A maioria das pessoas reconhece que o networking – tecer uma rede de contatos pessoais que gere apoio, feedback, insight e recursos – é essencial para o gestor ambicioso. É, aliás, um imperativo até para quem se interessa apenas em desempenhar bem seu papel atual. Para alguns, esse fato incomoda. Recorrer a redes, na sua opinião, é depender dos outros para trabalhar, e não da própria capacidade – um jeito hipócrita, até antiético, de realizar algo. Mas, até quem sabe que o networking é parte legítima e necessária do trabalho pode ficar desanimado com os resultados. É que seu networking é muito limitado.

Com base no estudo de 30 líderes emergentes, os autores traçam três tipos de networking. O operacional permite que o gerente seja mais eficiente no cumprimento das funções. Envolve o cultivo de relações mais fortes com colegas que nitidamente pertencem à rede: sua adesão é definida por seu papel. No networking pessoal o gerente busca espíritos afins fora da organização para aprender e encontrar oportunidades de avanço pessoal. O terceiro tipo, o estratégico, coloca as ferramentas do networking a serviço das metas da empresa. Nesse nível, um gerente cria uma rede que o ajudará a expor e a capitalizar novas oportunidades para a empresa. A capacidade de chegar a esse tipo de networking é um dos grandes testes da liderança.

Em geral, a empresa sabe que redes são importantes, e cria programas explícitos para respaldá-las – mas tal apoio costuma ir apenas para redes operacionais. O infeliz efeito de uma abordagem assim limitada é dar ao gerente a falsa impressão de que sabe como praticar o networking – e em escala suficiente. O artigo mostra que cultivar a capacidade de networking dos gerentes é bom não só para o aspirante a líder, mas também para as metas da empresa.

O líder de sucesso tem um faro para oportunidades e o dom de saber a quem recorrer para atingir suas metas. Para isso, explora uma capacidade de tecer redes estratégicas raramente vista em quem não lidera.
Quando Henrik Balmer virou gerente de produção e membro do conselho de uma fabricante de cosméticos recém-adquirida, melhorar sua rede era a última coisa em que pensava. Sua grande luta era contra o relógio: como liderar a equipe durante a vasta modernização do processo de produção e, ainda assim, achar tempo para pensar sobre temas estratégicos como a expansão do negócio? Fazer isso tudo e voltar para casa em uma hora decente só seria possível se literalmente se trancasse na sala. Havia, além disso, questões rotineiras a resolver, como o conflito recorrente com o diretor de vendas em torno de pedidos que comprometiam a eficiência da produção. Fazer contatos – o networking, que Henrik definia como a desagradável tarefa de trocar favores com estranhos – era um luxo fora de seu alcance. Mas, quando sugeriram uma nova aquisição em uma reunião do conselho sem antes consultá-lo, percebeu que estava fora do circuito – não só na empresa, mas também fora dela – em um momento em que seu futuro na casa estava em jogo.
O caso de Henrik não é atípico. Nos últimos dois anos acompanhamos um grupo de 30 gestores às voltas com o que chamamos de transição da liderança, ponto de inflexão na carreira que exige que a pessoa repense tanto ela própria como seu papel. No processo, descobrimos que o – tecer uma rede de contatos pessoais que gere apoio, feedback, insight, recursos e informações – é a um só tempo um dos desafios de desenvolvimento mais óbvios e mais temidos por aspirantes a líder.

O desconforto é compreensível. Em geral, o gerente sobe na organização devido ao forte domínio do lado técnico do trabalho e ao empenho inarredável na consecução das metas da equipe. Quando desafiados a transcender sua área de especialização e a lidar com questões estratégicas que afetam toda a empresa, muitos gerentes a princípio não entendem que isso pedirá traquejo relacional – e não analítico. Tampouco entendem imediatamente que a troca e a interação com um leque diverso de públicos, presentes e potenciais, não são distrações do “verdadeiro trabalho”, mas estão no cerne de seu novo papel de liderança.

Assim como Henrik (cuja identidade foi alterada, assim como a dos demais gerentes aqui descritos), a maioria dos gestores com quem trabalhamos considera o networking algo falso, manipulador – no mínimo, um jeito elegante de usar os outros. Não surpreende que, para cada gerente que instintivamente tece e mantém uma rede útil, vários lutam para superar essa resistência natural. Mas não criar redes é se condenar ao fracasso, seja na conquista de uma posição de liderança, seja no êxito em tal papel.

