Você está pronto para a nova era da responsabilidade de ponta a ponta? Não basta mais fazer bem seu trabalho, satisfazer clientes e garantir retornos financeiros. No futuro, você terá de prestar contas da matéria-prima que emprega e de sua origem, daquilo que a clientela faz com aquilo que adquire (e se isso melhora ou não sua vida) e dos custos e benefícios para países e comunidades atingidos ao longo do caminho.

Cada vez mais, empresas e líderes serão julgados não só por resultados imediatos, mas também pelo efeito a longo prazo — o impacto final de seus atos sobre o bem-estar da sociedade. Essa tendência vem vindo em pequenas ondas há anos, mas tomou força ultimamente devido ao vazamento de petróleo no Golfo do México, ao crescente custo da medicina (e o concomitante declínio na saúde) num país como os Estados Unidos e ao papel de complexos esquemas financeiros na recessão mundial. É uma grande notícia para a contabilidade, que deve criar novos indicadores e métodos de divulgação de dados. Vai mudar o diálogo na sala da diretoria, a discussão na sala de aula e a cabeça de executivos.
O simples ato de vender um café, por exemplo, já exige muito mais conhecimento do que como preparar e servir a bebida. Onde foi cultivado o grão? Em que condições de trabalho, com que pesticidas? O copo é de papel reciclado? Quantas árvores foram derrubadas e quanta água foi usada para fabricá-lo? A tampa de plástico solta toxinas? E fecha bem o suficiente para que a bebida não derrame e queime a pessoa?

 

Por toda parte, há sinais da tendência. Nos EUA, o recém-aprovado projeto de reforma financeira responsabiliza os bancos pelas consequências de seus atos muito tempo depois de efetuada a transação financeira. Empresas sofrem pressão para adiar bonificações até que os resultados a longo prazo sejam claros. Se varejistas como Walmart conseguirem exigir que fornecedores revelem o impacto ambiental de seus processos de produção, a pegada de carbono em breve figurará na etiqueta do produto. Para provar ao consumidor que seu produto é saudável, embalagens de iogurte trazem fotos de paisagens bucólicas e de vacas satisfeitas produzindo o leite. Muitas empresas estão tendo de informar não só quanto gastam em planos de saúde, mas também o estado de saúde do pessoal coberto. Em valores ligados à satisfação do cliente, empresas como IBM passaram a computar o empenho em ajudar o cliente a atingir seus objetivos.
Nesse novo mundo, a segmentação da era industrial será descartada como o lixo pelo qual a empresa hoje tem de se responsabilizar. Sistemas obsoletos de processos sequenciais, em que cada grupo fazia apenas um passo, sem qualquer responsabilidade pelo que vinha antes ou depois, deram lugar a uma gestão e a um planejamento mais integrados e simultâneos, com cada grupo, incluindo fornecedores e distribuidores, assumindo parte da responsabilidade pelo produto final, não só por sua especialidade. Cadeias de comando estão sendo substituídas por círculos de influência, fortalezas empresariais por ecossistemas de empresas que colaboram.
Será mais difícil dizer “Não é da minha alçada” ou deixar um pepino para o sucessor. Quando Tony Hayward, então presidente da BP, tentou responsabilizar empreiteiros pela explosão da plataforma de petróleo no Golfo do México, a reação do público (e do governo) foi de indignação. A BP foi responsabilizada pela limpeza de qualquer maneira — e Hayward logo perdia o emprego.
Por si só, a divulgação do impacto não vai mudar nenhum comportamento — mas vai suscitar perguntas, deflagrar conversas e conduzir a sanções legislativas. A história sugere que quem assume uma responsabilidade de ponta a ponta ganhará em termos de reputação — mas talvez tenha custos maiores e, por isso, vai querer que os outros também adotem padrões elevados. Empresas de grande porte, que já não podem parecer puras se terceirizam atividades com consequências negativas para a sociedade, pressionarão fornecedores.
Quando esses novos critérios tiverem sido lançados, não haverá volta atrás. É melhor, portanto, pegar seu copo reciclado de café “fair trade” e se preparar.
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Rosabeth Moss Kanter é titular da cátedra Arbuckle Professorship da Harvard Business School, nos EUA. É especializada em estratégia, inovação e liderança. Seu último livro foi SuperCorp (Crown, 2009).
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