Transições

Ao começar em um novo emprego, preste atenção a estes cinco aspectos da cultura empresarial

Allan H. Church e Jay A. Conger
9 de agosto de 2018
cultura empresarial

Ao entrar em uma empresa, você tem pouco tempo para se adaptar à sua cultura. É a antiga regra dos 90 dias. E conhecemos muitas pessoas talentosas que tropeçaram porque não possuíam bola de cristal para entender as regras culturais da nova empresa. Isso acontece porque a maioria das empresas não explica as regras culturais aos recém-chegados e os novos contratados estão tão concentrados no trabalho e no novo chefe que ignoram a influência profunda dessas regras. No entanto, compreendê-las desempenha um grande papel no seu sucesso inicial. Estar ciente não apenas do que seus colegas fazem, mas de como eles trabalham conta muito se você quiser ser eficaz e causar uma boa impressão.

Em nosso estudo, notamos cinco aspectos da cultura empresarial que requerem sua atenção. São estes os que têm o maior impacto na sua capacidade de ser bem-sucedido em um novo trabalho:

Relacionamentos
As empresas diferem na forma de cultivar relacionamentos, no valor que dão à colaboração e na quantidade de contato pessoal necessária para realizar o trabalho e tomar decisões importantes. Em algumas empresas, a única maneira de influenciar os outros é passar tempo com eles pessoalmente. Em outras, o e-mail, as mensagens de texto e a videoconferência são preferidos às reuniões presenciais. Ao entrar em uma nova empresa, pergunte aos colaboradores como você deve se relacionar com as pessoas. Por exemplo, você precisa passar tempo desenvolvendo um relacionamento com alguém antes de pedir sua ajuda ou contribuição para um projeto? Ou é possível fazer uma lista de pessoas para simplesmente enviar um e-mail pedindo ajuda ao precisar delas?

Observe onde e como seus colegas trabalham e tomam decisões. Passam muito tempo em reuniões ou costumam estar em suas mesas ou trabalhando em casa? As pessoas são amigáveis e estão dispostas a se encontrar com você? Ou elas parecem simpáticas, mas repetidamente cancelam reuniões? Você pode precisar de outras pessoas para ajudá-lo a fazer os contatos necessários.

Comunicações
Quando você inicia um novo emprego, observe como as pessoas costumam se comunicar. É por meio de canais formais, como reuniões sempre agendadas com antecedência e para as quais todos vêm bem preparados? Ou as pessoas se comunicam espontaneamente com pouca ou nenhuma documentação? (Talvez o seu gerente costume dar uma passada e dizer: “Você pode participar desta reunião agora?”.) Você deve começar perguntando ao seu chefe quais são as expectativas dele. Assistentes pessoais e seus colegas de equipe são outras boas fontes de informação.

A hierarquia geralmente determina quando e onde é aceitável se comunicar com os colegas com um cargo acima do seu. Por exemplo, em ambientes mais hierárquicos, você pode ter que informar de antemão ao seu chefe qualquer comunicação que você tenha que fazer a alguém em um cargo superior. Em organizações menos hierárquicas, as pessoas podem ser estimuladas a enviar e-mails a líderes de cargos mais elevados para conversar com eles. A melhor maneira de descobrir essas regras é perguntar aos outros. Seus colegas e subordinados diretos podem ser uma boa opção para informá-lo sobre como proceder com seu gerente e com outros em cargos mais elevados. Pergunte sobre iniciativas recentes bem-sucedidas e como os colegas influenciaram os líderes de cargos mais elevados em suas comunicações.

Também é válido observar como as informações costumam ser apresentadas. Por exemplo, as reuniões se dão por apresentações formais ou cada um pode compartilhar informalmente problemas, debater tópicos e participar de brainstorming em tempo real sem ser julgado? Algumas empresas e departamentos preferem apresentações de 50 páginas com uma infinidade de detalhes e análises, ao passo que outras preferem trabalhar a partir de uma simples programação enviada por e-mail com uma lista de tópicos em bullet points. Preste atenção a como a informação é geralmente preparada para as reuniões, até que ponto as questões são debatidas versus “ticadas” e com que cerimônia as pessoas se comportam diante de outras em posições de poder. Observe como os líderes em posições elevadas na sala respondem a plataformas formais e recomendações fortes, em vez de discussões informais. Qual estilo resulta efetivamente em uma decisão na reunião?

Tomada de decisão
A forma pela qual as empresas tomam decisões também varia significativamente. Algumas tomam decisões em tempo real em reuniões formais, enquanto outras tendem a concluir as decisões fora do escritório. Mesmo que reuniões formais sejam a norma, você pode dar-se conta de que as decisões reais acontecem na área do café, no corredor ou durante o almoço. Observe se as decisões tomadas nas reuniões são levadas a cabo. Se você vir pessoas concordando com algum conjunto de ações em uma reunião e perceber que coisas diferentes acontecem depois, isso sugere que há fortes mecanismos informais de tomada de decisão a serem desvendados. Por exemplo, a decisão de investir em um novo produto pode acabar nas mãos de duas pessoas essenciais, mesmo com uma equipe de liderança de alto escalão inteira analisando a decisão. É uma boa ideia se encontrar com esses dois líderes principais bem antes de qualquer reunião formal e convencê-los do seu ponto de vista. Ou talvez todos os presentes pareçam concordar em investir nesse produto, mas você perceba que vários indivíduos optaram por não expressar suas divergências em público por razões políticas. Você precisará voltar e influenciar cada um deles para garantir que eles não atrapalhem seu projeto.

