Quase 50% das maiores empresas dos Estados Unidos terão um novo presidente nos próximos quatro anos. Na sua, o mesmo pode ocorrer. Altos executivos sabem que uma troca dessas no comando significa demissões, reestruturação organizacional e outras mudanças indesejadas na carreira. Quando sua carreira passa a depender, de uma hora para outra, de decisões de alguém talvez desconhecido, há motivo ou não para se preocupar?

 

Segundo os autores, há, sim. A dupla investigou índices de rotatividade de presidentes de 2002 a 2004 nas mil maiores empresas dos EUA e entrevistou mais de uma dúzia de dirigentes alçados à presidência de, no mínimo, uma grande empresa. Seu estudo revela que, quando um novo presidente assume, é alta a probabilidade de que altos executivos sejam dispensados. Quem parte em geral vai parar em um cargo inferior em outra empresa. Ou em uma empresa bem menor. Ou, simplesmente, se aposenta. Mas nem tudo é má notícia. Entrevistados deram dicas para que o executivo cause boa impressão e maximize suas chances de sobrevivência e sucesso no novo regime.

 

Alguns desses conselhos podem causar surpresa. Um presidente, por exemplo, observou que "nenhum gerente entende o quanto o presidente está buscando partidários no primeiro dia. Acho incrível que tão pouca gente entre na sala e diga: Gostaria de ajudar. Posso não ser perfeito, mas concordo com sua visão". Outras recomendações são mais intuitivas, como se familiarizar com o estilo de trabalho do novo líder, entender a pauta dele e obter resultados operacionais positivos sem demora, para ajudá-lo a fazer bonito no novo posto.

 

Além do inevitável estresse, observam os autores, uma troca de comando pode abrir oportunidades. Há quem revigore a carreira na empresa ou decida buscar realização fora dela. Seja como for, o segredo é decidir que rumo se deseja tomar – e se comprometer totalmente com essa meta.

 

 

 

Todo mundo sabe que a chegada de um novo líder causa reviravolta na cúpula. Novos estudos mostram como é difícil, para um executivo, sair ileso dessa mudança.

 

A alta rotatividade na presidência de empresas em um país como os Estados Unidos afeta um número enorme de outros executivos. Ao ritmo atual, quase 50% das maiores empresas do país terá um novo presidente nos próximos quatro anos. Outras 25 mil terão um novo líder por terem sido adquiridas. Para quem pertence à alta equipe gestora de uma empresa com um chefe novo, a carreira passa a depender de decisões de alguém talvez desconhecido – e para quem seu histórico de sucessos e fracassos pode não pesar muito. "É um recomeço, não esqueça", diz o presidente de uma das dez maiores seguradoras americanas, escolhido internamente. "Não importa como foi seu desempenho aqui – agora, é diferente."

 

 

Relatos pontuais sobre o que ocorre com equipes executivas durante uma troca de comando são pouco alentadores. Demissões, reestruturação organizacional e estratégias canceladas geram mudanças abruptas e indesejadas na carreira de altos gerentes. Se sua empresa tem um novo presidente, três grandes perguntas devem estar rondando sua mente: devo me preocupar? Se for demitido, o que acontecerá comigo? Se permanecer, como maximizar as chances de prosperar sob o novo líder?

 

Para achar as respostas montamos um banco com dados sobre rotatividade de presidentes e outros executivos graduados de 2002 a 2004 nas mil maiores empresas dos EUA – segundo seu valor de mercado no final de 2001 (veja o quadro "Como foi a pesquisa"). Conferimos, ainda, os dados mais recentes sobre a situação de emprego de executivos que haviam deixado empresas com um novo presidente naquele período. E entrevistamos mais de uma dúzia de dirigentes alçados à presidência de, no mínimo, uma grande empresa. Devido à natureza do estudo, os resultados obtidos não são absolutos. Mas, tendo estudado várias constelações de dados, pudemos fazer inferências sobre o impacto da troca de presidente sobre executivos.