Ao observar líderes emergentes abordarem esse sério desafio descobrimos que três formas distintas, mas interdependentes, de networking – operacional, pessoal e estratégico – tinham papel vital em sua transição. O primeiro tipo ajudava o gestor a administrar responsabilidades internas presentes, o segundo contribuía para seu desenvolvimento pessoal e o terceiro abria seus olhos para novos rumos na carreira e indivíduos cujo apoio precisa buscar. Embora o grau de domínio de redes operacionais e pessoais entre nossos gerentes variasse, descobrimos que quase todos sub-utilizavam o networking estratégico. Neste artigo iremos descrever as principais características de cada tipo de rede (sintetizadas no quadro “Três formas de networking) e, usando a experiência de nossos gerentes, explicaremos como uma estratégia de três pontas pode ser integrada ao plano de desenvolvimento do novo líder.

 

 

operacional

Todo gerente precisa forjar boas relações de trabalho com gente capaz de ajudá-lo a levar sua missão a cabo. O volume e o escopo dos envolvidos pode ser impressionante – uma rede operacional inclui não só subordinados e superiores diretos, mas colegas de um mesmo braço operacional, outras figuras internas com poder para derrubar ou sustentar um projeto e gente vital fora da empresa, como fornecedores, distribuidores, clientes. A finalidade desse tipo de networking é garantir coordenação e cooperação entre indivíduos que precisam saber quem são os demais envolvidos, e neles confiar, para realizar a tarefa em mãos. Embora nem sempre fácil, é algo relativamente simples, pois a tarefa gera foco e critérios claros de adesão à rede: ou a pessoa é necessária à tarefa e a sua consecução – ou não é, ponto.

Embora o networking operacional fosse a forma mais natural para os gerentes que observamos, quase todos tinham pontos cegos importantes em relação a indivíduos e grupos de que dependiam para levar uma tarefa a cabo. Foi o caso de Alistair, gerente de contabilidade de uma empresa de caráter empreendedor e centenas de funcionários que, subitamente, foi alçado pelo fundador ao cargo de diretor-financeiro. Instalado também no conselho da empresa, Alistair era o mais jovem e o menos experiente dos conselheiros e sua reação instintiva às novas atribuições foi restabelecer suas credenciais. Tendo ouvido do fundador que o capital da empresa p
od
eria ser aberto, Alistair resolveu reorganizar o departamento contábil para garantir que os livros da firma resistissem a um sério escrutínio. A modernização dos recursos da equipe foi brilhante, mas Alistair ignorou o fato de que só uma minoria dos sete integrantes do conselho partilhava a ambição do fundador. Com um ano no cargo o rapaz descobriu que a decisão de abrir ou não o capital da empresa polarizava o conselho e que todo o tempo dedicado à arrumação geral nas contas teria sido mais bem empregado na sondagem dos demais conselheiros.

Um problema da aposta exclusiva em redes operacionais é que, em geral, uma rede dessas serve para atingir objetivos já definidos, não para lançar a questão estratégica “O que deveríamos estar fazendo?”. Além dis-so, o gerente tem menos poder para decidir que relações forjar em uma rede operacional do que em redes pessoais e estratégicas, pois em boa medida as relações necessárias são determinadas pela tarefa e pela estrutura organizacional. O grosso do networking operacional ocorre, portanto, dentro da organização e os vínculos surgem em grande medida por demandas de rotina, de curto prazo. Relações forjadas em uma esfera externa – com conselheiros, clientes, autoridades – são diretamente ligadas à tarefa e tendem a ser delimitadas e vinculadas a exigências definidas em um nível superior. Naturalmente, um gerente pode resolver aprofundar e desenvolver cada vínculo desses de modo distinto, e cabe a ele, também, decidir quem receberá atenção prioritária. É a qualidade das rela-ções – o entrosamento e a confiança mútua – que confere a uma rede operacional seu poder. Contudo, já que a inclusão nessa rede é seriamente restrita, dificilmente tais vínculos trarão benefícios ao gerente além do auxílio para a tarefa em mãos.

No grupo que analisamos o gerente típico estava mais preocupado em sustentar a cooperação na rede existente do que em forjar relações para enfrentar desafios imprevistos, que fugiam à rotina. Mas, à medida que o gestor migra para um papel de liderança, sua rede deve ser redirecionada para a esfera externa – e para o futuro.

