Poderíamos chamá-lo de o oposto de uma tempestade perfeita — um conjunto de circunstâncias externas que, em conjunto, criam um ambiente econômico excepcionalmente favorável. As maiores corporações norte-americanas e europeias têm navegado nessas condições nos últimos 30 anos, beneficiando-se do mais longo e mais sólido período de lucratividade crescente do pós-guerra, graças a um ambiente que garantiu um robusto crescimento de receita e eficiência de custos.

De 1980 a 2013, lucros corporativos operacionais, descontados os impostos, cresceram em ritmo 30% superior ao PIB global. Atualmente estão por volta de 9,8% do PIB global, acima dos 7,8% de 1980. O faturamento líquido corporativo cresceu em ritmo 50% superior ao PIB global — de 4,4% do PIB global em 1980 para 7,6% em 2013. Empresas norte-americanas e do oeste da Europa atualmente concentram mais de metade dos lucros globais. As empresas norte-americanas aumentaram suas margens pós-impostos em 65% nas últimas três décadas. Atualmente os lucros pós-impostos, medidos como uma fatia da renda nacional, atingiram os valores mais altos desde 1929 (para um resumo dos valores, ver quadro “O boom dos lucros”).

Foi uma época notável, que está chegando ao fim. Embora receita e lucros corporativos continuem a subir, o ambiente econômico geral está se tornando menos favorável, e novos concorrentes estão colocando os empreendedores ocidentais de sobreaviso. Muitos dos novos empreendedores provêm de mercados emergentes, mas alguns são vizinhos intrusos que chegam de surpresa: empresas de tecnologia ou pequenos empreendimentos baseados em tecnologia. Esses competidores geralmente jogam segundo regras diferentes e possuem uma agilidade e agressividade que muitas grandes empresas do Ocidente lutam para conseguir. Nesse novo mundo, o desempenho corporativo não ultrapassará mais a economia global. Prevemos que na próxima década, apesar de os lucros operacionais continuarem a crescer em termos absolutos, cairão para 7,9% do PIB global — retornando ao nível em que estavam no início do boom. Em outras palavras, os ganhos estratosféricos dos últimos 30 anos poderão desaparecer em apenas dez.

Nas próximas páginas, explicaremos o que está mudando na economia global e no ambiente competitivo e como líderes atuais poderão continuar sendo líderes no futuro. E para contextualizar, analisaremos os principais condutores do sucesso até agora.

Por que os lucros aumentaram
O começo do boom dos lucros coincidiu com a disseminação da desregulamentação e privatização no mundo todo. Essa tendência se instalou nos países ocidentais e a partir daí se espalhou. No início dos anos 1990, Índia, China e Brasil passaram por diferentes graus de privatização. O movimento introduziu competição do setor privado em grandes áreas de negócios globais, desde automóveis, matérias-primas e eletrônicos, até indústrias de infraestrutura como telecomunicações, transporte e serviços públicos — todas historicamente pertencentes ao Estado. Em 1980 essas companhias de infraestrutura, muitas delas fortemente regulamentadas, geraram mais de US$ 1 trilhão de receita. Por volta de 2013 geravam mais de US$ 10 trilhões, e dois terços delas estavam abertas à competição do setor privado. (Todos os valores de receita e lucros para 1980, 2013 e 2015 estão em US$ de 2013.)

No mesmo período, uma enorme onda de urbanização e industrialização em mercados emergentes contribuiu para o crescimento da classe global de consumidores (que inclui pessoas com ganhos acima de US$ 10 por dia). Esse segmento cresceu aproximadamente de US$ 1 bilhão em 1980 para cerca de US$ 3 bilhões atualmente, criando novos mercados para produtos de multinacionais ocidentais e estimulando investimento global em infraestrutura, fábricas e habitação. Somente na China, o investimento de capital aumentou de 29% do PIB em 1980 para 47% do PIB, ou US$ 4,3 trilhões, em 2013, e países da Ásia assumiram ambiciosos projetos de refinarias de petróleo e usinas de energia elétrica a siderúrgicas e fábricas de cimento. Globalmente, a formação de capital fixo praticamente triplicou em termos reais desde 1990, e o setor privado contabilizou a maior parte desse aumento. Para as multinacionais do Ocidente, esses investimentos mais que compensaram o declínio do investimento de capital doméstico: empresas de capital aberto em economias desenvolvidas injetaram, somente depois de 2000, quase US$ 4,5 trilhões nesses empreendimentos, boa parte deles via mundo emergente.