 

 

Uma conclusão causa impressão: é alta a probabilidade de que esses executivos sejam dispensados. Na maioria das vezes, acabam em um cargo inferior em outra empresa, vão parar em uma empresa bem menor ou simplesmente se aposentam. Apesar do cenário sombrio, entrevistas com presidentes revelaram o que o executivo deve fazer para sobreviver, até progredir – e como seu comportamento nos primeiros dias, semanas e meses do mandato do novo líder é crucial. Se levado a sério, esse conselho prático pode ajudá-lo a permanecer a bordo.

 

 

O destino de executivos

Para saber o que ocorre quando um novo presidente assume, analisamos as taxas de rotatividade de diretores citados no chamado proxy statement e outros dirigentes graduados de empresas que mantiveram o líder, que alçaram alguém da própria casa à presidência ou que trouxeram de fora um novo presidente. Partamos com executivos de nível de diretoria.

 

Começamos por empresas que não trocaram de presidente. Nessas circunstâncias, a rotatividade da alta diretoria era de 16% ao ano (média ponderada). Metade (algo como 8,5%) era voluntária – gente que se aposentava ou saía por problemas de saúde ou na família – e a taxa não parecia ser influenciada pelo desempenho da empresa. Mais importante é a rotatividade involuntária, que inclui demissões e aposentadoria precoce não-planejada. No geral, a média aqui foi de 7,5%, com ligeiras variações dependendo do desempenho da empresa.

 

Examinamos, em seguida, a rotatividade de empresas nas quais um executivo da própria casa fora pinçado para o comando. Nesses casos, a notícia em geral era ruim: o índice de rotatividade involuntário saltou para 12,5%, uma alta de cerca de 65%. Se computado também o giro involuntário, as chances de saída de um alto executivo subiam para mais de uma em cinco.

 

Pegamos, então, casos nos quais o novo presidente viera de fora, o que costuma ocorrer apenas em empresas com desempenho de fraco a mediano (nas de alto desempenho o novo líder quase nunca vem de fora). Aqui, a situação é bem pior: a rotatividade involuntária atingiu a assombrosa média de 26%, quase o quádruplo da registrada quando não houve troca de presidente. Um desmembramento do índice revelou que a rotatividade involuntária em empresas de desempenho mediano era de 24% e de 31% nas de baixo desempenho. Isso significa, portanto, que as chances de que um diretor citado no proxy statement de uma empresa que instala alguém de fora na presidência depois de um ano de desempenho insatisfatório deixe o posto são de duas em cinco.

 

E quanto a outros altos executivos? Em seu caso, o padrão era bastante parecido ao de executivos constantes do proxy statement, mas um pouco menos preocupante. A rotatividade média de todos os diretores subia pouco quando o novo presidente vinha de dentro da empresa, mas bastante quando vinha de fora. Nesse último caso, mais de 25% dos executivos graduados saíram da empresa no prazo de um ano – e a probabilidade de saída involuntária mais do que dobrou (veja o quadro "Novo presidente entra, executivos saem").

 

Qual o destino dos que deixam a empresa? Perder o emprego, como se costuma dizer, é "a melhor coisa que poderia ter acontecido a eles"? Um executivo desses sai ileso do golpe ou tem um baque seriíssimo na carreira?

 

Se vem fazendo um bom trabalho, o executivo pode supor que, ainda que demitido, seria capaz de achar uma colocação idêntica ou melhor em outra parte. Isso o deixa tranqüilo em relação a seu destino sob o novo líder. Infelizmente, os dados não justificam o otimismo. Dos cerca de 400 executivos de nível proxy que saíram com a chegada de um novo presidente em 2002 ou 2003, nenhum assumiu um posto de nível semelhante em outra empresa americana de grande porte (embora de pouco consolo sirva, poucos executivos de nível proxy que deixaram uma empresa na qual o presidente continuou o mesmo conseguiram cargo equiparável em outra).

