens, crianças e imigrantes, assim como opções de empréstimo com critério ambiental. Clientes escolhem quais projetos sociais devem ser apoiados com o lucro obtido a partir de seu dinheiro e decidem se suas economias devem ser usadas para financiar empréstimos socialmente responsáveis, o que faz com que os clientes se sintam parte do banco. Trata-se do programa “Você Escolhe, Você Decide”.

 

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Outra abordagem de comunicação desenvolvida pela Caja Navarra é o “Vialoga”, um mecanismo de feedback em que são feitas perguntas aos clientes. No entanto, o que mais contribuiu para o sucesso da Caja Navarra foi o processo de gestão de mudança que ocorreu com a nomeação de um novo CEO, Enrique Goñi, que esteve entre os cem líderes  mais bem avaliados na Espanha em 2009 e chegou com a proposta de iniciar o modelo de Banco Cívico. As finanças da Caja Navarra melhoraram desde a adoção do Banco Cívico, em 2003.

O que estou propondo neste artigo é uma combinação de diferentes abordagens que, juntas, serão parte de um novo modelo de negócios.

Premissas

Em primeiro lugar, as instituições financeiras devem trabalhar com base nas seguintes premissas:

Desenvolver mecanismos robustos de triagem e monitoramento, incluindo métricas e indicadores apropriados para auxiliar na avaliação do desempenho dos tomadores de empréstimo.

Conceber alternativas criativas para engajar investidores e alinhar os negócios com os valores do cliente.

Criar consciência por meio de programas de treinamento para disseminar e fortalecer a cultura de sustentabilidade entre stakeholders e tomadores de empréstimo.

Divulgar publicamente informações para sinalizar credibilidade, indo além do que é voluntariamente divulgado.

Comunicar de forma mais eficiente o impacto dos produtos e atividades do banco, criando também soluções para ouvir as preocupações de comunidades.

Como condições prévias para garantir uma implementação eficaz da estrutura proposta, é imperativo que as instituições financeiras apresentem o seguinte:

Revisão da gestão de riscos — Evitará a ocorrência de eventos indesejáveis que podem provocar a insatisfação do stakeholder, acarretar uma sanção regulatória, afetar a reputação da empresa e ameaçar a implementação do plano.

Análise de compliance — Fornecerá a checagem da aderência da conduta às normas aplicáveis.

Prestação de serviços terceirizados — A avaliação da contratação de terceiros fornecedores trará os mesmos benefícios listados nos pontos anteriores.

Revisão de políticas e procedimentos — Não só fornecerá os benefícios citados nos pontos anteriores, como também incorporará por escrito a nova cultura expressa no plano.

Canais de intranet — Permitirão uma ampla comunicação com os stakeholders, incluindo a divulgação e atualização de políticas e procedimentos, para reforçar o modelo de valor compartilhado e o plano.

Sessões de treinamento e conscientização — Breves sessões para comunicar e treinar pessoas sobre os novos conceitos dos modelos de negócios antes de sua adoção podem garantir uma implementação bem-sucedida.

Canal de denúncias — A implementação ou melhoria de uma linha direta de comunicação de irregularidades favorece a transparência e comunica a adoção de práticas de boa governança.

Ferramentas de TI — Uma revisão das ferramentas de TI dará uma ideia dos custos de implantação associados à adoção do plano.

Necessidades de pessoal — Uma revisão do pessoal qualificado ajudará a orçar os custos de recursos humanos associados ao plano. Qualquer análise prévia garante uma melhor avaliação das condições para o estabelecimento do novo modelo.

Revisão de processos — Fornecerá uma ideia sobre se a empresa tem as práticas de governança necessárias para implementar o plano.

Avaliação 3600 da gestão sênior e identificação de competências — Proporcionará a garantia de que a atual estrutura de gestão sênior é adequada para liderar a mudança transformadora proposta.

A estrutura do Modelo de 7 Passos para o Engajamento de Stakeholders

Em segundo lugar, as instituições financeiras devem implementar um plano para endereçar as necessidades dos stakeholders com base na estrutura proposta a seguir, o Modelo de 7 Passos.

Passo 1 — Seleção: identificação de stakeholders e de lacunas e necessidades sociais não satisfeitas.

Passo 2 — Classificação: avaliação da influência dos stakeholders e de sua capacidade de causar um potencial impacto nos negócios do banco, assim como da probabilidade de ocorrência. Será que eles podem representar um desafio ou uma ameaça? É fundamental avaliar a urgência da necessidade social e como os interesses dos stakeholders podem afetar o banco.

Passo 3 — Abordagem: avaliação dos recursos necessários para pree
ncher as lacunas sociais identificadas e de como o banco será capaz de atrair os stakeholders para sua causa.

Passo 4 — Escuta: reflexão sobre se o banco está considerando efetivamente os pontos de vista dos stakeholders e a questão social.

Passo 5 — Planejamento: criação de um plano para o engajamento dos stakeholders.

Passo 6 — Comunicação: definição de quem vai interagir com os stakeholders e de como o banco comunicará sua estratégia e seu modelo com uma compreensão clara de seus objetivos e um nível suficiente de detalhes.

Passo 7 — Acompanhamento e relato de progresso: certificação de que o banco esteja efetivamente agindo e monitorando o plano proposto, a fim de gerar confiança e promover a responsabilidade.