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Empresas multinacionais com melhores condições de explorar esses fatores eram principalmente da América do Norte e da Europa. Embora companhias japonesas e coreanas tenham sido responsáveis por quase 10% dos lucros globais em 2013, suas margens não subiram tanto quanto as de concorrentes ocidentais, que dominaram os setores mais lucrativos: indústrias baseadas em ideias como farmacêutica, mídia, finanças, e tecnologia de informação, que concentraram cerca de 22% da receita, mas 41% dos lucros.

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A sólida posição de multinacionais em países desenvolvidos se fundamenta em três vantagens:
Escala. Em alguns setores — os mais focados em ideias — quanto maior a empresa, maiores os lucros. Apenas 10% das empresas de capital aberto acumularam 80% dos lucros gerados por todas as empresas desse tipo em 2013. Na América do Norte, empresas de capital aberto, com vendas anuais de US$ 10 bilhões ou mais, captaram 70% dos lucros em 2013, e até 55% em 1990 (depois de correção pela inflação). Nessa época, países desenvolvidos conquistaram um grande avanço porque abrigavam os maiores negócios do mundo. E ainda abrigam. Algumas dessas empresas são tão grandes que se equiparam a países: os lucros da Walmart são comparáveis ao PIB de Botsuana e o número de funcionários que emprega é maior que a população da Letônia ou Eslovênia. Os lucros da Exxon Mobil correspondem ao PIB da Bolívia. A capitalização de mercado da Apple, de aproximadamente US$ 750 bilhões no começo de 2015, foi quase tão grande quanto todo o mercado de ações da Rússia.

Presença global. Empresas ocidentais de sucesso usaram seu porte para expandir agressivamente no exterior, capturando assim o aumento na receita global liderado pelo desenvolvimento econômico da China, de outras partes da Ásia e da América Latina. Em 1980 o mundo emergente contribuiu com apenas 21% da receita corporativa global. Por volta de 2013 esse valor tinha quase dobrado, chegando a 41%. (ver quadro “Centro de gravidade deslocado”). Em resposta a esse crescimento, grandes corporações ocidentais se transformaram de corporações predominantemente nacionais em verdadeiras potências globais. Em 1980, a GE gerou US$ 4,8 bilhões de receita fora dos Estados Unidos, mas em 2014 esse valor chegou a cerca de US$ 80 bilhões, mais de metade do faturamento total da empresa. Em outras empresas, a história foi semelhante: por volta de 2010 praticamente metade da receita da S&P 500 foi gerada fora dos Estados Unidos.

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Custos mais baixos. Multinacionais do mundo desenvolvido exploraram oportunidades sem precedentes para reduzir custos. As maiores fontes de economia foram redução no custo de mão de obra e maior produtividade de capital e trabalho. Maior automação e preços decrescentes da tecnologia têm caminhado de mãos dadas. Desde 1990 a lacuna entre os custos de robôs industriais e o custo de mão de obra diminuiu em 50% em economias do Primeiro Mundo. Desde 1980 a mão de obra global cresceu cerca de 1,2 bilhão de pessoas, a maioria em mercados emergentes que se tornaram mais conectados com o resto do mundo por meio de cadeias de suprimentos e migração. Redução da tributação e do custo de empréstimos foi responsável por cerca de 15% do ganho total de receita líquida. Desde 1980 as taxas de tributos corporativos caíram pela metade (de uma alta de 45% para 60%) em vários países, incluindo Austrália, Canadá, Alemanha e Reino Unido. Em 1982, o rendimento de títulos do Tesouro americano em dez anos foi de aproximadamente 15%. Atualmente é de cerca de 2%, e as empresas americanas presenciaram a queda de um ponto percentual em despesas de juros relativas à receita. Dinâmica semelhante ocorreu na Europa e no Japão, onde as taxas de juros referenciais estão próximas de zero.

Então, o que mudou?
Crescimento e custos chegaram ao fundo do poço
Alimentado pelos dois motores — mão de obra e produtividade crescente — a economia global vem crescendo cerca de 3,5% ao ano desde 1980. Por outro lado, o PIB global cresceu, em média, menos de 2% nos cem anos anteriores à Segunda Guerra.

No entanto, à medida que as populações envelhecem no mundo desenvolvido e na China, o crescimento da mão de obra está desacelerando e até declinando em algumas regiões. Se não houver uma mudança na tendência do crescimento de produtividade nos próximos 50 anos, o crescimento do PIB cairá para 2,1% globalmente e 1,9% em países desenvolvidos.

