Imagine que está começando a planejar o orçamento do departamento para o próximo ano fiscal. Você reúne sua equipe de gestão para estabelecer prioridades de curto prazo e começar a pensar na alocação de recursos de longo prazo. Você coordena os próximos passos e decide que devem reunir-se novamente dentro de uma semana — mas, quando a reunião chega, percebe que houve pouco progresso. Por que a demora? Seus itens “a fazer” provavelmente lembram alguma coisa do tipo:

Passo 1: Desenvolva um orçamento temporário para continuar as operações.

Passo 2: Explique o papel do departamento nas próximas iniciativas corporativas.

Estes passos podem ser lógicos, mas são ineficazes porque omitem detalhes essenciais. Até o primeiro, relativamente direto, levanta mais questões que responde. De que dados a equipe precisa para estimar suas necessidades para continuar as operações? Quem se encarregará dos relatórios, e quando? Que executivos poderão detalhar mais os recursos necessários? Quem discutirá com eles e reconciliará o feedback fornecido com a realidade dos números? Quando isso ocorrerá? Quem avaliará as prioridades competitivas e decidirá que acordos fazer? Quando?

Criar metas que equipes e organizações realmente cumprirão não é apenas uma questão de definir o que precisa ser feito. É preciso explicar claramente os detalhes para que o trabalho seja feito, porque você não pode assumir a priori que todos os envolvidos saberão como passar do conceito para a finalização. Utilizando o que os cientistas chamam de planejamento “se… então” para manifestar e implementar as intenções do grupo, você pode melhorar significativamente a execução.

Planos “se… então” funcionam porque as contingências são construídas em nossa rede neurológica. O cérebro humano é muito eficiente em codificar informação do tipo “se x, então y” e usar essas conexões (geralmente inconscientemente) para orientar seu comportamento. Quando as pessoas decidem exatamente quando, onde e como cumprirão suas metas, criam uma conexão no cérebro entre determinada situação ou pista (“se ou quando x acontecer”) e o comportamento a seguir (“então eu farei y”). Dessa forma, estabelecem poderosos acionadores.

Em mais de 200 estudos realizados, descobrimos que planejadores “se… então” mostram uma probabilidade cerca de 30% maior que os demais de atingir metas. A maior parte da pesquisa se concentrou em pessoas isoladas, mas estamos começando a notar um efeito similar em grupos. Vários estudos recentes indicam que o planejamento “se… então” melhora o desempenho da equipe aguçando o foco do grupo e incentivando os membros a realizar suas atividades mais importantes em tempo hábil.

Esta é uma descoberta relevante porque as organizações desperdiçam uma quantidade enorme de tempo e dinheiro, ideias e talentos perseguindo metas mal elaboradas. O planejamento “se… então” trata do problema geral atacando detalhes minuciosos da execução para os membros de grupos. Ele define condições para o sucesso, aumenta o senso de responsabilidade de todos e ajuda a fechar a lacuna preocupante entre saber e fazer.

 

 

Superando obstáculos para a execução

Peter Gollwitzer, psicólogo e o primeiro a estudar o planejamento “se… então” (e meu orientador de pós-doutorado na Universidade de Nova York), o descreveu como criador de “hábitos instantâneos”. Ao contrário de muitos de nossos hábitos, esses não interferem em nossas metas, mas nos ajudam a atingi-las. Vejamos um exemplo simples.

Suponhamos que seus funcionários tenham sido negligentes na entrega de relatórios semanais de atividades depois de você ter pedido a todos que definissem uma forma de mantê-la bem informada. Apesar da boa vontade, eles estão muito ocupados e esqueceram-se do compromisso. Então você pede que cada um faça um plano “se… então”: “Quando for 14 horas na próxima sexta-feira, enviarei a Susan por e-mail um breve relatório informando os progressos da semana”.

Agora a pista “14 horas na próxima sexta-feira” está diretamente associada à ação mental “enviar relatório a Susan por e-mail”— e está pedindo para ser anunciada. Abaixo da percepção consciente, seus empregados começam a varrer o ambiente à procura da pista. Como resultado, eles identificarão e agarrarão o momento crítico (“São 14 horas de sexta-feira”) mesmo quando estiverem ocupados com outras coisas.