Em terceiro lugar, levando em conta que o stakeholder-alvo será o cliente, proponho um plano para satisfazer as suas necessidades, que pode ser entendido como um plano de ação (veja quadro “Engajamento do cliente”).

Alguns benefícios da estrutura proposta podem ser identificados a seguir:

Responsabilidade, credibilidade e confiança — Fomentadas pela transparência na comunicação dos valores compartilhados.

Reputação sólida — Reforçada pela adoção de um modelo de negócios sustentável e não ameaçada por escândalos corporativos, desvios de conduta de gestão ou imposição de sanções.

Participação de mercado — Obtida com o marketing adequado do modelo de negócios sustentável.

Retenção de colaboradores, baixa rotatividade, melhores talentos, bom ambiente de trabalho, menos ações trabalhistas, menos queixas de colaboradores — Isto se obtém engajando verdadeiramente os colaboradores como stakeholders e fazendo-os entender que estão trabalhando para um propósito mais amplo e gerando bem-estar social.

Melhor relacionamento com órgãos reguladores e autorreguladores — O compromisso com as melhores práticas de um modelo econômico sustentável gera a sensação de que a instituição representa menos riscos para os reguladores e, portanto, pode não ser vista como potencial ameaça à indústria financeira.

Melhores artigos de imprensa — O cumprimento de demandas sociais dentro de um modelo de negócios capitalista pode induzir análises favoráveis por parte da mídia e também de analistas da indústria de mercados de capital.

Cadeia de fornecimento qualificada — Uma cadeia de fornecimento selecionada com ferramentas de monitoramento adequadas colabora para garantir a adesão a um modelo sustentável.

Prevenção de informação assimétrica e risco moral — Uma vez que os valores são compartilhados e devidamente comunicados, a divulgação completa da estratégia de negócios evita a aversão à indústria de mercados de capitais e a percepção de que ela é muito arriscada. A percepção de risco deriva da falta de transparência.

O principal risco a ser avaliado é a falta de conhecimento de todos os riscos inerentes ao nicho no qual o banco atua. O risco de não implementar esta estrutura é o de manter um modelo de negócio não sustentável que pode não ser compatível com o novo cenário econômico.

Monitoramento de progresso e medidas corretivas

Ter expectativas claras quanto ao resultado desta estrutura facilita a adoção de indicadores-chave de desempenho (KPIs, pelas iniciais em inglês).

Para avaliar a eficácia da estrutura, sugere-se que seja adotado um questionário com as seguintes perguntas:

As ações tiveram sucesso? Foram identificadas necessidades de mudanças ou melhorias no plano?

Quantos telefonemas foram feitos para a linha direta ou o canal de denúncias e quais questões foram levantadas? As queixas receberam o tratamento e o acompanhamento adequados até o fim? Que ações corretivas foram adotadas?

Todos os sistemas de gestão de risco têm operado regularmente? Eles têm sido testados aleatoriamente e submetidos a auditoria?

Todos os procedimentos e políticas têm sido oportunamente atualizados?

As sessões de treinamento têm sido criativas e motivadoras?

A comunicação com os colaboradores e outros stakeholders tem ocorrido numa base regular, com o convite para que consultem o site ou a intranet da empresa?

Há uma equipe com habilidades e competências de liderança necessárias para implementar a mudança?

O conselho de administração tem exercido um papel significativo na implementação do plano? A composição do conselho é adequada para enfrentar todos os novos desafios?

Foi encontrado algum ponto específico de resistência à implementação do plano?

Adicionalmente, uma análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT Analysis) deve ser feita na fase inicial para corrigir deficiências e realinhar a jornada. Além disso, uma análise de monitoramento da abordagem com base no risco é necessária, a fim de avaliar potenciais danos à reputação, possíveis sanções e novos riscos operacionais, tudo medido em termos de probabilidade de ocorrência e gravidade das consequências. Monitoramento significa que é preciso que existam controles, o que implica ter recursos tecnológicos e financeiros adequados para criar, implementar ou melhorar a supervisão.

Recomendações — A adoção desta estrutura permitirá aos bancos migrar para um novo modelo de negócios que simultaneamente melhore a estabilidade financeira sistêmica, beneficie a sociedade e aumente a rentabilidade. Esta minha estrutura inclui premissas, condições prévias e o Modelo de 7 Passos que levam a uma proposta de plano de ação, como foi detalhado. No entanto, é essencial que os bancos incorporem no cerne de seus negócios o conceito de engajamento do stakeholder e também que um verdadeiro líder comande esta transformação. Trata-se de uma longa jornada; um caminho interminável; mas já é hora de iniciá-la. 

 

Ana Paula P. Candeloro, advogada e sócia-fundadora do Instituto Yiesia. Docente e orientadora de governança corporativa e compliance no LL.M. em Direito dos Mercados Financeiro e de Capitais do Insper. Mestranda em Sustainability Leadership pela University of Cambridge. Coautora do livro Compliance 360º — riscos, estratégias, conflitos e vaidades no mundo corporativo (EditoraTrevisan, 2012). Coordenadora e coautora do livro Governança Corporativa em foco — inovações e tendências para a sustentabilidade
das organizações  (Editora Saint Paul, 2014).

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