Além disso, indicadores de custo favoráveis que as multinacionais ocidentais conseguiram explorar estão se exaurindo. As taxas de juros atualmente estão tão baixas em muitos países que os custos de empréstimos simplesmente não podem cair muito mais e podem até começar a crescer. A grande queda na taxa de juros nas últimas três décadas também parece ter terminado. Na verdade, esquemas de inversão de taxas de juros, offshore e o uso de transferência de tarifação estão gerando forte oposição política em vários países endividados.

Quanto aos custos de mão de obra, os salários na China e em outros países emergentes estão aumentando. Em vez de continuar colhendo ganhos em compra e venda de mão de obra, as empresas deverão contratar pessoal qualificado para postos administrativos e técnicos. Os novos empregos requerem capacidades desproporcionalmente maiores, principalmente em ciências, engenharia e matemática. Na China, que já foi a principal fonte de novos trabalhadores, a pressão demográfica de uma população que está envelhecendo e a queda da taxa de natalidade poderiam aumentar ainda mais os custos de mão de obra no país. E a maioria dos outros mercados emergentes ainda não tem sistemas de educação rural com a qualidade necessária para produzir mão de obra competente.

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Envelhecimento também é um grande problema nos mercados locais de multinacionais ocidentais. Um terço dos trabalhadores atuais em países desenvolvidos pode se aposentar na próxima década, levando com eles competência e experiência. Em países como Alemanha, Japão e Coreia, quase metade dos trabalhadores estará com mais de 55 anos nos próximos dez anos, e substituí-los por pessoas mais jovens exigirá mudanças politicamente desafiadoras nas políticas de imigração.

Nos mercados emergentes atuais, as pessoas de talento têm mais opções. Os empregos mais cobiçados geralmente estavam nas multinacionais ocidentais, mas isso está mudando. À medida que empresas da China, Índia, Brasil e outros países do mundo emergente tornam-se organizações globais, elas estão diminuindo a lacuna em termos de remuneração e oportunidades de crescimento na carreira. A tendência é contratar funcionários jovens, qualificados e altamente motivados que estejam dispostos a se dedicar a jornadas de trabalho mais longas ou turnos não convencionais — e algumas exportam esse modelo para suas aquisições no exterior.

O resultado é uma intensificação da guerra global por talentos. Numa pesquisa recente da McKinsey com 1.500 executivos globais, pouco menos de um terço afirmou que líderes de suas empresas tinham experiência significativa em atividades no exterior — mas dois terços afirmaram que esse tipo de experiência será vital para executivos de nível de liderança nos próximos cinco anos.

Concorrentes de mercados emergentes mudaram as regras
Existem atualmente duas vezes mais corporações multinacionais que havia em 1990 — 85 mil é uma estimativa conservadora. Embora dois terços ainda tenham suas sedes em economias avançadas, o equilíbrio está mudando rapidamente. Em 1990, 5% das 500 empresas globais listadas pela Fortune eram de mercados emergentes. Em 2013, o porcentual subiu para 26%. Por volta de 2025, estimamos que serão mais de 45%.

Esses novos competidores estão crescendo a uma velocidade duas vezes maior que as empresas de economias avançadas, tanto em mercados locais como fora dele, corroendo a vantagem de escala tradicional do Ocidente. Embora seus registros históricos de lucros e desempenho sejam irregulares, as empresas mais bem-sucedidas atualmente são tão grandes ou maiores que os concorrentes dos Estados Unidos e da Europa. Os três maiores fabricantes de eletrodomésticos do mundo, de acordo com os lucros obtidos, são chineses: Gree Electric Appliances, Midea Group e Qimgdao Haier, com receita conjunta de US$ 60 bilhões e lucros de US$ 4,5 bilhões. Também são chineses os três maiores bancos: Commercial Bank of China, China Construction Bank e Agricultural Bank of China. A empresa de telecomunicações da Índia, a Bharti Airtel, tem cerca de 310 milhões de assinantes no mundo todo — mais que a população conjunta da França, Alemanha, Reino Unido e Espanha.

