Quando você embarca em uma nova aventura estratégica para sustentar e desenvolver sua organização em um mundo desconhecido, para o que você dá prioridade? Caso seja como a maioria dos líderes que conhecemos, você começa com a estrutura e processos organizacionais.

Isso é um erro.

Em 2016, perguntamos a 80 diretores executivos de 20 países e 25 indústrias onde concentraram sua atenção durante a execução estratégica. Suas respostas priorizaram, em sua maioria, a redefinição das estruturas organizacionais, realinhando as autoridades de decisão (governança) e reinventando os processos.

Depois, perguntamos quais, em sua experiência, foram os maiores obstáculos para a execução a longo prazo – 76% mencionou a interação dos funcionários. Em outras palavras, as pessoas não conseguem trabalhar em conjunto para fazer a diferença.

A presente pesquisa confirma que quando se trata de execução estratégica, um portal de saber o que fazer. Esses profissionais sabem que as barreiras que vedam o sucesso a longo prazo são a falta de interação e colaboração, mas se concentram na estrutura, autoridade e processo. Estamos aqui para explorar o motivo.

Aquilo que não se atinge
Ao longo do ano passado, exploramos esse paradoxo com grupos de profissionais executivos. Sem hesitação, a explicação sobre a aquele “saber fazer” é: Estrutura, processo e governança são “tangíveis” – a ação é mais fácil de demonstrar e medir. Geralmente, não é incidental, isso é como se mede o desempenho desses profissionais.

Podemos denominar esse fenômeno como “tirania do intangível”. E tem um custo muito familiar: a maioria das iniciativas configuradas para executar a estratégia não consegue fornecer os benefícios pretendidos. Dezessete por cento dos grandes projetos de TI estão tão mal programados que ameaçam a própria existência da empresa; um estudo de projetos públicos no Reino Unido revelou USD 4 bilhões de esforços desperdiçados como resultado de iniciativas fracassadas.

Existe também um custo humano. A maioria das pessoas experimentou o que acontece quando a execução da estratégia começa com mudanças na estrutura, governança e processo. As pessoas resistem e ficam ansiosas. Terei um emprego? Perderei aqueles que importam? A fadiga se instala, a moral atinge o chão, as pontuações de vínculo diminuem e as narrativas negativas circulam sobre a capacidade da organização de gerenciar a mudança.

O medo dessa situação, assim os profissionais explicam, é por que muitos deles se concentram no tangível em vez do humano. Ter um diálogo aberto, sobre questões estratégicas importantes, é muito arriscado. “Sentimos que perdemos o controle”, disseram-nos. “A resistência aos nossos planos surgirá”. De fato, a psicologia e a experiência nos dizem, o inverso é verdadeiro: a falta de uma interação recíproca genuína e o sentimento de mudança imposta aumenta a ansiedade e a resistência dos funcionários.

O tema do controle é particularmente interessante considerando a aspiração declarada da maioria das organizações para capacitar suas pessoas. A exaltação do executivo-chefe mais comum que ouvimos é “Devemos ser mais inovadores, ágeis e adaptáveis”. Quando nos envolvemos com os executivos, no entanto, encontramos um dos maiores impulsionadores para o tangível é o medo de que, sem um aperto firme, qualquer coisa possa acontecer. Fomos impressionados com a dissonância com a ambição – se você quer ser mais inovador e ágil e tudo pode acontecer, não é uma noção verdadeiramente brilhante?

A tirania daquilo que é tangível tem suas raízes em um mundo que oferece altos graus de certeza e acordo. Períodos de estabilidade, crescimento constante, margens consistentes e clientes felizes nos permitem gerenciar por objetivos predeterminados, comunicar-se por meio da hierarquia e definir métricas de desempenho anuais individuais. As menores variações são controladas por pequenas mudanças na estrutura, governança e processo.

Neste modo operacional profundamente estabelecido, não é admirável que quando as coisas precisam mudar drasticamente, buscamos instintivamente e nos esforçamos mais nas mesmas alavancas que usamos para manter o controle em tempos mais estáveis; É muito parecido com a forma como exercitaríamos mais força no volante no nosso carro se a estrada se tornar mais sinuosa. O problema, é claro, é que a mudança estratégica implora uma questão muito diferente – e não como você fica na mesma estrada, mas como você escolhe um novo caminho?

Execução participativa
Você não muda atitudes e mentalidades por meio de mudança de estrutura, governança e processo; você muda atitudes e mentalidades através de um envolvimento autêntico e de uma interação bidirecional.