 

 

O grupo maior de executivos dispensados teve sorte semelhante. Foi o que descobrimos ao comparar a empresa e a posição anteriores com as novas. Dividimos os executivos em quatro categorias – vencedor, lateral, retrocesso e rejeitado – com base na combinação de mudanças em seu posto e no porte da empresa para a qual trabalhavam. Um executivo que conseguiu um cargo melhor em uma empresa ligeiramente menor, por exemplo, poderia ser considerado lateral. Já quem aceitou um posto inferior em uma empresa bem menor seria classificado de retrocesso.

 

De novo, os resultados não animam. Eram raros os vencedores: apenas 4% dos executivos. Um total de 28% ficou na categoria dos laterais (demos a antigos executivos hoje atuando exclusivamente em conselhos de administração – quase um terço dos laterais – o benefício da dúvida). Casos de retrocesso somaram 3%. E 65% – rejeitados – viraram proprietários únicos de empresas com faturamento inferior a US$ 10 milhões (22%) ou desapareceram totalmente de nosso banco de dados (43%). Tudo indica que essa última turma se aposentou ou caiu muito na hierarquia empresarial (veja o quadro "Poucos prosperam").

 

Jovens executivos talvez julguem que sua chance de sobrevivência é melhor do que a daqueles em idade mais próxima de se aposentar. Infelizmente, não é verdade. O padrão geral de sucesso e fracasso de executivos com menos de 52 anos de idade é incrivelmente similar ao dos colegas mais velhos.

 

Diante desses resultados, fica patente que o sensato a fazer é tentar manter o emprego sob o novo presidente. Afinal, você não tem nada a perder. A sobrevivência do executivo, porém, pode depender da tomada das providências descritas a seguir.

 

Como sobreviver

Um novo presidente toma depressa decisões ligadas à equipe: os que entrevistamos disseram ter definido a equipe no prazo médio de 60 dias, ainda que tivessem se comprometido publicamente a agir com calma. A declaração feita por um conhecido presidente de uma empresa de serviços com faturamento de US$ 10 bilhões é típica. Indagado durante a primeira coletiva à imprensa se haveria mudanças na cúpula, o executivo respondeu que cada integrante da equipe tinha seu valor até prova em contrário e que uma decisão daquelas sempre demora a sair. Típico, também, foi o que ocorreu dali a um mês: demitiu o diretor financeiro, cujo desempenho em uma reunião com analistas de mercado deixara a desejar.

 

A primeira impressão conta – mais do que se julga, ou mais do que, a seu ver, seria justificável. Um novo presidente não costuma ouvir a opinião do antecessor e, se ouve, dá pouco peso a ela. Em vez disso, aposta em seu instinto. Já que é relativamente raro um conselho de administração tolher a capacidade do presidente de mudar a equipe gestora, a impressão que o executivo cria junto ao novo chefe é crucial.

 

Na hipótese de não haver força maior que torne inevitável a saída do executivo – ocupar a chefia de finanças, por exemplo, quando o novo líder traz consigo um diretor financeiro -, como causar uma boa impressão logo de cara e maximizar as chances de sobrevivência e sucesso? Pedimos aos presidentes do estudo que retrocedessem aos primeiros dias no posto e recordassem casos em que atos ou o comportamento de um executivo selaram sua sorte. O executivo fez algo para mudar de negativa para positiva uma primeira impressão? Na outra mão, um executivo considerado bom fez – ou deixou de fazer – algo que provocou a própria queda? A seguir, uma síntese das recomendações.