Esse crescimento foi possível graças à forma como as empresas são constituídas. O amplo domínio de empresas de capital aberto, ampla estrutura e cotação das ações na bolsa entre as grandes empresas dos EUA e da Europa normalmente concentra seu foco em lucratividade de curto prazo e controle de custos. Mas muitas empresas do mercado emergente são estatais ou familiares, com filosofias e táticas operacionais diferentes (ver quadro “Um tipo diferente de proprietário”). Muitos dos novos competidores adotam uma perspectiva de prazos mais longos, focando em crescimento e investimentos máximos e não em ganhos trimestrais. Crescer pode ser mais importante que maximizar retorno sobre o capital investido: na última década empresas chinesas cresceram em ritmo acelerado — quatro a cinco vezes mais rápido que empresas ocidentais, principalmente em setores envolvendo grandes capitais como aço e produtos químicos.

Normalmente, o crescimento é acelerado por meio de aquisições e fusões agressivas. Em 2013, empresas chinesas completaram 198 transações no exterior, totalizando US$ 59 bilhões — um terço do valor total de suas aquisições naquele ano. Nos últimos quatro anos, a participação em negócios globais de empresas chinesas ultrapassou sua participação na receita global em quase 30%. Mas a China não está sozinha. A Sun Pharmaceutical Industries da Índia, por exemplo, vem realizando uma série de aquisições desde os anos 1990, tornando-se uma das maiores empresas mundiais de medicamentos genéricos. O grupo Tata, que é sediado em Mumbai e engloba 19 companhias com mais de 50 mil funcionários somente no Reino Unido, tornou-se um dos maiores empregadores do setor privado daquele país. No Brasil, a JBS tornou-se o maior produtor de carne do mundo graças a uma série de aquisições, incluindo as americanas Swift & Company e a Pilgrim´s Pride.

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O extraordinário é que o porte da empresa não necessariamente leva a uma perda de velocidade e agilidade. Na verdade, algumas corporações gigantes mais competitivas de mercados emergentes globalmente conseguiram permanecer enxutas. Alguns dos mais novos competidores, mesmo de produtos manufaturados duráveis, operam com maior eficiência de capital e maior rotatividade de ativos que indústrias equivalentes em economias avançadas. A Hyundai, por exemplo, fundada no fim dos anos 1960, tem fábricas fisicamente maiores, mas menos unidades — e produz mais veículos por funcionário — que empresas que estão no mercado há muito mais tempo, como a Volkswagen e a Toyota.

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Alguns novos empreendedores estão focando numa resposta mais ágil ao mercado, recombinando tecnologias e reduzindo custos. Outros preferem focar em novas oportunidades de crescimento ou atingir mercados subexplorados com estruturas de menor custo e produtos não sofisticados. E todos têm a coragem de operar em outros mercados emergentes que crescem rapidamente. A MTN na África do Sul e a Safaricom no Quênia, por exemplo, fornecem serviços financeiros móveis para milhões de clientes que não possuem conta em banco, cartão de crédito ou número de registro de identificação. A Indofood da Indonésia introduziu com sucesso o macarrão instantâneo Indomie por toda a África, tornando-se a marca mais popular no vasto mercado nigeriano.

A equação de escala mudou claramente em favor dos novos atores. Em 1990 empresas chinesas representavam somente 4% da produção mundial de alumínio, e o custo marginal médio entre produtores de todo o setor foi de aproximadamente US$ 2.500 por tonelada (cotação do US$ de 2014). Por volta de 2014 fundições chinesas representavam 52% da produção global e tinham reduzido o custo marginal médio do setor para menos de US$ 1.900 por tonelada — provocando a debandada de mais de metade dos produtores ocidentais ativos em 1990.

Obviamente, seria um erro pensar nas empresas de mercados emergentes como um grupo monolítico, uma vez que elas tendem a refletir o clima empresarial, estrutura de mercado, cultura corporativa e competências do país de origem. É fundamental conhecer essas diferenças para entender como essas empresas competem.

Em nossa pesquisa, descobrimos alguns padrões regionais claros. Empresas asiáticas, por exemplo, são as mais agressivas em sua expansão no exterior, enquanto empresas latino-americanas tendem a focar em seus mercados domésticos. O mix industrial da China se assemelha ao do Japão e ao da Coreia, refletindo uma tradição similar de investir mas-
sivamente para promover o crescimento. Quatro das cinco companhias de ferro e aço mais lucrativas do mundo pertencem a esses três países. Até o desempenho corporativo geral de empresas nesses países é muito similar. As margens de empresas chinesas parecem estar diminuindo para 3% a 4% de suas equivalentes do nordeste asiático na maioria dos segmentos, em comparação aos 8% de empresas ocidentais.

