Com engajamento e disciplina militar, é possível vencer em terra de gigantes

Em outubro de 2008, quando o mundo se deparou com o que parecia a mais grave crise econômica desde 1929 e a incerteza da duração deste cenário estava levando todos a uma retração, eu me vi em uma situação típica da história bíblica de David contra Golias. Assim como o pequeno pastor que se tornaria rei dos judeus, eu tinha que enfrentar gigantes, no meio de uma verdadeira guerra, para poder sobreviver. E, tal qual ocorreu com ele, meu desafio era saber exatamente como atirar a pedra certa no lugar certo. Pois bem, compartilho aqui a forma como – mais uma vez – Davi venceu Golias.

Todos passamos por oscilações econômicas em maior ou menor escala e nesse momento não é difícil imaginar suas consequências. Graças a políticas desesperadas de corte de custos, duas coisas geralmente acabam acontecendo: os clientes da casa nos pressionam para entregar o mesmo, pagando menos (ou, em casos mais graves, até suspendem os contratos) e novos clientes se tornam cada vez mais escassos, pelo menos por um tempo.

Foi justamente assim que o setor de call center – onde atuo – se viu em 2008. É bom explicar que é uma área massificada e caracterizada no Brasil por empresas enormes (os Golias). Só como exemplo, as duas maiores companhias do setor empregam 200 mil pessoas. Na época, nós (o David) tínhamos menos de 300. Todos os players, grandes ou pequenos, se viram depois da crise em extrema dificuldade para conquistar novos clientes, porque simplesmente não havia novos projetos. O que salvou e até provocou um crescimento no setor foi o decreto 6.523 de julho de 2008 que obrigou as empresas a contratarem mais atendentes para se enquadrarem nas novas exigências legais no setor, como atender em até 60 segundos, manter como primeira opção “atendimento humano” no menu, fornecer protocolo para cada demanda, entre outras coisas.

Acontece que na situação em que nos encontrávamos, os gigantes ficam bravos e vêm para o ataque com mais ferocidade. É aí que a pontaria de David não pode falhar. Ou seja, a agilidade das pequenas empresas é uma estratégia de guerra essencial nessas horas. Nosso negócio é um contact center ao estilo butique – com gestão participativa – especializado em operações menores e mais complexas, um posicionamento que nos rendeu até então excelentes taxas de crescimento anuais, oriundas de clientes que nos procuraram ou ampliaram suas operações de forma orgânica. Naquele momento, olhando para fora e para dentro da empresa, percebi que tínhamos que dar uma guinada rápida e eficiente em nosso jeito de prospectar clientes, sob pena de estagnação. Tomei então uma decisão aparentemente trivial: impulsionar uma cultura pró-ativa de vendas na empresa como um todo, trabalhando de forma inteligente e diferenciada, para sair na frente dos gigantes do mercado.

Existe uma grande diferença, porém, entre decidir e executar. Na hora de aculturar a empresa e mudar a forma de pensar e agir, a impressão é que 300 funcionários são, na verdade, 30.000, graças à resistência inicial a uma nova proposta. A estratégia para vencer este desafio foi jogar uma pedra no lago e replicar as ondas. Para criar uma empresa forte em vendas, tivemos que reestruturar a área comercial inteira, passando por sistemas, processos e pessoas.

Para se dar um salto, é preciso um pé de apoio. Quando esse salto é uma mudança cultural na forma de vender, o pé de apoio está em sistemas. E essa foi nossa primeira prioridade. Adquirimos, em janeiro de 2009, dez licenças de um sistema líder de automação de força de vendas, que funciona na modalidade SaaS (Software as a Service) e que permite trabalhar “nas nuvens”, ou seja de qualquer lugar, acessando a internet. Personalizamos o sistema para nossa forma de trabalhar, sempre focando em fazer o básico, bem feito, mas procurando tornar o time mais agressivo e proativo.

Sistemas na área comercial normalmente sofrem com o mesmo problema, uma vez que o pessoal de vendas não gosta de inserir os dados. O típico vendedor prefere manter as informações para si mesmo e a consequência é que o sistema nada oferece de volta.

É o famoso ‘efeito Tostines’: o pessoal não coloca dados no sistema, pois não enxerga ganhos e não conseguem ver os ganhos por não colocarem os dados no sistema.

 Reverter isso exigiu um forte trabalho junto com a equipe, trazendo todos para o mesmo desafio e, ao mesmo tempo, impondo uma disciplina militar sem a qual jamais teríamos alcançado os resultados que conquistamos. O fato de ter morado quase trinta anos em Israel e servido ao exército por vinte anos (incluindo reserva), com participação ativa em quatro guerras em frente de batalha, ajudou bastante.

O caminho para obter o comprometimento do pessoal comercial com a nova realidade foi baseado em quatro pilares: a) engajamento intensivo dos sócios; b) treinamento e acompanhamento obsessivos, para que todas as informações estivessem no sistema; c) bonificações por resultados do grupo e d) transparência total com a equipe.

Outra estratégia bem-sucedida foi manter parte da equipe existente e buscar um reforço com novos profissionais de alto desempenho. Os novatos, que não estavam ‘viciados’ na cultura antiga, tiveram uma relativa facilidade não só para abraçar a forma de trabalhar com o sistema, como também com o aprimoramento dos processos que foram surgindo na implantação do sistema de SFA. Aos poucos, toda a equipe foi equalizada em uma nova forma de se fazer negócios.

Disciplinar a área comercial para atender às novas consultas em até cinco minutos já nos colocou na dianteira, pois nenhum concorrente trabalhava nessa velocidade. Na verdade, uma parte deles não atendia nunca. Com a redução do tempo de decisão go/no go (aceitar, ou não) das consultas entrantes de dias/semanas para minutos, conseguimos direcionar mais energia e tempo para ações ativas de prospecção nos setores que nos interessavam. Aos poucos, o pipeline, ou estoque de oportunidades mapeadas, quintuplicou. Em 2010, fechamos um valor total de contratos quatro vezes maior do que em 2009. Já em 2011 concluímos o primeiro semestre com 88% de crescimento em faturamento. E tudo isso com o mesmo head count.

E, como já estamos com uma nova crise no horizonte, percebemos que o que foi feito nestes três anos nos deixou muito mais preparados para o que der e vier. A gestão participativa que já tínhamos em nosso DNA foi potencializada para a empresa chegar ao seu décimo aniversário muito mais robusta, flexível e rápida. O que este Davi teve nesta batalha, usando armas simples e de baixo custo, nenhum Golias conseguiu. E a estratégia de guerrilha, com implacável disciplina militar, venceu.
 
*Jimmy Cygler é presidente da Proxis, foi professor do MBA da ESPM por 13 anos, lutou em quatro guerras em Israel (principalmente no deserto do Negev) e publicou pela editora Elsevier o livro Quem Mexeu na Minha Vida.

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