RESUMO
 
De country manager na China, Yang Jianguo foi promovido a diretor mundial de criação de produtos de uma fabricante francesa de perfumes. Foi escolhido pela tarimba técnica e pelo profundo conhecimento de mercados emergentes — algo crucial devido à estagnação das vendas nos principais mercados da empresa. Só que ninguém parece dar ouvidos às idéias sugeridas pelo chinês. Já os colegas da equipe executiva sentem que Jianguo é indiferente a suas sugestões. O novo diretor será capaz de se ajustar a essa cultura? Vai conseguir triunfar sem sacrificar sua identidade?
 
Katherine Tsang, presidente do Standard Chartered Bank em Xangai, explica diferenças culturais entre China e França e sugere que Jianguo não pense só no mercado chinês. Sugere, ainda, que a empresa submeta a equipe executiva a um treinamento multicultural para que um possa entender o outro e todos consigam trabalhar bem juntos.
 
Mansour Javidan, diretor de pesquisa e professor da Thunderbird School of Global Management, nos EUA, reconhece que a transição seria mais fácil se Jianguo tivesse o total apoio do presidente, Alain Deronde. Como não tem, a saída é criar, ao lado de Alain, métricas para o crescimento tanto em mercados emergentes como em tradicionais e um plano para montar a infra-estrutura que lhe permita atingir essas metas.
 
James Champy, diretor de consultoria da Perot Systems, fica surpreso por uma empresa familiar escolher alguém tão “diferente” para um cargo tão importante, mas reconhece que, estrategicamente falando, faz sentido. Segundo ele, Jianguo precisa de um coach e deve buscar conhecer melhor o principal mercado da empresa antes de se lançar em novas avenidas.

 

NA ÍNTEGRA
 
De “country manager” na China, Yang Jianguo foi promovido a diretor mundial de criação de produtos de uma fabricante francesa de perfumes. Mas vai ser difícil se livrar de certos dogmas e conquistar a tradicionalista ala francesa do grupo.
 
“Os parisienses podem até ser famosos pela comida”, pensava Yang Jianguo enquanto mexia o arroz. “Mas deviam deixar o pato laqueado para nós.” Para saudá-lo em seu novo posto — vice-presidente sênior de desenvolvimento mundial de produtos —, a equipe executiva da Deronde International rumara em peso para o La Mer de Chine, um restaurante local prestigiado por amantes da boa comida. Em tom animado, discutiam que vinho casaria melhor com o pato e o siri.
 
Yang Jianguo — cujo nome significava “construa o país” — não podia deixar de sentir um orgulho nacionalista pela promoção. Tinha sido country manager da fabricante de perfumes na China e, antes disso, dirigido o laboratório que produzira duas fragrâncias de tremendo sucesso no mercado asiático. Em um ano e meio, a subsidiária chinesa virara o braço de maior crescimento da Deronde em mercados emergentes. O presidente, Alain Deronde, preferira Jianguo a outros três astros em ascensão. Apostava na tarimba técnica do executivo e, talvez mais importante, em seu profundo conhecimento de mercados na Ásia.
 
Jianguo não tinha dúvida de que teria, ali, idéias espetaculares. Tinha menos certeza, no entanto, que os colegas, todos tradicionalistas, se deixariam entusiasmar por elas. O que não podia é deixar passar a oportunidade: até então, nenhuma empresa global ou local conquistara um pedaço dominante do mercado asiático de perfumes. Logo, a briga prosseguia. Jianguo era o primeiro chinês alçado ao comando do desenvolvimento de produtos na indústria mundial de cosméticos. Estava decidido a fazer jus ao barulho que sua promoção causara na imprensa chinesa.
 
A voz do presidente veio interromper seu devaneio. Jianguo fitou o rosto sorridente de Alain.
 
— Para nós, é um prazer ter você aqui conosco. Mal podemos esperar para ver aonde suas idéias irão nos levar! Espero que você e família estejam desfrutando dos prazeres de Paris.
 
Jianguo deu um leve muxoxo e respondeu — de forma meio abrupta, pensou Alain — que estavam todos bem, mas que gostaria de trocar um par de idéias com o presidente antes da reunião do comitê executivo na semana seguinte.
 
