É impressionante quanta confusão existe entre estratégia, implementação e execução. Seria “estratégia” uma questão de fazer escolhas sobre onde queremos ir, onde atuamos e como ganhamos, de estabelecer metas e ações, sobre como podemos criar e captar valor econômico ao longo do tempo? Será que inclui a criação de soluções para problemas imprevistos e aproveitar oportunidades inesperadas? “Resolver coisas” é o que entendemos por implementação ou execução? Você “executa” ou “implementa” uma estratégia? E você pode separar essas coisas da formação da estratégia?
Para sabichões de estratégia como eu, pensar nas definições dessas ideias é motivo de fascínio interminável. Para muitos líderes de negócios, no entanto, me parece que a semântica importa muito pouco. E isso é muito ruim, porque a semântica deveria importar. Existem distinções significativas entre estratégia, implementação e execução que são úteis para administrar uma empresa ou negócio no mundo real. Ignorar essas diferenças, misturar os conceitos ou entendê-los de modo errado cria uma forma desleixada de pensar, decidir e tomar atitudes em todos os níveis de uma organização.
Vamos começar com a estratégia. Da forma como eu entendo o termo, estratégia se divide em duas categorias: estratégia corporativa e estratégia de unidade de negócio. Estratégia corporativa é elaborada por CEOs e altos executivos fazendo apenas três opções fundamentais:
• Quais devem ser as capacidades que distinguem a empresa?
• Qual deve ser a vantagem comparativa da empresa ao agregar valor aos seus negócios?
• Que tipo de negócio a empresa deve fazer?
Essas são as escolhas fundamentais que constituem uma estratégia corporativa e elas devem moldar e orientar todas as decisões que os executivos corporativos, funções do conselho executivo e funcionários de uma empresa fazem todos os dias, incluindo a forma como administram o lugar, o que compram, em que mercados entram, como medem o sucesso e assim por diante.
Para uma unidade de negócios, há também três decisões fundamentais que não podem ser delegadas pelo seu líder. Eles são diferentes, mas não menos fundamentais:
• Quem devem ser os clientes que definem o nosso mercado alvo?
• Qual deve ser a proposta de valor que diferencia nossos produtos e serviços para esses clientes?
• Quais devem ser os recursos que tornam o nosso negócio melhor do que qualquer outro na entrega da proposta de valor?
Essas são as escolhas que constituem uma estratégia de negócios e elas devem conduzir as decisões que a equipe de gestão de uma unidade de negócios, funções do conselho executivo e funcionários fazem todos os dias, incluindo preços, P & D, onde fabricar, e muitos mais.
Isso me leva a implementação. Implementação de uma estratégia consiste em todas as decisões e atividades necessárias para transformar os dois conjuntos de opções estratégicas que acabei de descrever em realidade. Se a empresa tem capacidade, vantagem no empreendimento e o portfólio de negócios que quer, sua estratégia está implementada. Se a unidade tiver os clientes, proposta de valor e as habilidades que escolheu ter, sua estratégia também está totalmente implementada.
Claro que, quase por definição, uma estratégia pode nunca realmente ser plenamente implementada porque tudo o que você necessariamente assumiu quando a formulou – sobre os clientes, tecnologia, regulamentação, concorrentes, e assim por diante – está em um constante estado de fluxo. CEOs e seus líderes de unidades de negócios devem desenvolver suas estratégias (ou seja, essas escolhas fundamentais listadas acima) continuamente para que possam se manter relevantes e competitivos. E se esse for o caso, sempre haverá uma lacuna entre a situação de suas empresas e o que suas estratégias demandam. Fechar essa lacuna é “implementação”. Assim, estratégia e implementação andam quase continuamente em paralelo, e não em sequência.
O que, afinal, é execução? Eu defino o termo como as decisões e atividades realizadas a fim de transformar sua estratégia implementada em sucesso comercial. Alcançar “excelência de execução” é obter os melhores resultados possíveis que uma estratégia e sua implementação permitem.
Para entender o que isso significa, vamos dizer que a Netflix fez uma escolha de estratégia corporativa (como definido acima) para entrar no negócio de conteúdo e para sair do negócio de venda por correspondência. Uma vez que a Netflix esteja no negócio de conteúdo e fora do negócio de venda por correspondência, aquela “estratégia” (ou aquela parte de sua estratégia) está implementada. Agora, eles devem fazer coisas como definir metas e planos para o negócio de conteúdo, estabelecer os incentivos corretos, criar uma declaração de missão motivacional e de objetivos e outras coisas como essas que os líderes fazem para obter resultados de suas empresas. Todas essas são atividades necessárias para produzir resultados dentro do contexto de uma estratégia implementada. Esta é a execução.
Estratégia, implementação e execução, que juntos determinam o output final – os resultados – de uma empresa ou unidade de negócios, são muito difíceis de analisar em seus efeitos individuais. Quando vemos uma empresa ou unidade de negócio produzir maus resultados ao longo de vários anos, ninguém pode dizer com certeza se isso é devido a uma má estratégia, implementação ou execução. Mas, na minha experiência, é muito difícil fazer uma boa implementação de uma estratégia ruim e duplamente difícil produzir excelentes resultados com uma má estratégia que está sendo mal implementada. (E sim, claro, ter uma ótima estratégia corporativa ou de negócios não é garantia de ótimos resultados, pois isso ainda depende de uma boa implementação e execução).
As distinções que faço acima não são entre pensar e fazer, decidir e agir ou planejar e produzir. Todos esses tipos de atividades estão envolvidas na estratégia, implementação e execução. Será que isso faz com que estratégia, implementação e execução sejam a mesma coisa? Absolutamente não. Cada uma delas envolve atividades específicas, ferramentas e pessoas muito diferentes. E quando os líderes empresariais confundem estratégia, implementação e execução, eles geralmente acabam com muitas das armadilhas de gestão de uma empresa ou unidade de negócio moderna – como objetivos e metas; planos e iniciativas; e de missão, visão e declaração de propósitos – mas muito pouco de estratégia, implementação ou execução de fato.
Lim Kiat Chow, diretor de investimentos no GIC, diz que para sua organização “nomenclatura é destino … Somos meticulosos sobre a escolha de palavras … As palavras erradas podem corroer, se não corromper, nosso [negócio].” Eu concordo. Os líderes empresariais fazem um grande desserviço a si mesmos por não pensarem melhor sobre o que eles querem dizer quando falam em estratégia, implementação e execução.
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Ken Favaro é sócio sênior no escritório de New York, da empresa de consultoria Estratégia& (antiga Booz & Company) e chefe global da área de Estratégia Corporativa.

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