Ameaça da internet
A tecnologia criou outra fonte de concorrência para os empreendedores ocidentais. A receita total do setor de tecnologia passou de US$ 600 bilhões para mais de US$ 6 trilhões nas últimas três décadas, espalhando uma nova geração de empresas. Algumas atingiram rapidamente escalas sem precedentes em termos de faturamento, ativos, clientes e lucros. Enormes plataformas ou redes digitais atribuem a esses novos empreendedores uma projeção massiva. A cada minuto, 330 horas de vídeos são postadas no YouTube. Em novembro de 2014, a Alibaba realizou mais de US$ 9 bilhões em vendas num único dia no mercado de comércio eletrônico. O número de usuários do Facebook no mundo todo já é praticamente igual à população da China.

Para empresas com plataformas digitais que atingiram essa “hiperescala”, o custo marginal de armazenar, transportar e replicar dados é muito baixo. Isso permite que novos gigantes tecnológicos estabeleçam rapidamente linhas de interações e de negócios. Como foi bem documentado, essas empresas podem alavancar suas estruturas de custos, dados e algoritmos para provocar rupturas numa série de indústrias, de publicidade a transportes.

Os clientes normalmente são os mais beneficiados, pagando pouco ou nada por serviços pelos quais negócios tradicionais cobram taxas. A Skype, por exemplo, permitiu que seus usuários do mundo todo economizassem, só em 2013, cerca de US$ 37 bilhões em chamadas internacionais gratuitas. Intermediários tradicionais geralmente são as vítimas. Alguns encerram seus negócios, incapazes de competir com preços mais baixos, mais opções e novas facilidades disponíveis online. Pense nas livrarias que fecharam por causa da Amazon, nas locadoras de vídeo que desapareceram com o aparecimento da Netflix e nos agentes de viagens que se tornaram obsoletos depois da Expedia.

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Empresas de tecnologia compartilham algumas semelhanças intrigantes com os novos gigantes de mercados emergentes. Ambos podem ser competidores cruéis e, muitas vezes, têm estrutura empresarial fortemente controlada, que lhes dá flexibilidade para jogar uma longa partida. Muitas empresas de tecnologia são de participação privada, mantidas por fundadores ou por investidores de capital conjunto que priorizam escala e participação no mercado em vez de lucros. Amazon, Twitter, Spotify, Pinterest e Yelp estão na lista que não para de crescer de empresas que focam no crescimento de receita ou nas redes de usuários, mesmo quando perdem dinheiro por longos períodos. Essa mentalidade — e o controle dos fundadores — às vezes persiste mesmo depois que as empresas se tornam de capital aberto. Entre as empresas da internet e de software que estão na lista da Nasdaq, as controladas por fundadores têm crescimento de receita 60% mais rápido e as margens de lucro e os retornos sobre o investimento são 35% a 40% mais baixos que os das empresas de capital aberto.

Geralmente os empreendedores são apanhados de calças curtas quando empresas de tecnologia entram em mercados onde ninguém as esperava. As gigantes do comércio eletrônico chinês Alibaba, Tencent e JD.com expandiram seu leque para serviços financeiros, incluindo crédito para pequenas empresas, crédito pessoal e fundos de mercado monetário. Elas usam dados sobre seus fornecedores e clientes para conseguir taxas de juros de financiamento melhores que a média do setor financeiro. No Brasil, a empresa de telecomunicações Oi estabeleceu uma parceria com a Britânica Cignifi, empresa de métodos de análise comportamental, para oferecer facilidades de compras a crédito aos clientes de acordo com o uso do celular. A empresa usa essa informação para ampliar serviços de crédito pessoal para clientes que não têm conta bancária por meio de um sistema de cartão de crédito próprio utilizando SMS.

Mas não são apenas as novas gigantes tecnológicas que ameaçam — mas também os negócios que elas viabilizam. Uma infinidade de pequenos comerciantes compete com empresas muito maiores aproveitando o embalo de plataformas globais de comércio eletrônico como Amazon, Alibaba, Airbnb e a G-Cloud do governo do Reino Unido. A Pebble, startup de relógios personalizados, levantou US$ 20 milhões em apenas um mês com a Kickstarter — plataforma online de crowdfunding que capta 37% dos fundos fora dos Estados Unidos. Milhares de pequenas e médias empresas chinesas estão vendendo atualmente para clientes de outros países em mercados B2B com milhões de compradores registrados.