Networking pessoal

Constatamos que um aspirante a líder como Alistair, ao despertar para o perigo de um foco excessivamente interno, começa a buscar espíritos afins fora da organização. Ao mesmo tempo, fica ciente das limitações de seu traquejo social, como a falta de conhecimento sobre arenas profissionais que não a própria, o que torna difícil estabelecer uma base comum com gente de fora do círculo habitual. Através de associações de classe, grupos de ex-alunos, clubes e comunidades voltadas a determinados interesses, o gerente ganha novas perspectivas – e, com isso, promove a carreira. É isso que chamamos de networking pessoal.

Muitos dos gerentes em nosso estudo questionam o porquê de gastar um tempo tão precioso com algo de relação tão indireta com o trabalho em pauta. Por que ampliar o círculo de contatos informais quando não há tempo nem para o que é urgente? A resposta é que um contato desses produz indicações importantes, informações e, muitas vezes, apoio ao desenvolvimento ao servir como coach ou mentor. Um diretor de fábrica que acabara de assumir o posto e vivia uma situação de “ou vai, ou racha” que vinha paralisando a equipe resolveu entrar para uma organização do setor – e, ali, conheceu um advogado que virou seu conselheiro na recuperação da empresa. Animado com o sucesso, foi buscar, na alta diretoria, alguém que tivesse enfrentado crise parecida. Saiu da busca com dois mentores.

Uma rede pessoal pode, ainda, ser um lugar seguro para o desenvolvimento pessoal e, como tal, criar a base para o networking estratégico. A experiência de Timothy, executivo de uma empresa de software de médio porte, é um bom exemplo. Assim como o pai, Timothy era gago. Quando podia se preparar para uma reunião, não havia problema. Já encontros ao acaso dentro e fora da empresa eram um calvário. Para superar a dificuldade, Timothy passou a aceitar pelo menos dois convites por semana para encontros sociais que, até ali, fizera questão de ignorar. Antes de cada evento, perguntava quem mais estaria presente e investigava um pouco a ficha de cada um para poder iniciar um papo. A parte mais difícil, disse, era “cruzar a porta”. Uma vez dentro, o interesse na conversa ajudava Timothy a perder a inibição e a dominar a gagueira. Quando passou a gaguejar menos, se empenhou em fazer contatos na própria empresa – até então, refugiara-se na tarimba técnica. Assim como Timothy, vários de nossos líderes emergentes souberam usar a rede pessoal como um meio relativamente seguro – ao menos em comparação com o networking estratégico, onde há muito mais em jogo – de expor problemas e buscar insights para sua solução.

Em geral a rede pessoal é externa, formada de elos arbitrários com indivíduos com quem temos algo em comum. Logo, o que garante a força de uma rede dessas é seu potencial de abrir portas. Segundo o famoso princípio dos seis graus de separação, um contato pessoal tem valor na medida em que nos ajuda a atingir, com o mínimo possível de elos da cadeia, aquele indivíduo distante que possui a informação que queremos.

Ao observar o gerente lutar para ampliar os contatos profissionais de um modo que julgasse a um só tempo natural e legítimo, vimos um constante vaivém entre o networking operacional e o pessoal. Para gente que raramente voltara os olhos para fora da organização é um primeiro passo importante, que leva a pessoa a entender melhor ela própria e o ambiente no qual circula. Só que a rede pessoal, sozinha, não pode conduzir o gerente na transição da liderança. Um aspirante a líder pode conhecer gente que desperte novos interesses, mas não se sentir à vontade com as figuras de poder um nível acima desses indivíduos. Ou pode conquistar influência em uma comunidade profissional, mas ser incapaz de explorar tais vínculos para atingir as metas da empresa. Daí que mesmo o gerente ciente da necessidade de desenvolver seu poder de networking e empenhado nisso possa sentir que, no frigir dos ovos, perdeu tempo e energia. Como veremos, o networking pessoal só ajudará o gerente na transição da liderança se o indivíduo souber utilizar esses contatos para exercer impacto na estratégia da organização.

Networking estratégico

Quando inicia a delicada transição da gestão de uma área específica para a liderança da empresa como um todo, o gerente passa a cuidar de questões estratégicas maiores. Relações laterais e verticais com gestores de outros departamentos e divisões – gente fora de sua esfera imediata de controle – passam a ser vitais para que o líder entenda como sua contribuição se encaixa no contexto geral. Logo, o networking estratégico conecta o aspirante a líder a relacionamentos e a fontes de informação que, coletivamente, simbolizam o poder de atingir metas pessoais e organizacionais.