 

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Uma vez que a parte “se” ou “quando” do plano é detectada, a mente dispara a parte “então”. E as pessoas começam a executar o plano sem ter de pensar nele. Quando o relógio marca duas horas da tarde de sexta-feira, as mãos automaticamente procuram o teclado. Você pode estar ciente do que está acontecendo, mas o processo não precisa ser consciente, o que significa que você e seus funcionários ainda podem continuar perseguindo a meta, embora ocupados com outros projetos.

Esta abordagem funcionou em estudos controlados: Participantes que criaram planos “se… então” submeteram relatórios semanais com somente uma hora e meia de atraso, em média, enquanto os que não criaram, submeteram relatórios com oito horas de atraso (ver quadro “Atingindo suas metas pessoais”).

A pista “se… então” é realmente importante — mas também é igualmente importante especificar o que cada membro da equipe deve fazer e quando (e geralmente onde e como). Voltemos ao exemplo do orçamento. Será mais fácil para sua equipe executar o primeiro passo — desenvolver um orçamento temporário para continuar as operações — se você criar planos “se… então” de acordo com o modelo:

Quando for segunda-feira de manhã, Jane vai detalhar nossas despesas atuais para pessoal, fornecedores e viagens.

Se for de segunda a quarta-feira, Sunani e David se reunirão com os executivos de seus grupos para obter input sobre as necessidades de recursos.

Quando for quinta-feira de manhã, Phil vai preparar um relatório que sintetize os números e o feedback qualitativo.

Quando for sexta-feira às 14 horas, a equipe da administração reavaliará as prioridades à luz das informações fornecidas por Phil e os acordos sobre concessões.

 

tyle=”text-align: justify;”>Agora sobra menos espaço para interpretações conflitantes. As tarefas e cronogramas estão claramente delineados. Cada membro da equipe sabe quais são suas responsabilidades.

A sintaxe “se… então” parece inadequada e artificial? Poderia parecer se não refletisse a forma como nos expressamos naturalmente. Mas, na verdade, isso é muito bom, porque quando articulamos nossas metas “naturalmente”, todos os detalhes indispensáveis da execução não atrasam. A construção “se… então” torna as pessoas mais conscientes e ponderadas em seus planejamentos, por isso  não só entendem, mas também concluem as tarefas necessárias.

 

 

Resolvendo problemas que atormentam os grupos

Além de ajudar executivos a obter melhores resultados de seus relatórios diretos, o planejamento “se… então” pode ser aplicado a alguns desafios clássicos enfrentados por grupos quando trabalham e tomam decisões em conjunto. Geralmente os membros permitem vieses cognitivos para ocultar seu julgamento coletivo, por exemplo, caindo em armadilhas como pensamento de grupo e fixação em custos irrecuperáveis. Novas descobertas sugerem que o planejamento “se… então” pode  solucionar esses problemas.

Pensamento de grupo. Teoricamente, ao tomar decisões, equipes deveriam se sair melhor que pessoas sozinhas, porque as equipes se beneficiam com a diversidade de conhecimento e experiência de cada membro. Mas raramente elas aproveitam a contribuição de cada membro separadamente. Em vez de oferecer dados e insights exclusivos, os membros da equipe focam na informação que todos possuem desde o começo. Aqui os esforços convergem, mas ainda existe o desejo de chegar rapidamente ao consenso e sem conflitos que limitem a discussão sobre o que é familiar para todos.

Mesmo quando os membros da equipe são explicitamente instruídos a compartilhar toda a informação relevante entre si — e recebem incentivos financeiros para isso —,  ainda não o fazem. Quando as pessoas estão entrincheiradas em hábitos existentes, paralisadas pela carga cognitiva, ou simplesmente distraídas, tendem a esquecer de executar metas gerais como esta.

 

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Pesquisas realizadas por J. Lukas Thürmer, Frank Wieber e Peter Gollwitzer na Universidade de Constança, na Alemanha, demonstraram como planos “se… então” melhoram a tomada de decisão organizacional por meio de crescente troca de informação e cooperação. Em seus estudos, as equipes trabalhavam em problemas de “perfil oculto” — nos quais os membros devem partilhar conhecimento para identificar a melhor solução. Num estudo, por exemplo, grupos de três pessoas deviam escolher o melhor entre três candidatos a emprego. O candidato A foi qualificado medianamente, com seis em nove atributos a seu favor — mas todos os membros do grupo conheciam os seis atributos. Candidato B também teve seis atributos a seu favor, mas cada membro do grupo conhecia três atributos, e cada um conhecia, em particular, um atributo adicional. Candidato C, o melhor dos três, teve nove em nove atributos a seu favor, mas cada membro do grupo recebeu informação somente sobre três atributos. Para concluir que o candidato C possuía os nove atributos, membros do grupo precisaram compartilhar informações entre si.