— Bien sur, vou pedir que a Caroline agende algo — disse Alain, recordando uma observação típica das avaliações de 360 graus do chinês: “É meio difícil decifrá-lo. Ele é bem sigiloso”. Antes que Jianguo fosse escolhido, Alain tentara imaginar o cientista e sua mulher — como se chamava, mesmo? — sentados na varanda da casa de campo dos Deronde, comendo castanhas e foie gras. O retrato parecia ainda mais improvável agora.
 
Vive la différence
No dia seguinte, já em sua sala, Jianguo sentia a pressão. Depois de décadas de crescimento de dois dígitos, a participação de mercado da Deronde vinha em queda. A fiel clientela de seu principal perfume, o Insouciance, estava envelhecendo. Para piorar, toda a linha de fragrâncias da empresa refletia o gosto na América do Norte e na Europa, onde o crescimento estagnava. Suas melhores perspectivas estavam em mercados emergentes, mas o público na China e em outros mercados da Ásia, por exemplo, achava fortes demais as fragrâncias que vinham do mundo ocidental. Na América Latina as vendas também estavam fracas. Embora a Deronde tivesse aberto um laboratório em São Paulo, o consumidor brasileiro — mesmo com o rápido crescimento econômico — seguia preferindo marcas populares.
 
Negócio de família, a Deronde tinha inegável orgulho de ser francesa. O vidro do Insouciance, com sua tampa de cristal multifacetada e elegantes traços longilíneos, fora feito para capturar o espírito de Paris. Jianguo duvidava que um frasco inspirado na Torre Pérola Oriental, em Xangai, tivesse muito apelo entre aquele público.
 
Ergueu a cabeça com certa irritação quando um golpe seco na porta interrompeu
se
u raciocínio. Era Ives Saurac, vice-presidente de mercados desenvolvidos. Muitos dos colegas de Yves tinham achado que o cargo de vice seria dele — e, até quase o último minuto, o próprio Alain. Yves era um cara seguro de si, muito dado, fiel e eficiente — um líder forte, francês até a medula. Nas férias de verão, era um hóspede freqüente do solar do clã Deronde em Beynac, onde praticava canoagem no rio Dordonha com a filha de Alain, Jasmine. Os outros dois candidatos ao cargo — Elise Bernier, vice-presidente de marketing de produtos para a pele, e Antoine Lambert, gerente geral da linha de artigos de spa — também já haviam estado na residência de verão da família. Jianguo se perguntava se um dia seria convidado.
 
— Estava pensando… e se acrescentássemos um toque oriental a nossas fragrâncias para ambientes — sugeriu Yves, que defendera a criação da nova linha de aromatizadores da Deronde, um grande sucesso. — Pensei em uma vela vermelha em uma base laqueada decorada com traços chineses. O nome seria “Chinoise”. Seria algo que sua mulher compraria?
 
— Ia depender do cheiro, mas provavelmente não — respondeu Jianguo. — Ela não é fã de aromatizadores e, como você sabe, não temos nenhum aroma isolado que possa agradar na China. Para uma americana podia ser exótico, mas não vejo uma chinesa comprando uma vela francesa que supostamente evocaria a cultura dela. Sua mulher compraria uma vela no formato de uma garrafa de champanhe chamada “France”?
 
— Não sou casado.
 
— Sua irmã, então.
 
— Pode ser. Ia depender do cheiro. Entendi o que você quis dizer.
 
Jianguo arqueou uma sobrancelha. Sentindo que estava sendo despachado, Yves levantou-se para sair. Ficou meio chateado por Jianguo não ter feito nem menção de pedir sua opinião sobre a clientela da Deronde em países desenvolvidos — que ainda era a maioria do mercado —, ou de dar, ele próprio, alguma sugestão.
 
“Deveria ligar para minha sobrinha”, pensou Jianguo quando Yves fechou a porta atrás de si. Lin, que estudava administração e ocupava um cargo inicial de gestão em uma empresa de alta tecnologia em Pequim, parecia representar bem o público visado pela Deronde. Desde que o tio fora promovido, a moça vinha incentivando os amigos a provar uma série de perfumes estrangeiros. Mas poucas marcas se destacavam. Jianguo conferiu o relógio. Lin devia estar chegando em casa àquela hora. Pegou o telefone e começou a discar.
 