Para atuar ao lado de indivíduos com filiação, formação, objetivos e incentivos distintos o gerente precisa ter metas gerais para a empresa, e não específicas a uma atividade, e operar por meio de coalizões e redes exigidas para “vender” idéias e disputar recursos. Vejamos o caso de Sophie, uma gerente que, tendo subido sem parar na área de logística e distribuição, ficou em choque ao saber que o presidente da empresa considerava uma reorganização radical que tiraria dela parte de suas responsabilidades. Premiada até ali por avanços anuais gradativos, Sophie não notara que as prioridades vinham mudando no mercado – resultando na redistribuição interna de recursos e poder no alto comando da empresa. Embora tivesse montado uma equipe de gente leal e de alto desempenho, Sophie tinha poucas relações fora do grupo para ajudá-la a prever novas prioridades – m

uito menos sugerir possíveis reações. Depois de argumentar, em vão, que questões de distribuição eram de sua alçada, buscou consultores para ajudá-la a preparar uma contraproposta. Seu chefe, porém, acabou concluindo que Sophie carecia de uma perspectiva mais ampla e de mais longo prazo. Frustrada, a gerente pensou em sair. Só depois de orientada por um colega sênior percebeu que teria de sair do confinamento de sua equipe e começar a falar com líderes de opinião dentro e fora da empresa para formular um plano contundente para o futuro.

O que diferencia o líder do gerente, dizem pesquisas, é a capacidade de entender para onde rumar e a que indivíduos e grupos recorrer para chegar lá. Arregimentar partes interessadas, recrutar aliados e simpatizantes, fazer um diagnóstico do cenário político e intermediar conversas entre partes até então isoladas é parte da função do líder. Ao ingressar na transição da liderança, certos gerentes aceitam a crescente dependência de outros e buscam transformá-la em influência mútua. Já outros descartam essa atividade como “política” e, com isso, solapam a própria capacidade de promover suas metas.

Vários dos indivíduos em nossa amostra optaram por essa última abordagem, usando os valores pessoais e o senso de integridade para justificar a decisão. Em um caso, Jody – chefe de um departamento em uma empresa de grande porte com uma liderança que, em sua descrição, era “disfuncional” – se recusou até a acionar sua vasta rede de contatos na própria empresa quando um rival interno assumiu funções importantíssimas de sua divisão. Jody explicou que não buscou ajuda de ninguém na empresa para impedir o golpe porque se recusava a fazer essa “politicagem idiota (…). Uma pessoa só deve fazer o que é ético e correto da perspectiva dela”. Idiota ou não, o jogo político custou à gerente o respeito e o apoio de subordinados diretos e colegas, que relutavam em seguir alguém que, a seu ver, era incapaz de se defender. No final, só lhe restou a opção de partir.

O segredo de uma boa rede estratégica é a alavancagem: a capacidade de explorar informações, apoio e recursos de um setor da rede para obter resultados em outro. A rede estratégica se vale da influência indireta – ou seja, de convencer alguém na rede a levar outra pessoa, de fora da rede, a fazer algo imprescindível. Além disso, quem atua em uma rede estratégica não se limita a exercer influência no ambiente relacional – mas o molda à própria imagem com a transferência e a contratação de subordinados, a troca de fornecedores e de fontes de financiamento, o lobby para instalar aliados em posições laterais e até a reestruturação de conselhos para criar redes favoráveis a suas metas profissionais. Jody abominava essas táticas – mas seus rivais, não.

Para o líder emergente o networking estratégico pode ser difícil, já que absorve parte considerável do tempo e da energia que um gestor geralmente dedica a inúmeras questões operacionais. Daí muitos gerentes abandonarem o networking estratégico justamente quando mais precisam dele: quando a divisão está em dificuldades e só o apoio externo pode salvá-los. A saída, aqui, é não se esconder na rede operacional, mas torná-la mais estratégica. Um gerente que observamos, por exemplo, usava contatos laterais e funcionais em toda a empresa para resolver conflitos com o chefe resultantes da considerável diferença de estilo e abordagem estratégica entre os dois. Mergulhado em tarefas operacionais em uma filial afastada, o gerente perdera contato com a matriz. Para sanar o problema delegou aos subordinados diretos um parte maior da responsabilidade pela gestão local das operações e, por meio de sua rede, enviou sinais que o ajudariam a restabelecer o contato com o superior.