A Etsy, mercado digital para produtos artesanais, totalizou US$ 2 bilhões em vendas em 2014, mais de um terço fora dos Estados Unidos. A criação da G-Cloud do governo do Reino Unido em 2013 permitiu que pequenas empresas competissem com as gigantes tradicionais em contratos com o governo para fornecer serviços de TI em nuvem. As empresas menores receberam cerca de metade dos investimentos do governo em serviços de nuvem, em comparação com apenas 10% de outros negócios do governo. Essas plataformas digitais, por sua vez, criam uma nova forma de vantagem competitiva: grandes comunidades de clientes e desenvolvedores que reforçam a atratividade da plataforma.

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O pool de pequenos empreendedores favorecidos pelas novas plataformas representa uma ameaça à sobrevivência de alguns setores. A Airbnb, por exemplo, que permite que qualquer pessoa alugue quartos e imóveis, surgiu como um desafio aos hotéis tradicionais. Os US$ 340 bilhões de ativos comerciais fixos, como hotéis do setor de hospitalidade nos Estados Unidos, encolheram devido aos mais de US$ 17 trilhões de ativos residenciais propriedade particular que agora podem ser alugados graças à plataforma. Outras empresas de tecnologia estão aplicando um princípio semelhante para ativos como carros, bicicletas, livros e brinquedos.

A perspectiva
Antevemos que essa reformulação da indústria pela tecnologia e globalização será incessante, sem trégua. Também prevemos que não faltarão oportunidades para as empresas. O consumo em mercados emergentes continuará seu rápido crescimento. De 1990 a 2010 cerca de 1,2 bilhão de pessoas foram incluídas na classe consumidora. Projeta-se que por volta de 2025 outro 1,8 bilhão se juntará a esse contingente, e espera-se que o consumo global praticamente dobre, chegando a US$ 64 trilhões.

Estimamos que a receita global crescerá mais de 40%, totalizando US$ 185 trilhões, nos próximos dez anos. Mais de metade desse crescimento advirá de mercados emergentes e praticamente dois terços serão decorrentes de setores que envolvem grandes capitais. Embora esse crescimento possa ser ligeiramente menor que na década passada — consistente com várias projeções de crescimento mais lento na China, por exemplo —, ele ainda fornecerá excelentes oportunidades para as corporações.

Mas se o cenário de crescimento de receita é favorável, para os lucros ele é menos promissor. Os consumidores serão os grandes vencedores, além de alguns funcionários — principalmente os de mercados emergentes com habilidades digitais e de engenharia, que estão em falta. Como vimos, as margens de lucro de muitas empresas estão sendo reduzidas. Hospitalidade, transporte e assistência médica tiveram seus preços reduzidos nos últimos anos devido ao surgimento de novas plataformas e competidores orientados para a tecnologia. Efeitos similares logo poderão ocorrer em maior escala e se estender para setores como seguros e serviços públicos. Ninguém está imune, mas empresas que correm maior risco são as que se baseiam em grandes investimentos físicos para fornecer serviços ou que atuam como intermediárias numa cadeia de valor de serviços. Grandes empresas do mercado emergente em setores menos comercializados de grandes capitais, como extração, telecomunicações e transporte, até agora têm estado relativamente protegidas, mas isso está mudando, em parte devido a maior desregulamentação. Os lucros estão não só encolhendo, mas também tornando mais incertos. Desde 2000 o retorno sobre o investimento tem sido cerca de 60% mais volátil do que foi entre 1965 e 1980 (ver quadro “O perfil oculto da volatilidade”).

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Embora provavelmente continuem crescendo em termos absolutos, os lucros corporativos poderão encolher de 9,8% do PIB global e 5,6% da receita para 7,9% e 4,7% respectivamente (ver quadro “Uma perspectiva de lucros mais enxuta”). Vários fatores podem influir nessa desaceleração. Como mercados emergentes e seus concorrentes locais — principalmente empresas chinesas — são responsáveis pela maior parte do universo corporativo, eles poderão baixar a lucratividade geral, reduzindo lucros corporativos em cerca de US$ 800 bilhões a US$ 900 bilhões na próxima década. O impacto da ruptura tecnológica e o excesso de consumidores resultante poderão reduzir os lucros em mais de US$ 600 bilhões a US$ 700 bilhões. Além disso, nossa análise sugere que aumentar o custo de mão de obra poderia reduzir os lucros em mais de US$ 800 bilhões.