Quando Jianguo perguntou, de várias maneiras, que tipo de perfume a sobrinha e os amigos buscavam, a resposta foi sempre a mesma: leve e simples. E quanto à idéia de Yves? — Tá, e depois? Eles vão fazer uma vela com cheiro de frango tandoori, batizá-la de “Punjab” e tentar vender na Índia? — perguntou a jovem. — Chega a ser ofensivo.
 
Na semana seguinte, na véspera da reunião do comitê executivo, Alan reuniu Jianguo e seus antigos rivais em um almoço. Queria uma prévia das idéias para novos produtos. Enquanto serviam os queijos, o presidente questionou Antoine sobre uma oportunidade de co-branding — linha que incluiria hidratante, filtro solar e creme anti-rugas — com um famoso dermatologista em Paris.
 
— Até faz sentido, ainda que não seja nada radical — opinou Jianguo. — Mas alguém fora da França vai saber quem é esse sujeito, ou ligar para isso?
 
Os colegas lhe lançaram um olhar impassível. À medida que a conversa avançava, Jianguo descobriu que Alain estava querendo contratar Catherine Deneuve para reanimar as vendas do Insouciance e, quem sabe até, ampliar a linha com um perfume com o nome da atriz.
 
— “Deneuve” — disse Alain. — Um clássico instantâneo.
 
Jianguo conteve um suspiro. Desde que chegara, tinha recebido um sem-fim de sugestões de todos os cantos — e a vasta maioria refletia o imaginário francês. “Tuileries”, uma linha exuberante de produtos verdes para o banho. “Ravissant”, uma incursão na arena de cosméticos: uma maquiagem marcante que a empresa lançaria com uma campanha furtiva, uma novela na internet protagonizada por dois modelos jovens, glamourosos — europeus, é claro. E agora Catherine Deneuve?
 
— Tenho outras idéias — disse Jianguo depois de respirar fundo. Começou com aquilo que, suspeitava, seria sua proposta mais palatável: despertar o apetite do público jovem na China por aromatizadores de ambientes. Esses produtos teriam de ser sutis — leves e florais.
 
— Achei alguns compostos químicos que podiam ajudar na produção de purificadores de ar leves, que encubram o cheiro da poluição — disse. Jianguo sugeriu ainda uma linha de produtos que evocasse a peônia, popularíssima no Jardim Botânico de Pequim e tradicional símbolo da prosperidade no Japão. Jianguo explicou que estava buscando um composto que pudesse diluir o aroma da flor para preservar sua essência sem ferir os sentidos, dada a novidade desse tipo de fragrância em muitas partes da Ásia.
 
— Podemos batizá-lo de “Jardin”! — disse Yves.
 
Jianguo sacudiu a cabeça. Estava pensando em usar a transliteração japonesa de peônia, ou “Botan”.
 
— Lindo — disse Antoine.
 
— Parece “Botox” — disse Yves. — Que tal “Fleur”?
 
Enquanto observava a conversa, Elise notou o ar ressabiado de Alain quando Jianguo dava suas idéias. Mas não sabia dizer se o colega chinês percebera a inquietação do chefe.
 
Choque de culturas
No dia seguinte, pela manhã, Jianguo se armou para enfrentar, pela primeira vez

desde a promoção, o comitê executivo inteiro. No corredor, viu Antoine, Alan e Yves conversando baixinho. Pararam quando o viram, mas quando Jianguo entrou na sala de reuniões a expressão na cara dos três não deixava entrever nada. Elise e outro punhado de executivos já estavam sentados. Ergueu a cabeça do bloco de anotações e, com um sorriso, disse: — É como um clubinho fechado, né?

 
Assentindo meio sem jeito, Jianguo tomou seu lugar e passou a conferir o material que trazia.
 
Quinze minutos depois, estavam todos à volta da mesa. Alain fez um elaborado discurso de boas-vindas a Jianguo, citando sua tarimba técnica e lembrando a equipe das oportunidades que mercados emergentes prometiam. Embora as vendas na China e em outros países em desenvolvimento fossem uma minúscula parcela da receita total, as perspectivas de crescimento eram simplesmente espetaculares.
 
Alain trocou um rápido olhar com Yves. — O Jianguo veio para nos ajudar a vender nesses mercados, precisamos estar abertos a novas idéias.
 