 

Demonstre boa vontade. Pode ser tentador esperar que o novo presidente indique o que espera de você em vez de tomar a iniciativa de discutir suas responsabilidades. Agir assim, porém, é errado. A maioria dos presidentes que ouvimos revelou que uma parcela desproporcional de executivos cavou a própria cova já de início por não exibir disposição a ser parte da nova equipe. É como diz o presidente d

e uma indústria de US$ 20 bilhões: "Nenhum gerente entende o quanto o presidente está buscando partidários no primeiro dia. Acho incrível que tão pouca gente entre na sala e diga: Gostaria de ajudar. Posso não ser perfeito, mas concordo com sua visão. Isso, em si, faz enorme diferença". Outro presidente foi ainda mais franco: "Praticamente ninguém me procurou para perguntar em que podia ajudar. É ingênuo e tolo da parte de gerentes exibir essa postura defensiva".

 

É arriscado, também, supor que o novo presidente já saiba que a pessoa quer cooperar. Segundo as entrevistas, os executivos expulsos que se opunham à agenda do novo presidente jamais fizeram alarde de sua oposição – logo, silêncio para o líder certamente não é sinônimo de apoio. Na falta de sinais inequívocos, o presidente tira as próprias conclusões sobre a opinião dos gerentes. Se essas conclusões forem negativas, a resposta pode ser drástica. "Para mim, era óbvio que os altos executivos de uma das maiores divisões do grupo não queriam nem saber do novo jeito de operar da empresa", disse o presidente de um grupo de US$ 25 bilhões. "Achavam que era só dar tempo ao tempo." Em um ano, todos haviam sido substituídos.

 

Entre os dirigentes ouvidos o consenso era claro. Quem quiser permanecer na empresa deve informar ao presidente, de modo proativo, mas sem adulação, que deseja ser parte da equipe – e, a partir daí, agir de modo a demonstrar a disposição a apoiar o programa do líder. É algo especialmente importante quando o novo cabeça venceu uma disputa interna e a pessoa era partidária de outro candidato. Nesse caso, é imprescindível deixar bem claro que se aceita a decisão do conselho e exibir uma atitude construtiva. É como disse o vencedor de uma disputa interna pelo comando de um banco com US$ 100 bilhões em ativos: "É natural que um novo presidente encare com certa suspeita quem torcia pela outra parte. Logo, é preciso fazer um gesto – no mínimo, parabenizá-lo – e agir de modo condizente. É surpreendente como pouca gente se dá a esse trabalho".

 

Deixe sua bagagem na porta. O presidente de um conglomerado industrial com receita de US$ 3 bilhões deu uma lista de coisas a não fazer: "Não fale de [seu salário], ainda que sinta ter sido seriamente injustiçado pelo presidente anterior. O novo líder não quer lidar com isso agora. Não fale de seus planos na empresa a longo prazo, pois o novo chefe nem decidiu se sua carreira ali vai continuar. Não trate de dificuldades antigas entre você e outros executivos. O novo líder não quer ser obrigado a tomar partido antes de decidir o que é necessário." Mais tarde, acrescentou, haverá tempo para isso tudo. "Naquele momento o presidente não vai gostar de ver a pauta do executivo tomar precedência sobre a dele, sob a forma que for."

 

Curiosamente, os presidentes ouvidos achavam indispensável que todo executivo orientasse o cônjuge a agir com a mesma diplomacia. Uma declaração negativa de um cônjuge é considerada reflexo fiel e involuntário daquilo que o executivo realmente pensa; e, já que o círculo social no qual circulam executivos é pequeno, rumores sobre sua insatisfação com a empresa podem chegar facilmente aos ouvidos do presidente ou do conselho. Isso, disseram os entrevistados, seria fatal.

 

Estude o estilo de trabalho do presidente. Outro desejo dos presidentes ouvidos é que os subordinados diretos entendam seu estilo de trabalho e se ajustem a ele. Já que pode ser difícil discernir por mera observação as particularidades do novo chefe, o melhor é perguntar diretamente. Um presidente lembrou de uma reunião com um executivo bem sincero que, segundo boatos, seria uma das primeiras baixas do novo regime. "Ele disse que tinha a reputação de ser direto e perguntou como deveria agir ao discordar de mim", contou o presidente. "No começo não entendi bem, mas ele explicou: que tipo de informação me faria mudar de idéia – relatos da linha de frente ou estatísticas? Ele podia discordar em público ou só a portas fechadas? Se não tivesse me convencido depois de dar sua opinião, deveria seguir tentando ou aceitar que a decisão estava tomada? Como eu reagiria se subordinados ou colegas dele soubessem que ele discordava de mim em algo? Ao fazer perguntas astutas sobre o estilo de trabalho do chefe, o executivo prosperou durante os 12 anos do mandato do presidente.