Para escapar da tirania daquilo que é tangível, encorajamos os líderes a contemplar o que aconteceria se começassem com a interação. Em vez de considerar a formulação e a execução como fases distintas, com o envolvimento em algum lugar, e se tomarmos uma abordagem verdadeiramente participativa? E se houvesse um diálogo autêntico e inclusivo? Pode começar com por que a organização precisa de uma nova estratégia, continuar com as opções estratégicas que podem ser criadas e concluir com a forma de definir como fazer acontecer – juntos. No mundo incerto e em rápida mudança de hoje, a ideia de que algumas mentes brilhantes no topo da organização, ou de uma consultoria de nicho, pode definir a estratégia perfeita é ridícula. A abordagem participativa da execução da estratégia reconhece que, para permanecer relevante, a estratégia, pelo menos em parte, deve ser moldada pelas pessoas que precisam executar.

Os profissionais executivos, porém, quase nunca convidam a participação. Em vez disso, embarcam em uma série de comunicações unidirecionais amplas (por exemplo, prefeituras ou webinars) para compartilhar seus pensamentos. Eventos como esses apenas servem para convidar funcionários a dar suas opiniões sobre o que já foi proposto. Os líderes fizeram o pensamento e apresentaram a resposta – mudanças na estrutura, processo e governança. Tiveram que dar sentido e interpretarem o contexto à medida que o veem e chegaram a uma conclusão sobre a ação necessária. Agora, dizem, é hora de continuar com isso! O webinar ou a prefeitura é apenas um passo para alcançar isso.

Dobra-se o impacto desta comunicação direta unidirecional, o foco no tangível e o medo de perder o controle:

•   Prejudica o vínculo. Os líderes deixam de apreciar que tiveram muito mais tempo para dar sentido ao contexto. Todos tendemos a subestimar o tempo que nossa própria jornada tomou e superestimar a clareza que temos agora como resultado. Quando os funcionários levantam desafios ou questões, correm o risco de serem rotulados como resistores, criando uma dinâmica inútil.
•   Reduz a contribuição diversificada. Quando as pessoas sabem ou sentem que todas as decisões importantes já foram feitas, possuem menos propensão de compartilhar suas perspectivas, ideias e preocupações ou assumir a responsabilidade pelos resultados.

As pessoas não mudam de opinião com base naquilo que ouvem, por mais aberta e inclusiva que a comunicação seja. Quando nossa pele está em jogo, a razão conta muito menos do que pensamos. É uma característica muitas vezes esquecida da natureza humana que, se você quer influenciar alguém, um bom começo é mostrar que tiveram influência sobre você. Se você está aberto a outros, outros tendem a estar abertos para você. Influência se dá por meio de da interação.

A execução participativa é o antídoto contra a tirania daquilo que é tangível. Envolve todas as partes interessadas em um processo interativo e dinâmico no qual as realidades do contexto estratégico são confrontadas e exploradas; as opções para responder e moldar o contexto são criadas; e as prioridades e marcos são acordados e revisados conforme necessário. Isso faz com que o intangível seja tangível e incorpore preocupações, esperanças, medos e intenções no processo.

Os líderes não têm todas as respostas. É necessário criar espaço para que as pessoas tenham sentido e tenham influência por meio do diálogo interativo. Caso esteja claro que as estruturas atuais, a governança ou o processo precisam mudar de suporte, é necessário definir as prioridades e os marcos por meio da interação, para que você implementar as mudanças consideradas com o propósito de evitar o custo e a interrupção das mudanças rotulares impostas para erradicar a incerteza.

Moral da história: você precisa ir devagar para ir rápido. Você precisa criar o espaço para uma interação autêntica caracterizada pela curiosidade, expressão de ideias, pesquisa e experimentação. Há mais valor a ser encontrado na exploração de uma questão aberta do que na imposição de uma resposta que não pode ser seriamente desafiada.
___________________________________________________________________________________
Alison Reynolds é membro do corpo docente da UK’s Ashridge Business School, onde trabalha com grupos de profissionais executivos no campo do desenvolvimento de liderança, execução estratégica e desenvolvimento organizacional. Anteriormente, trabalhou no setor público e consultoria de gestão, e é assessora de uma série de pequenas empresas e instituições filantrópicas.

David Lewis é Diretor do Programa Executivo Sênior da London Business School e ensina a execução da estratégia e liderança de incerteza. É consultor e trabalha com corporações globais, equipes de assessoria e coaching. Ele é co-fundador de uma empresa de pesquisa focada no desenvolvimento de ferramentas que melhoram o desempenho individual, de equipe e de organização por meio de uma melhor interação.
___________________________________________________________________________________
Tradução: Raphaela P. da Cruz Bonatti

Share with your friends









Submit