Com isso, passou a palavra ao novo vice-presidente sênior de desenvolvimento global de produtos.
 
Jianguo partiu com uma rápida apresentação das idéias que sugerira no almoço da véspera. Depois disso, soltou a proposta de uma linha de produtos para a pele voltada ao público masculino jovem. Achava que tinha o garoto-propaganda perfeito: o chinês Liu Xing, campeão olímpico dos 110 metros com barreira. É verdade que em Pequim ele desistira da prova devido a uma lesão, entristecendo mais de um bilhão de fãs. Mas ensaiava uma volta. Seria um símbolo de esperança, de oportunidade. Com a economia chinesa avançando com tudo no palco mundial, atingindo alturas que seus avós jamais poderiam ter imaginado, Liu Xiang era prova de que a China podia produzir um astro do atletismo.
 
— E o público vai saber quem ele é? — perguntou Yves. — Fora da China, digo.
 
Correu os olhos pela sala. — Sei que a China é importante, mas não vamos esquecer que a maioria dos nossos consumidores não está no terceiro mundo.
 
Sem comentar a reação de Yves, Jianguo prosseguiu: — Antes mesmo de começar a falar em produtos novos para esses mercados, precisamos fazer algumas aquisições — disse. — Falta gente em nossos laboratórios em Pequim e em São Paulo. Achei um laboratório pequeno no Brasil que está trabalhando com substâncias químicas para prolongar a vida de uma fragrância, e uma firma de pesquisa de mercado em Cingapura que já estudou bastante o público masculino.
 
Em seguida, Jianguo disse que a Deronde teria de achar um jogador de futebol brasileiro para representar a marca — aliás, teria de achar um atleta famoso em cada mercado emergente. O astro indiano do críquete Yuvraj Singh, por exemplo, e algum craque do hóquei na Rússia.
 
Elise lembrou que o Brasil ia sediar a Copa do Mundo em 2014. A Deronde podia ser um dos patrocinadores do evento, causando impacto com a linha masculina ali sugerida.
 
— Não estamos passando o carro à frente dos bois aqui? — perguntou Yves. Olhou para Alain, que assentiu, pensativo. — É melhor a gente não se dispersar muito, pelo menos por enquanto. Talvez até precisemos de caras novas para nossas marcas, mas nem sabemos se há mercado para a Deronde entre o público masculino.
 
Jianguo enrijeceu. Não estava chegando a lugar nenhum. Começaram a discutir questões financeiras — até que Alain conferiu o relógio e deu um fim prematuro à reunião. Ia passar uma semana em Davos e pretendia ficar uns dias a mais para esquiar. Agradeceu os integrantes da equipe pelas idéias e pediu que aproveitassem sua ausência para colaborar entre si e traçar planos concretos nos dez dias seguintes para o lançamento de dois ou três produtos. Com isso, voltou a atenção para Antoine, ansioso por selar a parceria com o dermatologista na qual vinha trabalhando.
 
“Achei que ele já ia sair”, resmungou Jianguo para os próprios botões. Embora formalmente encerrada, a reunião parecia continuar. Passado um tempinho, Jianguo reuniu a papelada e saiu da sala. Ninguém pareceu perceber.
 
“Por que Antoine foi discutir isso com Alain, e não comigo?”, se perguntava Jianguo. “Não sou o responsável por novos produtos no mundo todo?”
 
Yves esperou Jianguo sumir de vista e trocou olhares com Antoine e Elise. Embora competisse com eles, conhecia os dois há anos e, com isso, havia certa confiança entre os três. Mais tarde, quando tiveram um momento para falar a sós, Yves se mostrou sinceramente preocupado com o futuro da empresa. — Faz três semanas que o Jianguo está aqui — disse. — Acho que entendo por que ele foi o escolhido para o cargo, e estou tentando colaborar. Não acho que estou sendo tradicional demais quando digo que não podemos abrir mão da nossa base. O Jianguo e eu não tivemos uma única conversa sobre nossos principais mercados. Tentei até encontrar maneiras de ligar oriente e ocidente, mas ele sempre muda de assunto e começa a falar de algum mercado marginal.
 
