Quando eu trabalhava como consultor, eu sentia uma culpa permanente por causa da “grande revelação” nas apresentações – aquela tendência de querer deixar os resultados principais para o último momento para, em seguida, revelá-los na expectativa de um momento gratificante de admiração. Minha equipe e eu trabalhávamos incansavelmente para conduzir os participantes à resposta correta para o problema de uma organização. Criávamos uma apresentação intrincada, aperfeiçoando-a até os últimos minutos ou horas antes de uma reunião com o cliente e, então, entrávamos triunfalmente na sala com uma pilha de cópias impressas do PowerPoint, muitas vezes ainda quentes da impressora.
Mas, independentemente de quão perfeita aparentava estar nossa apresentação, nós frequentemente encontrávamos problemas significativos nas reuniões. Essas exposições unilaterais muitas vezes levavam a conversas anêmicas. E isso prejudicava nossa eficácia enquanto equipe e enquanto colegas e conselheiros de nossos clientes.
A revelação na última hora implicava que nossos clientes (ou companheiros de equipe internos para quem estávamos apresentando) não tinham tempo para entender completamente as informações e não estavam preparados para participar da discussão. Isso fazia com que nossa resolução de problemas e, consequentemente, nossas soluções, fossem piores. A inteligência de grupo normalmente supera a inteligência individual, e a reflexão mais aprofundada e os insights de nossos clientes e companheiros de equipe poderiam ter melhorado nossos resultados tremendamente.
A grande revelação – particularmente quando não acompanhada de discussões prévias cuidadosas com os membros da equipe – também nos levava a cometer erros interpessoais e organizacionais. Membros da equipe, diante de uma solução controversa pela primeira vez, ficavam na defensiva. Nós não percebíamos problemas, ou soluções que já tinham sido tentadas e falharam, e se alguém as mencionassem no meio da apresentação, isso acabava nos distraindo ou nos deixando confusos.
Quando criávamos uma solução perfeita em isolamento e a apresentávamos como sendo “nossa”, ignorávamos o fato de que cada indivíduo precisava chegar às conclusões de forma independente para realmente compreendê-las, acreditar nelas, e estar disposto a trabalhar duro para executá-las.
E, francamente, se apoiar unicamente na apresentação fazia com que as reuniões fossem chatas. Ninguém quer sentar e ouvir outra pessoa apresentar algo por horas a fio. As pessoas querem fazer perguntas e dar suas próprias ideias e percepções. Elas querem resolver problemas e debater.
Estamos todos familiarizados com essas questões mas, ainda assim, a tendência para apresentações ao estilo “a grande revelação” persiste. Se queremos promover conversas em vez de apresentações, quais são algumas maneiras eficazes de fazê-lo?
Em primeiro lugar, elaborar os materiais em parceria cuidadosa com membros importantes do público. Muitas vezes a melhor maneira de iniciar a resolução de problemas é simplesmente ter uma conversa inicial com todos os envolvidos para saber o que eles pensam sobre o assunto e quais os possíveis resultados que estão em jogo. Isso ajuda a trazer à tona o leque mais amplo de temas e permite que todos se sintam ouvidos e incluídos. Depois, conforme a resolução de problemas evolui, trabalhe consistentemente com esses membros da equipe nos postos-chave para rever as últimas informações e saber o que eles acham. Mantenha-os informados durante todo o processo de modo que, no final do mesmo, não haja nenhuma surpresa.
Em segundo lugar, crie uma apresentação que seja convidativa para a participação e a discussão. Na maioria das reuniões, é preferível que apresentações com bastante informação sejam lidas e compreendidas com antecedência. É recomendável incluir ideias-chave na maioria das páginas, além de perguntas para discussão para manter os leitores pensando criticamente sobre as questões em jogo. Finalmente, use comunicação do tipo “conclusões primeiro”. Se você iniciar a apresentação com um sumário executivo que lista as principais conclusões, seus interlocutores poderão manter essas conclusões em mente, testando-as conforme eles encontrem informações mais aprofundadas ao longo da apresentação.
Em terceiro lugar, envie os materiais “finais” bem antes de qualquer discussão em grupo e solicite uma leitura prévia. Se você chegar para o encontro com uma pilha quente que ninguém viu ainda, as pessoas mais cuidadosas vão gastar tempo na reunião tentando ler e absorver o conteúdo, mesmo que você esteja descrevendo o material detalhadamente em pessoa. Isto é particularmente verdadeiro para os introvertidos e outros que preferem ter tempo para absorver informações antes de falar sobre elas ou tirar suas próprias conclusões. Pedir uma leitura prévia e oferecer alguns dias para realizá-la garante que todos tenham a oportunidade de refletir sobre a apresentação antes da reunião.
Em quarto lugar, evite marchar página por página através dos documentos, e delegue responsabilidades para os principais componentes da discussão. Se todo mundo estiver preparado, eles estarão mais informados, mas eles também vão perder a concentração se você tentar ler meticulosamente cada palavra. A melhor abordagem é nomear alguém para facilitar a conversa e, em seguida, essa pessoa ou outras discutem o sumário executivo, as ideias cruciais do texto e abrem o diálogo. A apresentação ou documento que você encaminhou se torna então uma referência para tópicos de conversa. Isso funciona ainda melhor quando várias pessoas ajudam a introduzir os principais fatos em vez de um apresentador solitário – estabelecendo um ambiente para discussão inclusiva.
Finalmente, nomeie facilitadores para obter comentários e perguntas de todo o grupo. Se uma ou duas pessoas são as principais responsáveis ​​pelo projeto ou são vistas como seniores ou líderes no grupo, elas podem fazer perguntas ao grupo e assegurar que a voz de todos seja ouvida. Isso pode ser feito de forma protocolar, perguntando para cada pessoa, uma a uma, sobre suas principais conclusões, ou de forma mais fluida, com facilitadores hábeis obtendo opiniões de várias pessoas conforme a conversa se desenvolve.
A comunicação entre grupos de pessoas é mais eficaz quando os participantes estão envolvidos e a discussão é tanto inclusiva quanto colaborativa. A criação de um etos de conversação, ao invés de uma apresentação unilateral, para discussões críticas, pode aproveitar melhor a inteligência coletiva da equipe, fazendo com que as soluções para os problemas organizacionais sejam melhores e mais abrangentes e melhorando a apoderação de ideias para sua execução.
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John Coleman é coautor do livro, Paixão & Propósito: histórias dos melhores e mais brilhantes jovens líderes empresariais.

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