Estimamos que, de forma geral, o pool de lucros pós-impostos poderá chegar a US$ 8,6 trilhões em 2025. E o impacto dos fatores discutidos poderia ser intensificado se, depois de uma desaceleração na China, empresas de setores de grandes capitais tiverem crescimento de receita mais lento que na década passada e, portanto, insuficiente para compensar muito as menores margens de lucro praticadas atualmente.

Os grandes empreendedores do Ocidente, que nas últimas três décadas foram bem-sucedidos, agora precisam estar em contínuo estado de alerta. A participação no pool de lucros captados por empresas de economias desenvolvidas poderá diminuir dos atuais 68% para aproximadamente 62% em 2025. Isso ainda é maior que a participação projetada de 50% das economias avançadas no PIB global, mas podemos estar subestimando a magnitude da queda que está por vir. Se empresas chinesas, indianas e outras companhias de mercados emergentes incursionarem por setores baseados em ideias — por meio de aquisições, crescimento orgânico ou movimentos agressivos por companhias de tecnologia —, rapidamente abocanharão uma fatia maior dos lucros gerais.

Retrocedendo
O desafio para as grandes companhias norte-americanas e europeias é manter, e até expandir, sua liderança diante de uma competição muito mais acirrada e variada e menos ambientalmente amigável. Prevemos várias respostas possíveis para as tendências que expusemos.

Seja paranoico. Sejamos realistas — ao longo dos últimos 30 anos a maioria dos executivos de grandes corporações ocidentais vem focando na própria empresa. Mesmo entre os que poderiam listar seu potencial mercado emergente, tecnologia ou concorrentes menores, a maioria se esforçaria para quantificar custos ou a lacuna de agilidade entre suas organizações e as dos competidores, assim como para descrever como essas empresas têm atacado com sucesso outras grandes corporações do Ocidente. Os atacantes do mercado emergente jogam segundo regras que valem para sua própria casa, por isso faz parte do desafio entender melhor seu ambiente interno — exatamente como procuraram entender os pontos fortes e fracos e o ambiente operacional de empresas ocidentais. Metade do crescimento do PIB mundial da última década e muitos dos novos competidores virão de pequenas cidades do mundo emergente — lugares como Kochi e Kumasi — que a maioria dos executivos ocidentais teria dificuldade de localizar no mapa. Mesmo as empresas mais globalizadas guardam um forte viés local em suas operações, produzindo quase metade de sua receita localmente. O mercado local também influencia a forma como as empresas inovam, os produtos que criam, sua cadeia de suprimentos e estratégias de investimento. Para executivos ocidentais, a perspectiva de “mercado emergente” ou até a perspectiva de mercado “chinês” ou “indiano” não é suficiente.

Procure o investidor paciente. Como vimos, empresas de mercados emergentes e algumas companhias de tecnologia frequentemente adotam um horizonte de muito longo prazo, criando sua participação de mercado ao longo de anos, à custa de crescimento de lucros de curto prazo. Algumas multinacionais ocidentais gostariam de poder fazer o mesmo: numa pesquisa da McKinsey com mais de mil membros de conselhos e executivos de nível de chefia, 63% dos participantes afirmaram que a pressão para demonstrar desempenho financeiro de curto prazo, na verdade, aumentou desde a crise de 2008 e 86% acreditam que tomar decisões de negócios num período mais longo melhoraria o retorno, inovação e outros aspectos do desempenho corporativo.

Grandes empresas de capital aberto continuarão a se sujeitar ao humor do mercado, mas CEOs e membros do conselho poderão adotar estratégias de longo prazo e mandar um recado para investidores que estão mais focados no longo prazo.

Promova uma autodesconstrução radical. Nessa era de ruptura tecnológica, as empresas precisam estar dispostas a se autodesconstruir antes que outros o façam. Para isso, é preciso combater o medo de que um novo produto ou canal canibalizará um negócio existente. Muitas empresas lutam com ativos históricos e lacunas de produtividades em suas próprias operações (em algumas empresas a lacuna entre os pontos mais e os menos lucrativos é de 40%), e precisarão melhorar muito sua forma de vencer a inércia estratégica. Um estudo da McKinsey sobre alocação de gastos de capital de 1990 a 2005, em unidades de negócios de mais de 1.600 empresas, mostrou que a alocação de capital de cada ano estava aproximadamente correlacionada — em mais de 90% — com o ano anterior. (Nossa experiência mostra que a correlação entre decisões de ano a ano de outros recursos, como talento, é ainda mais alta.) No entanto, empresas que conseguiram realocar capital para adaptar-se às mudanças de condições tiveram taxas de crescimento e de retorno aos acionistas substancialmente mais altas. Para vencer a inércia, algumas empresas usam uma regra de “colheita” que envolve colocar uma porcentagem dos ativos à venda todos os anos, a menos que ocorra algum fato decisivo para mantê-los. Outras formam equipes de disrupção interna e as encarrega de desenvolver planos para atacar o núcleo.