Abandonado
Uma semana depois, Jianguo seguia frustrado e confuso — e alijado de decisões estratégicas. Achava que tinha ouvido, en passant, termos como “marginal” e “sem sofisticação”. Ouvira, inclusive, rumores de uma reuniãozinha em Beynac, mas não recebera nenhum convite. Por outro lado, não vira nada além de sorrisos cordiais quando tentara promover suas idéias.
 
Elise confidenciara a Jianguo que adorava suas idéias — mas que o rapaz precisava considerar o jogo político.
 
— Você precisa fazer concessões — dissera. — Eu tampouco pertenço ao clube. Você precisa jogar o jogo deles, porque mudá-los é impossível. Tente agradar.
 
Jianguo seguia cético. Estava fazendo tudo que podia. O que seria
preciso para conquistar o apoio dessa gente? Por que Alain o escolhera se não queria ouvir o que tinha a dizer?
 
Ao refletir sobre seu drama, se perguntava se teria sido um erro aceitar o cargo. Talvez estivesse melhor lá atrás, quando estava tocando a Deronde na China, livre para fazer o que bem entendesse. Outras empresas estariam felizes em contratá-lo. Provavelmente podia ganhar mais — e desfrutar da credibilidade que conquistara — em outro lugar.
 
 
________________________________________
Nitin Nohria é titular da cátedra Richard P. Chapman Professor of Business Administration na Harvard Business School, em Boston, e colaborador freqüente da HBR. Seu artigo mais recente foi “É hora de transformar a administração em uma profissão de verdade” (Novembro 2008), em parceria com Rakesh Khurana.
 
 
Jianguo será capaz de fazer a transição? Três comentaristas dão sua opinião.
 
 
Os papéis se confundem de um jeito desconhecido para Jianguo, que deve aprender a jogar pelas regras francesas.
 
Yang Jianguo pertence a uma nova geração de country managers e de gerentes regionais lançada no palco mundial pela globalização. Para muitos gerentes com infra-estrutura de apoio e conhecimento íntimo do mercado local, a transição para a arena global pode ser difícil. Diferenças na cultura nacional e empresarial — até entre subsidiárias do mesmo grupo em cada país — podem impor obstáculos consideráveis para o executivo que vive e trabalha em um novo ambiente.
 
A sociedade na Ásia é regida por uma hierarquia social bem definida de papéis e responsabilidades. Em um ambiente ocidental, Jianguo terá mais chance de sucesso se aprender a lidar melhor com uma estrutura de gestão mais horizontal, menos rígida. Ali, a discussão e a colaboração entre superiores e subordinados não são só comuns como incentivadas.
 
Como country manager da Deronde na China, Jianguo — e muitos executivos asiáticos — provavelmente fazia de tudo para não revelar traços de fraqueza ou incompetência aos subordinados. Só que, ao manter essa fachada, perde a oportunidade de se entrosar com Yves Saurac e de explorar o conhecimento e a experiência do colega, que valem muito.
 
Jianguo precisa adquirir uma série de habilidades para se adaptar. Deve esquecer a estruturada subsidiária chinesa e encarar a Deronde como um negócio de família no qual o presidente está metido em tudo. Ali, os papéis se confundem de um jeito desconhecido por Jianguo, que precisa examinar a dinâmica do novo ambiente e aprender a jogar pelas regras francesas.
 
É verdade que a China é um mercado em rápido crescimento — e que Jianguo provavelmente o conhece mais bem do que qualquer outro na Deronde. Mas precisa entender que seu trabalho já não tem a ver só com a China. O que funciona na China pode não funcionar em outros mercados emergentes, e muito menos na base da empresa.
 
O almoço de boas-vindas no La Mer de Chine traz um paralelo interessante com a situação de Jianguo em Paris. Embora o estabelecimento tenha se ajustado ao paladar local e virado um dos restaurantes favoritos do parisiense, em vez de desfrutar a perspectiva francesa da cozinha chinesa Jianguo prefere se fechar à experiência. Hoje, o executivo global aprende mais e se sai mais bem quando aceita e absorve o que cada cultura tem a oferecer.
 
Com o mundo abraçando a economia globalizada, a empresa moderna precisa criar uma atmosfera que fomente um ambiente de trabalho multicultural. Não basta reunir um grupo de gerentes de países distintos em uma sala e esperar que produzam resultados. A organização deve dar a seus gerentes globais ferramentas para que entendam uns aos outros e trabalhem juntos de modo eficaz.
 