Redes operacionais, pessoais e estratégicas não são mutuamente excludentes. Um gerente em nosso estudo usou sua diversão favorita, caçar, para conhecer gente de campos diversos como a construção civil e o setor de mudanças. Quase nenhum dos colegas de caça tinha relação com seu trabalho no setor de aparelhos eletrônicos, mas todos tinham de lidar com uma mesma questão: relações com clientes. Ao se inteirar de seus problemas e das técnicas para enfrentá-los aquele gerente passou a ver os próprios de outro ponto de vista e a definir princípios que poderia testar em sua arena. No fim, o que começou como uma rede pessoal de companheiros de caça virou algo de alto valor operacional e estratégico. O segredo, aqui, foi sua capacidade de cultivar elos dentro e fora da empresa para uma máxima alavancagem. Já outros indivíduos evitaram o networking, ou se saíram mal na empreitada, por deixar a química interpessoal, e não necessidades estratégicas, determinar que relacionamentos cultivariam ou não.

Entre em ação

O networking exige trabalho – e não é um trabalho fácil, pois o gerente precisa deixar sua zona de conforto. Como, então, minimizar o sofrimento e maximizar o ganho? O segredo é explorar elementos de um domínio do networking em outros – buscar contatos pessoais que possam orientá-lo objetivamente em questões estratégicas, por exemplo, ou trazer para sua esfera de influência colegas de áreas adjacentes. Acima de tudo, muitos gerentes terão de adotar uma nova postura sobre a legitimidade e a necessidade do networking.

Ajuste sua postura. Em conversas com gerentes tentando adquirir mais traquejo no networking, muitas vezes ouvíamos: “Soa maravilhoso, mas meu dia já está tomado”. Outros, como Jody, acham que recorrer a uma rede é depender dos outros para trabalhar, e não da própria capacidade – um jeito hipócrita, até antiético, de realizar algo. Seja qual for o motivo, quando não acredita que o networking é um dos elementos mais importantes do novo posto, o aspirante a líder não vai dedicar tempo e energia suficientes para que a empreitada dê frutos.

A melhor solução para esse dilema é, a nosso ver, um bom exemplo. Muitas vezes, o que parece ser um comportamento reprovável ou contraproducente assume novo aspecto quando praticado com ética e maestria por alguém que a pessoa respeita. Gabriel Chenard, gerente-geral para a Europa de uma fabricante de bens de consumo, aprendeu com seu antecessor a tirar proveito de visitas a filiais para solidificar a relação com funcionários e clientes. Todo vôo e toda viagem de carro viraram ocasião para ouvir as últimas e cultivar a relação com quem o acompanhava. Tendo visto o quanto o antigo chefe avançava durante um tempo que a princípio seria morto, Gabriel deu à prática um lugar de destaque em seu estilo de gestão. Praticar um networking ético e eficaz é, como qualquer outra habilidade tácita, questão de discernimento e intuição. Aprendemos vendo e recebendo feedback daqueles para quem cultivar redes é natural.

Busque um vínculo externo. Um dos grandes desafios do networking estratégico é que, muitas vezes, não parece haver “desculpa” natural para buscar o contato com alguém em um posto mais elevado em outro departamento ou divisão. Se já é difícil forjar uma relação com uma pessoa qualquer, imagine com um alto executivo – quando não há razão óbvia para a interação, como uma tarefa ou um objetivo comuns.

Certos gerentes buscam esse terreno comum fora da empresa, com a transposição, por exemplo, de um interesse pessoal para a esfera estratégica. Linda Henderson é um exemplo. Responsável por clientes do setor de comunicações em um banco de investimentos, Linda sempre quis estabelecer contatos com colegas de nível sênior a cargo de outros setores. Resolveu abrir espaço para um interesse pessoal – o teatro – de um jeito que fosse favorável a suas atividades de desenvolvimento profissional. Quatro vezes ao ano pedia à secretária que comprasse ingressos para u

ma peça de teatro e fizesse reserva para um jantar em um restaurante. Convidava clientes importantes. Com isso, não só promovia os negócios da própria área como também passou a conhecer as empresas de clientes de um jeito capaz de gerar idéias para outras áreas do banco – viabilizando assim a interação com os colegas.

Outros gerentes exploram interesses profissionais ou sua especialização para forjar esse tipo de vínculo. Em praticamente toda área da administração – da gestão de marca ao Six Sigma, passando pela estratégia global – há, ou é possível criar facilmente na internet, comunidades de profissionais. Um gerente sagaz busca espíritos afins fora da organização para acentuar e ampliar seus conhecimentos; a informação obtida nesse contexto muitas vezes vira o “gancho” para que estabeleça contatos internos.