Crie novos ativos intelectuais. Dada a lucratividade de negócios fortemente baseados em ideias, o capital intelectual deveria ser um ativo primário. Metade das marcas mais valorizadas do mundo se encontra em setores altamente baseados em ideias — e seu valor está aumentando. Ativos como dados, algoritmos e software também estão se tornando mais valiosos. E dentro dessas grandes categorias alguns ativos são mais valiosos que outros. Dados sobre comportamento do cliente e tomada de decisão, por exemplo, podem ser estrategicamente mais importantes que transações de cliente ou dados de localização. Algumas empresas construíram seu ativo intelectual criando comunidades de usuários, fornecedores e inovadores. O universo de desenvolvedores de aplicativos da Apple e os desenvolvedores do Android da Google são ótimos exemplos — e quanto mais criatividade e inovação essas comunidades fornecerem, maior a fidelidade dos desenvolvedores à marca ou plataforma subjacente. Outros ambientes giram em torno de plataformas de mídias sociais e não precisam estar restritos ao mundo tecnológico. A Astra Zeneca, por exemplo, criou uma plataforma de inovação aberta para trabalhar com universidades, organizações sem fins lucrativos e outros parceiros em todos os estágios de desenvolvimento de medicamentos.

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Entre na guerra por talentos. Um grande desafio para as multinacionais é encontrar e cultivar executivos e staff técnico ambiciosos, dinâmicos, com mentalidade internacional — e esse desafio se tornará cada vez mais crítico. Operações de RH em várias empresas são tradicionalmente vistas como redutos de conformidade, manutenção de registros e apoio. Mas à medida que a falta de talentos aumenta, principalmente em setores fortemente baseados em ideias, a gestão de capital humano deve se tornar uma alta prioridade estratégica. As empresas precisam repensar sua estrutura organizacional, flexibilidade de local de trabalho e definição de funções para uma nova era. O crescente predomínio e sofisticação de ferramentas digitais para gestão de talentos oferece às empresas uma oportunidade para melhorar recrutamento, seleção, receptividade, remuneração, engajamento, retenção e desenvolvimento de lideranças. Segundo uma recente pesquisa do McKinsey Global Institute, empresas que integram rapidamente essas tecnologias e as utilizam de forma estratégica aumentam a receita e a produtividade em até 9% e reduzem os custos de talentos e RH em até 7%. Mas plataformas online também estão oferecendo aos funcionários nova mobilidade — e aos competidores novas ferramentas para apoderar-se sub-
repticiamente dos melhores talentos. Para vencer a guerra por talentos, a empresa terá de criar um ambiente de trabalho envolvente e manter uma reputação sólida como bom empregador. Isso pode incluir oferecer aos funcionários maior participação acionária para estimular o comprometimento.

MULTINACIONAIS NORTE-AMERICANAS E EUROPEIAS aproveitaram uma excepcional jornada de três décadas e elas têm muitas razões para continuar animadas quando olham para a frente. Enquanto economias emergentes continuarem a se urbanizar e industrializar, novas oportunidades de mercado continuarão surgindo no mundo todo. A classe de consumidores continuará a expandir e gastará cada vez mais. Empresa serão capazes de incorporar novas tecnologias e melhorar sua eficiência operacional e desenvolver novos produtos e serviços. Mas, para manter ou aumentar lucros, elas precisarão mudar muita coisa. A concorrência será incansável e menos previsível, e o ambiente operacional não tão animador. Cautela, agilidade e otimismo sempre foram características muito apreciadas por empresas de sucesso. Na próxima década, elas terão de ser muito mais que isso à medida que os ventos de popa dispersarem a tempestade não tão perfeita.

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Richard Dobbs é diretor da McKinsey & Company e do MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE (MGI). Tim Koller é sócio da McKinsey. Sree Ramaswamy é membro sênior do MGI. Eles são coautores do relatório do MGI Playing to win: the new global competition for corporate profits, do qual este artigo foi adaptado.

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