Hoje, boa parte do crescimento do Standard Chartered vem de nossos mercados tradicionais na Ásia, África e Oriente Médio — com crescimento excepcional tanto na Índia como na China. Para ajudar a estreitar o vínculo entre as equipes chinesa e indiana, lançamos um programa de intercâmbio: despachamos dez gerentes chineses a Mumbai e levamos dez indianos a Xangai. Ao viverem e trabalharem juntas, essas equipes derrubam barreiras e acham uma base comum sobre a qual estabelecer relações.
 
Voltemos a nosso amigo Jianguo. Embora o começo tenha sido complicado, creio que o chinês pode reverter a situação. Se conseguir abrir a mente a novas idéias e perspectivas, começar a pensar no mercado global (e não só na China) e aprender a se relacionar de forma eficaz com os colegas em um ambiente multicultural, creio que Jianguo pode contar com uma carreira global próspera e gratificante.
 
_____________________________
Katherine Tsang é presidente do Standard Chartered Bank em Xangai.
 
 
Na China, quem tem o título de chefe manda — e espera que os outros acatem suas ordens.
 
Creio que a única pessoa que precisa mudar o comportamento é Jianguo. A transição seria mais fácil se ele contasse com o apoio visível do presidente. Mas, já que prefere manter distância, Alain Deronde não será de muita ajuda. Aliás, a impressão é que Alain foi acometido de dissonância cognitiva. Ou seja, escolheu Jianguo para o cargo porque resolveu que o crescimento virá de mercados emergentes, mas agora está questionando a decisão. Simplesmente não consegue imaginar Jianguo na varanda de sua vila.
 
Jianguo tampouco pode esperar muito apoio dos colegas, que provavelmente se sentem traídos. Tirando seu talento, a homogeneidade é justamente o traço que garantiu seu sucesso até aqui.
Agora, se sentem punidos por isso. Estão com o ego ferido. Yves, em especial, sente que foi publicamente rebaixado. Não me espantaria que aceitasse uma proposta da concorrência; é exatamente o que eu faria em seu lugar.
 
Jianguo vem de uma cultura administrativa totalmente distinta. Na China, quem tem o título de chefe manda e toma as decisões. A expectativa é que os outros acatem suas ordens — e não que interfiram com seu trabalho, que é o que Jianguo acha que os colegas estão fazendo. Além disso, nossa pesquisa GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) revelou que o gerente chinês tende a se sair bem em um quesito que chamamos “orientação humana” — que seria valorizar a atenção e o respeito mútuos. Já o gestor francês tem uma das piores notas do mundo nesse mesmo quesito. São generalizações, é claro, mas a discrepância ajuda muito a explicar por que o turista costuma dizer que o francês é arrogante; é, simplesmente, uma diferença cultural.
 
O que Jianguo deve fazer? Primeiro, deve relaxar, tomar um martini (ou qualquer outra coisa que baixe o estresse) e parar de se deixar abalar pelos colegas. Em um executivo global, essa atitude não só é contraproducente, como também sinal de imaturidade. Jianguo deve ser respeitoso, mas sua grande prioridade não são os colegas. Antes que a dissonância cognitiva de Alain ganhe força, precisa combatê-la. Precisa provar que é capaz de produzir resultados e de se portar como um líder global. Precisa, a todo custo, evitar que o vejam como um patrono da China — até aqui, no entanto, agiu como se ainda fosse um country manager.
 
Sugiro que Jianguo sente para conversar com Alain assim que puder. Juntos, deviam criar métricas para o sucesso do executivo no novo posto — metas para o crescimento tanto em mercados emergentes como tradicionais — e um plano para erguer a infra-estrutura que lhe permita atingir essas metas, o que precisa incluir a formação de uma equipe altamente qualificada para executar a estratégia. Deveriam perguntar, por exemplo, quem poderia ajudá-los caso decidam adaptar uma fórmula francesa ao gosto brasileiro, ou que recursos seriam necessários. Jianguo é do tipo que arregaça as mangas — é, portanto, inclinado a fazer tudo sozinho. Mas, para usar uma metáfora do guru da administração Jim Collins, deveria estar fabricando o relógio, e não dando a hora. Não deveria se envolver nos detalhes da escolha do jogador certo de críquete ou hóquei para uma campanha publicitária.
 