Todos os grupos foram instruídos a compartilhar informações antes de chegar à decisão final e para chegar à melhor conclusão foram aconselhados a revisar os atributos positivos dos dois candidatos piores. Metade dos grupos montaram um plano “se… então”: “se estivermos prontos para tomar uma decisão, então reavaliaremos as qualidades positivas dos outros candidatos antes de decidir”. (Todos os participantes do estudo sabiam que planos “se… então” aplicavam-se especificamente a eles — e que a tarefa precisava ser feita naquele momento —, por isso não especificaram quem e quando como acontece na vida real.

Um grupo baseado somente na informação de que dispunha teria escolhido o candidato A — um dos piores —, raciocinando que ele tinha seis atributos, enquanto o candidato B tinha quatro e o candidato C, três. Um grupo cujos membros puderam criar livremente pensamento de grupo e informação partilhada com sucesso percebeu que, de fato, o candidato C tinha todos os nove atributos e por isso o escolheram.

O resultado não surpreendeu: grupos que não adotaram um plano “se… então” escolheram o melhor candidato somente em 18% dos julgamentos. Grupos que elaboraram planos “se… então” mostraram maior probabilidade de tomar a decisão certa, selecionando o melhor candidato em 48% dos casos.

Aderindo a causas perdidas. Outros estudos realizados por Wieber, Thürmer e Gollwitzer mostram que planos “se… então” ajudam os grupos a evitar outro problema comum: comprometer cada vez mais recursos em projetos claramente inexequíveis. Como Daniel Kahneman, vencedor do prêmio Nobel, e seu colaborador Amos Tversky apontaram há décadas: temos uma tendência de caçar fundos perdidos — tempo, esforço e dinheiro que investimos e não recuperamos mais. É um comportamento irracional. Quando seu grupo percebe que um projeto está destinado ao fracasso, investimentos prévios não devem importar. O melhor é tentar fazer escolhas inteligentes com o que sobrou para investir. Mas com frequência persistimos, relutando em admitir que desperdiçamos recursos que teriam sido mais bem aplicados em outro lugar. Grupos, principalmente, tendem a insistir nisso, às vezes dobrando uma aposta perdedora, quando seria melhor abandonar o projeto. E quanto mais persistentes, maior o risco.

Os perigos de identificar-se demais com a equipe ou organização são bem documentados: pressão para adaptar-se, por exemplo, ou a exclusão de membros de um grupo atípico de posições de liderança. Quando o mais importante é ser um “bom” membro da equipe, os grupos frequentemente (implícita ou explicitamente) desencorajam diversas formas de raciocínio e relutam em reconhecer suas imperfeições e erros de julgamento. Dai o ponto cego quando se trata de custos irrecuperáveis.

No entanto, da perspectiva de um observador independente, um grupo pode ganhar objetividade para reduzir seus níveis de comprometimento em decisões desfavoráveis e ao mesmo tempo minimizar perdas. Em outras palavras, supondo que algum outro grupo fez o investimento inicial, as pessoas sentem-se livres para fazer o que acreditam ser melhor à luz das circunstâncias atuais, e não dos gastos anteriores.

Wieber, Thürmer, e Gollwitzer propuseram que o planejamento “se… então” p
ode ser uma excelente ferramenta para instilar essa mentalidade por duas razões: primeiro, estudos mostraram que planos “se… então” ajudaram pessoas a mudar estratégias para atingir  metas, em vez de continuar com uma abordagem falida. Segundo, pesquisas adicionais realizadas por Gollwitzer demonstraram que criar planos “se… então” ajuda as pessoas a assumir uma visão de observador externo (assumiram a perspectiva de um médico para  reduzir a sensação de repugnância quando viram sangue).

