A pesquisa: Ryan W. Buell, professor assistente da Harvard Business School, Tami Kim, aluna de doutorado da HBS, e Chia-Jung Tsay, professora assistente da University College London, criaram quatro cenários numa cafeteria durante duas semanas. No primeiro, frequentadores e cozinheiros não se viam. No segundo, somente os fregueses viam os cozinheiros. No terceiro, somente os cozinheiros viam os clientes. E no quarto, clientes e cozinheiros podiam se ver. Os pesquisadores cronometraram o preparo dos pratos e avaliaram o serviço e os pratos prontos. Os resultados mostraram que, quando os cozinheiros viam seus clientes, a qualidade dos pratos atingia rankings mais altos.

O desafio: A simples visão do cliente pode motivá-lo a fazer seu trabalho melhor? Professor Buell, defenda seu estudo.

 

Buell: Os resultados foram bastante convincentes: a satisfação do cliente com os pratos servidos atingiu um pico de 15% quando apenas os cozinheiros viam os clientes. No caso em que nenhum grupo via o outro, a satisfação do cliente não se alterou, permanecendo na linha de base. Porém o mais surpreendente foi quando clientes e cozinheiros viam-se mutuamente: o pico de satisfação chegou a 22,5% e o serviço foi 35% mais rápido. Transparência entre clientes e fornecedores parece realmente melhorar o serviço.

HBR: Como você conseguiu montar um cenário em que os grupos não se vissem?

Kim: Usamos iPads e preparamos uma video-conferência entre o salão de refeições e a cozinha. Não havia som nem interação, mas as pessoas dos dois lados podiam se ver.

Por que você acredita que a percepção da qualidade melhorou?

Buell: Aprendemos que, vendo os clientes, os funcionários podem sentir-se mais apreciados, mais satisfeitos com seu trabalho e mais propensos a se esforçar. É importante observar que não é apenas a percepção da qualidade que melhorou — os pratos realmente estavam melhores. Durante o experimento mantínhamos um observador na cozinha tomando nota e cronometrando o serviço. Normalmente, os chefs preparam ovos na chapa com antecedência, adicionando-os aos pratos conforme são necessários e, por isso, ficam cozidos demais. Quando as telas foram ligadas e os chefs viram os clientes, eles começaram a preparar os ovos de acordo com os pedidos, com mais frequência.

Tsay: Também testamos esses efeitos em outras populações, de chefs a comunidades em locais remotos do mundo, e verificamos consistentemente que transparência cria valor.

Será que o fato de ver os clientes simplesmente aumenta a ansiedade dos chefs que se sentem pressionados a melhorar seu desempenho porque estão sendo observados?

Kim: Consideramos se a transparência implica custo adicional. Descobrimos que a reciprocidade desempenha papel muito maior que estresse ou prestação de contas. Ela se refere mais à gratidão — uma força poderosa. Os cozinheiros comentavam constantemente como era bom ver os clientes. Muitos queriam manter o equipamento montado com o iPad. Um deles comentou: “Quando os clientes podem ver a cozinha, valorizam nosso trabalho e isso nos estimula a melhorar”.

Buell: Ser valorizado torna o trabalho mais significativo. As pessoas sentem que seu trabalho é importante. As conexões humanas parecem despertar esses sentimentos. 

Tsay: Nós acompanhamos de perto experimentos nos quais chefs e clientes assistiam a vídeos sobre as interações de serviço. Para os clientes, observar o trabalho dos chefs aumentava sua percepção do esforço e melhorava sua opinião sobre o serviço. Mas não importava para os chefs se os clientes os observavam preparar os pratos. O simples fato de ver o cliente os motivava a melhorar seu desempenho.

Então os clientes realmente querem conhecer a fábrica de salsichas?

Buell: Provavelmente não. Preparar um sanduíche é um processo atraente. Aprendemos que o processo precisa ser efetivo e o resultado deve ser favorável para que os benefícios da transparência sejam efetivos. Mas nesse cenário a transparência pode mudar completamente a percepção de um serviço. Em outro estudo que realizamos, os clientes pediam um sanduíche e, depois, ou esperavam na fila para pegá-lo e viam o local onde os produtos eram preparados ou não esperavam na fila e pegavam o sanduíche diretamente sem esperar. Os sanduíches eram exatamente iguais, mas os clientes que esperaram na fila atribuíram notas mais altas para o serviço. Pense no seguinte: pessoas que observaram os chefs acreditavam que o serviço era melhor apesar da fila, porque podiam ver o esforço que estava sendo feito.

Em trabalho do conhecimento o resultado não é assim tão simples ou tão delicioso como um sanduíche. Isso também funciona num escritório com operações mais complexas?

Kim: Há vários exemplos em áreas onde o esforço está fora do alcance dos clientes. Decisões em tratamentos médicos, atividades preparatórias em educação e aprendizado online. Nossas descobertas sugerem que não se trata apenas do resultado final, mas do que está embutido nele.

Buell: Pense num trabalho administrativo onde você está sempre olhando para baixo porque trabalha somente com papéis o tempo todo e está desvinculado do cliente. Se de repente o beneficiário do seu trabalho se tornar visível, isso poderia mudar a forma como você vê seu trabalho.

Então, se eu tivesse visto alguém lendo a coluna “Defenda seu estudo” antes desta entrevista, a entrevista teria sido melhor?

Tsay: Possivelmente — se você percebesse que os leitores apreciaram seu trabalho.

O acesso aqui inclui contato visual. E se as conexões no trabalho fossem assim? Será que eu preciso disso?

Buell: Aparentemente, não se trata de contato visual. Numa pesquisa anterior, Michael Norton e eu descobrimos que, quando websites mostram o trabalho que estão fazendo, os clientes apreciam e valorizam mais seus serviços.

Kim: Mas é preciso ir além do serviço. E se houvesse transparência na produção? E se você pudesse ver seu carro ser montado? Isso mudaria sua visão da companhia? Mudaria a forma como você cuida de seu carro? Você se envolveria em menos acidentes? Pagaria mais seguro? Estas são questões que estamos propondo.

Tsay: O que é estimulante é que essas alterações geralmente são sutis. Não é dispendioso ou difícil criar transparência entre consumidores e produtores. Apenas tornando o ambiente de trabalho acessível você pode melhor
ar a qualidade e o valor. A transparência torna-se uma vantagem estratégica de baixo custo.

Mas será que os clientes se acostumariam com isso? Foi apenas um estudo de duas semanas. E se depois de três meses, os cozinheiros e cliente simplesmente começassem a se desligar do processo?

Buell: Precisaríamos pesquisar mais para ter certeza. Se você for funcionário, ser observado pelo cliente poderia mudar fundamentalmente a forma como vê seu trabalho e como o executa no dia a dia. Você cozinharia mais ovos sob pedido, por exemplo. E se você for cliente, observar a pessoa que está preparando seu prato pode reformular sua visão do processo. Esse trabalho destaca o aspecto humano nas interações e no serviço. Existe alguma coisa animadoramente humana na ideia de que apenas ver um ao outro pode nos tornar mais compreensivos e levar a resultados nitidamente melhores. 

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