Se Jianguo marcar um punhado de gols rapidinho e demonstrar seu valor, o resto da equipe na Deronde acabará cedendo. Será uma escolha bem simples: ou viram seu inimigo e ganham má fama por isso, ou melhoram sua própria imagem graças à associação com ele.
 
_____________________________________
Mansour Javidan é diretor de pesquisa e titular da cá-tedra Garvin Distinguished Professor na Thunderbird School of Global Management, nos EUA. É, também, presidente do projeto de pesquisa GLOBE. Já morou ou trabalhou em 22 países.
 
 
 
Ninguém nunca está totalmente pronto para o próximo cargo, mas Jianguo pode aprender à medida que avança.
 
Minha experiência me diz que na empresa de família a lealdade e a familiaridade superam outras considerações. Veja a Ford Motor: o jovem Bill Ford não estava pronto para tocar a empresa. A montadora segue perdendo mercado, mas a família parece tranqüila com uma pessoa de confiança no comando. Daí minha surpresa por Alain ter escolhido Jianguo. Teria sido tão mais fácil ficar com Yves, que conhece e em quem confia.
 
Alain, no entanto, parece ter tomado uma decisão estratégica sagaz. Supostamente acredita que, em uma recessão, as perspectivas de crescimento da Deronde estão basicamente em mercados emergentes. Jianguo parece conhecer o consumidor chinês jovem e Alain evidentemente tem cabeça para unir os pontos. Sob essa ótica, a escolha de Jianguo faria sentido e acho até que o rapaz pode triunfar no posto. Precisa, porém, reconhecer que está basicamente sozinho, pois não vejo Alain erguendo uma base para o sucesso do executivo. Não é que queira seu mal — Alain só não tem muito a ver com Jianguo e sua cultura.
 
Para triunfar, Jianguo precisa mudar um pouco de opinião e conduta. É bom na parte técnica, mas na relação com os outros falta algo. Até seu suposto trunfo — o conhecimento do mercado e do gosto do consumidor na Ásia — é questionável quando o assunto é demanda de mercado. Jianguo toma decisões com base na intuição e em relatos informais — basta ver a ligação para a sobrinha —, não em dados concretos. Pode ter funcionado no antigo cargo, mas agora seu papel é bem mais estratégico, e instinto e inteligência não bastarão. Com paciência e dados concretos, por exemplo, poderia ter descoberto que as japonesas pagam um premium por Chanel — no clássico frasco francês, com seu perfume forte e preço salgado. A aura européia às vezes torna um produto atraente fora da Europa. Jianguo parece não saber disso. Provavelmente passou muito tempo no laboratório e pouco no mercado.
 
Quanto a seu comportamento, sugiro um coach para ajudá-lo a se adaptar. Também recomendo que, a princípio, Jianguo passe a maior parte do tempo na França. Pode soar contraproducente, já que chefia o desenvolvimento global de produtos, mas Yves tem razão em um aspecto: Jianguo precisa conhecer o mercado doméstico da Deronde antes. Só então será capaz de fazer incursões eficazes em novas arenas. Sugiro que fique em Paris o tempo suficiente para adquirir um bom domínio da base da empresa. É possível até que sua relação com outros executivos da empresa melhore. Ninguém, sobretudo um executivo, nunca está totalmente pronto para o próximo cargo, mas Jianguo pode aprender à medida que avança.
 
A Deronde International também precisa se ajustar. Se estiver realmente interessada em uma investida global, Alain deve submeter a equipe inteira a algum processo de imersão e apreciação cultural. A cultura começa no alto e, nessa empresa, os executivos parecem à vontade em estereotipar qualquer pessoa que não se pareça com eles e não fale como eles. Não surpreende que os subordinados diretos de Alain fiquem incomodados com Jianguo. Não estou, no entanto, totalmente otimista quanto às chances de transformação da Deronde. A cultura e as condutas de uma empresa não mudam fácil — sobretudo se o presidente tem um apetite maior por foie gras do que por mud

anças.

 
 
 
_______________________________
James Champy é diretor do braço de consultoria da Perot Systems e um dos autores de Reengenharia (Campus, 1993). Seu livro mais recente é Outsmart! (FT Press, 2008).
 
Share with your friends









Submit