Redistribua seu tempo
. Um aspirante a líder que ainda não domine a arte de delegar responsabilidades vai achar muitos motivos para fugir do networking. Travar contatos formais e informais com gente de outras divisões subtrai tempo de responsabilidades rotineiras e de questões internas da equipe. Entre o óbvio benefício de uma missão cumprida e a recompensa ambígua e em geral postergada do networking, o gerente ingênuo reiteradamente opta pelo primeiro. Quanto menos pratica o networking, menos eficiente fica no quesito, em um ciclo vicioso.Henrik, o gerente de produção e membro do conselho que descrevemos anteriormente, fazia o que era preciso para se preparar para reuniões do conselho, mas não travava contato com os demais conselheiros fora dessas ocasiões formais. Logo, não raro era pego de surpresa quando um colega de conselho tocava em uma questão diretamente ligada ao papel dele, Henrik. Um líder eficaz, por sua vez, passa boa parte do tempo reunindo informações necessárias para atingir suas metas – em conversas informais com gente que nem sempre está a cargo da questão ou da tarefa em pauta. Ou seja, recorre a sua rede para obter informações continuamente, não só em reuniões formais.Peça – e receberá. Para muitos gerentes, ter uma boa rede é ter uma ampla lista de contatos, ou participar de congressos e eventos profissionais de grande destaque. Com efeito, para dar início a uma iniciativa de networking muita gente passa a tomar nota de contatos de um jeito melhor, ou adota uma ferramenta de gestão de redes. Mas tropeça no passo seguinte, que é tirar o telefone do gancho. Em vez disso, espera até que precise muito de algo. Quem é bom no networking não age assim – o que faz é aproveitar toda oportunidade para dar e receber, esteja ou não precisando de ajuda.Uma rede vive e prospera somente quando é usada. Um bom começo é pedir algo simples ou tomar a iniciativa de estabelecer a ponte entre duas pessoas que sairiam ganhando por se conhecer. Fazer algo – qualquer coisa – põe a engrenagem em movimento e leva a pessoa a acreditar que tem, sim, uma contribuição a dar.

Não esmoreça. Leva um tempo para se colherem os benefícios do networking. Muitos gerentes colocam o networking no topo de sua agenda, mas perdem o ânimo assim que surge a primeira dificuldade. Foi o que ocorreu com Harris Roberts, especialista em questões regulamentares que percebeu que precisaria de uma rede mais ampla para atingir a meta de subir à gerência de uma divisão. Para se obrigar a fazer algo que, para ele, não vinha “naturalmente”, Harris se ofereceu para liderar a rede de ex-alunos de sua antiga faculdade de administração. Seis meses depois, com a agenda sobrecarregada devido ao processo de aprovação de um novo medicamento, Harris suspendeu todas as atividades externas. Dois anos depois perdera o contato com os colegas e ainda ocupava a gerência setorial. Não entendeu que, ao deixar de comparecer a congressos do setor e trocar idéias com os colegas abrira mão da perspectiva e do conhecimento estratégico que fariam dele um candidato melhor a uma promoção.

Montar uma rede de liderança exige mais vontade do que habilidade. Quando o esforço inicial não traz frutos imediatos, há quem conclua simplesmente que não tem talento para isso. Mas tecer redes não é questão de talento. Tampouco exige que a pessoa seja gregária, extrovertida. É uma habilidade que se adquire com a prática. Vimos, reiteradamente, que quem se dedica ao networking pode aprender não só a cultivar uma rede, mas a gostar disso. Em geral, é gente que se sai melhor profissionalmente do que quem não explora vínculos externos ou insiste em definir seu papel em termos estreitos.

Uma transição de sucesso para a liderança exige que o gerente transponha os limites de uma rede operacional de contornos nítidos. É preciso aprender a tecer e a utilizar redes estratégicas que extrapolem fronteiras organizacionais e funcionais – e restabelecer seus vínculos de um jeito novo, original. Deixar para trás toda uma vida de contribuição funcional e de controle imediato e dar o salto para o processo ambíguo de crescer e trabalhar por meio de redes é um desafio. O líder deve buscar um novo jeito de se definir e desenvolver novas relações para ancorar e cultivar sua nova persona. Precisa também entender que o networking é um dos requisitos mais importantes do novo papel de liderança e seguir alocando tempo e energia suficientes à tarefa para colher seus frutos.

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