Outro aspecto da tomada de decisão a ser compreendido é se a cultura de sua empresa tem um viés de ação ou um viés de análise e consenso. Em empresas onde o viés é de ação, tempo e capacidade de concentração costumam ser limitados e as decisões são tomadas rapidamente. Se for exigir uma iniciativa, precisa apresentar sua posição com clareza e fornecer aos principais interessados as informações necessárias para a tomada de decisão. Outras culturas empresariais preferem uma discussão mais prolongada de opções, modelos e estratégias. É necessário ter mais paciência, principalmente porque esse viés de consenso geralmente significa enviar mais materiais e análises de apoio e refazer a mesma apresentação várias vezes antes de chegar a uma decisão final. A pergunta que cabe aqui é: qual é o seu próprio viés de ação e como ele se encaixa em sua nova cultura?

Perspectivas individuais versus coletivas
Algumas empresas abordam o trabalho em grande parte como produto de indivíduos, enquanto outras acreditam que é o produto de uma orientação colaborativa. Se uma empresa é muito individualista em sua abordagem, geralmente apoiará uma “mentalidade de herói” que valoriza o indivíduo ambicioso. As recompensas geralmente se baseiam no indivíduo e a gestão do desempenho costuma ser baseada em avaliações individuais, em que a contribuição específica de todos é justificada para os colegas.

As empresas focadas no grupo fornecem algo mais próximo a uma rede de segurança na qual os riscos e recompensas são divididos, mas pode ser mais difícil destacar-se como indivíduo e diferenciar-se. Essas empresas costumam ser mais horizontais e mais focadas em objetivos e resultados em comum. Se você é altamente ambicioso e preza o reconhecimento individual, pode não conseguir o que necessita tão rapidamente em termos de progressão na carreira. Uma sugestão é atentar-se à forma pela qual as pessoas discutem seu trabalho nas reuniões. Se costumam falar sobre as realizações do grupo e você usa o “eu” em suas apresentações, você será rapidamente tachado como alguém que não sabe trabalhar em equipe. Mais uma vez, o importante é identificar como os indivíduos são reconhecidos e recompensados.

Agentes de mudança
Outro fator cultural que pode ter um profundo impacto no seu status e influência é a orientação da cultura para a mudança. A maioria dos lugares é resistente a pessoas de fora empenhadas em mudanças. Geralmente, porém, os líderes altamente talentosos vindos de fora são instruídos para “agitar as coisas”, para desafiar o status quo. Infelizmente, o que acontece com muitos desses indivíduos é que eles fracassam. Seja por terem interpretado mal os sinais culturais de quão disruptivos realmente deveriam ser (versus o que lhes foi dito) ou por não terem criado as relações de suporte necessárias para apoiá-los em decisões-chave – ou ambos. Por não terem recebido os conselhos de integração adequados, se houve algum, eles subestimam os limites culturais dentro dos quais têm que trabalhar. Portanto, o obstáculo para qualquer líder novato é descobrir o que pode desafiar e quando, dentro daquela cultura.

Rapidez e apoio também são fatores críticos. É preciso perguntar: posso ser um defensor da mudança altamente assertivo e célere, ou preciso investir primeiro no engajamento, no diálogo e na construção de consenso? Ninguém vai responder a estas perguntas para você – é você que precisa descobrir observando as reações às suas recomendações iniciais. Comece com algumas pessoas de confiança para testar suas ideias. Pergunte a eles como os outros podem reagir, antes de lançar sua grande ideia em um ambiente formal com líderes de cargos mais elevados. Saiba quais líderes o apoiam antes de propor grandes mudanças.

O principal, ao entrar em uma nova empresa, é ter em mente que suas conquistas anteriores não lhe permitem agir fora das normas da cultura em que você está agora inserido. A maioria das empresas o contratará por suas experiências anteriores, mas seu sucesso futuro será determinado pelo impacto que você tiver em seu novo ambiente e, dependendo de como você entende e trabalha adequadamente dentro de sua nova cultura, seu impacto pode ser amplificado ou inviabilizado.
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Allan H. Church, Ph.D., é vice-presidente sênior de Avaliação e Desenvolvimento de Talentos Globais da PepsiCo, Inc. e membro da Sociedade de Psicologia Industrial-Organizacional. Ele é coautor do livro The high potential’s advantage: get noticed, impress your bosses, and become a top leader (HBR Press, 2018).
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Jay A. Conger é o Henry R. Kravis Research Professor em Estudos de Liderança no Claremont McKenna College. Ele é coautor do livro The high potential’s advantage: get noticed, impress your bosses, and become a top leader (HBR Press, 2018).
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Tradução: Kelly Xavier

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