Para testar a eficiência dos planos “se… então” em reduzir comprometimentos do grupo, um estudo realizado por Wieber dividiu os participantes em grupos de três e solicitou-lhes que tomassem decisões sobre investimentos em conjunto. Cada grupo agiu como quando vereadores de uma cidade precisam decidir quanto investir num projeto de pré-escola pública. Durante a primeira fase os grupos receberam informação destacando aspectos positivos do projeto e também alocavam os fundos necessários. Na segunda fase os grupos receberam informação tanto positiva como negativa sobre o projeto: a construção tinha começado e uma loja local estava doando o material, mas o sindicato da construção civil queria um aumento substancial e ativistas tinham manifestado preocupação sobre danos ambientais. Pensando racionalmente, os grupos deveriam ter começado a reduzir os investimentos nesse momento, dadas as incertezas sobre o sucesso do projeto. No final, na terceira fase, os grupos receberam principalmente informação negativa: tinham encontrado petróleo em perfurações profundas do solo arenoso das fundações, os pais estavam indignados e consertar o problema seria muito demorado e caro. E, evidentemente, era necessário reduzir ainda mais.

Então, o que os grupos fizeram? Aqueles que não tinham criado planos “se… então” mostraram o padrão típico de comprometimento: aumentaram ligeiramente a porcentagem do orçamento alocado para o projeto da fase 1 para a fase 3. Mas os grupos que prepararam planos “se… então” (“Se tomarmos uma decisão, assumiremos a perspectiva de um observador neutro que não foi responsável por nenhum investimento anterior”) reduziram os investimentos da fase 1 para a fase 3 em 13%, em média.

QUANDO EQUIPES OU ORGANIZAÇÕES estabelecem metas, e tendem a usar linguagem genérica abstrata. Mas é mais fácil estruturar planos em termos “se… então” se você dividi-los primeiro em submetas menores e mais concretas e depois identificar as ações necessárias para atingir cada submeta (ver o quadro “Como projetar planos ‘se… então’”).

Se você estiver tentando melhorar a comunicação da equipe, por exemplo, precisará estabelecer como submeta “Reduzir sobrecarga de informação entre os membros da equipe”. E depois de algum brainstorming, poderá fazer isso perguntando aos membros quem vai encaminhar e-mails para explicar, logo de início, por que estão agindo dessa forma. (Argumento lógico: as pessoas serão mais seletivas ao enviar mensagens adiante se tiverem de fornecer um motivo). O plano “se… então” para cada membro da  equipe deveria ser:  “Se eu encaminhar qualquer e-mail, vou incluir no início da mensagem uma breve descrição do assunto e explicar por que o estou partilhando”. Um executivo com quem conversei acreditava que o plano “se… então” põe fim imediato ao reencaminhamento quase automático de e-mails que lota a caixa de entrada de qualquer um com informação desnecessária. Isso também aumentava o valor dos e-mails que de fato precisavam ser reencaminhados.

Especificar com quem, quando e onde é um processo em andamento, não um exercício do passado. Membros da equipe devem reavaliar planos “se…então” regularmente. Estudos mostram que treinar essa conexão lógica pode aumentar sua eficácia em mais de 100%. Isso também permite aos grupos reavaliar periodicamente se seus planos estão correspondendo à realidade. Alguma coisa está mais complicada ou demorando mais do que deveria? Há passos que a equipe não planejou? Se as condições mudarem seus planos “se… então” também precisam mudar — ou não terão o impacto desejado.

Embora a pesquisa sobre planejamento “se… então” para equipes e organizações seja relativamente nova, os resultados iniciais são promissores e psicólogos sociais estão examinando várias aplicações e vantagens. (Por exemplo, estou estudando se ele pode ser usado para mudar a mentalidade do que eu chamo de pensamento “está bom” para pensamento “ficar melhor” que estimula aprimoramentos contínuos.) O que está realmente parece claro é que o planejamento “se… então” ajuda os grupos a estruturar suas metas de forma viável, fornecendo uma ponte entre intenções e realidade. Ele permite que os grupos façam mais do que pretendem — e façam melhor —, encorajando o controle e basicamente reprogramando as pessoas para executar melhor. 

 

Heidi Grant Halvorson é diretora associada do Centro de Ciência da Motivação da Faculdade de Administração da Universidade de Columbia e autora de Nine Things Successful People Do Differently (Harvard Business Review Press, 2011).

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