 

Um novo líder busca, ainda, qualquer indício de potencial conflito ético ou comportamental. Quem ignora o que o presidente diz ou passa por cima dos sinais que ele manda pode cair em desgraça. Essa desconfiança levou um presidente a demitir o diretor de vendas. "Era alguém que não me inspirava confiança", disse. "Não sabia dizer bem porque, mas havia algo nele que me incomodava. Não foi exatamente por isso que o demiti, mas baixei minha tolerância para outros problemas. Logo, quando surgiu outra questão, agi imediatamente."

 

E quanto a procurar alguém com posto equivalente ao seu na antiga empresa ou divisão do líder para tentar se inteirar das preferências dele? Aqui, os entrevistados ficaram divididos. Para alguns, sondar o estilo de comunicação do presidente era perfeitamente aceitável; com sorte, o interlocutor iria além do esperado e daria informações de altíssimo valor sobre questões nem abordadas. Já outros achavam que a tacada era arriscada demais, pois quem pergunta nada sabe sobre a relação pessoal do interlocutor com o presidente – nem se os dois ainda se falam. Um presidente particularmente desconfiado disse o seguinte: "Como saber se essa pessoa já não está mexendo os pauzinhos para ocupar seu cargo?".

 

Entenda a pauta do presidente. Segundo os presidentes ouvidos, um alto gerente poderia ser muito mais eficaz se tirasse um minuto para se colocar no lugar do novo comandante e fizesse um esforço para entender a pauta deste.

 

O primeiro passo é considerar a pressão que o novo líder enfrenta, sobretudo para mostrar serviço logo de cara. Um estudo da McKinsey & Company com 20 presidentes revelou em 2003 que o destino de um novo líder depende muito do desempenho da empresa em bolsa no primeiro ano do mandato. Segundo o estudo, 75% dos presidentes de empresas cujas ações subiram nos primeiros 12 meses de mandato seguiam no post

o dois anos depois; 83% daqueles cujas ações haviam caído tinham sido expulsos. Logo, o novo chefe estará atrás de idéias construtivas sobre medidas que possa tomar prontamente. Terá sua ajuda?

 

Presidentes com quem falamos disseram, ainda, que todo executivo deve confirmar diretamente com o chefe sua interpretação da nova pauta. Embora cientes de que seus atos imediatos às vezes desorientam os subordinados diretos, esses presidentes acham que, se os executivos fizessem um esforço para buscar esclarecimentos com o chefe, a confusão toda poderia ser evitada. Ainda que o executivo fale com membros do conselho sobre possíveis orientações para o novo líder, os planos do presidente para a empresa são influenciados por seu histórico, seus juízos e seu conhecimento, não só por disposições do conselho. É importante ouvir essas idéias da boca do próprio presidente.

 

Apresente um plano de ação realista e honesto. Para um novo presidente, é totalmente natural esperar que um executivo esteja preparado para discutir a situação em sua divisão e seus planos para progredir. Certifique-se de ter analisado tudo muito bem e apresente os fatos o mais claramente possível. Não caia no erro de dourar a pílula – essa é, justamente, a abordagem a evitar. Um relatório cor-de-rosa demais levará o chefe a perguntar: "Quem você está tentando enganar?". Um presidente que não recebera um retrato verídico da situação de uma série de subordinados diretos foi bem claro: "Não tenho tempo para descobrir em quem confiar. Se você não me mostrar o lado negativo, suspeito que não esteja a par dele ou que esteja tentando ocultar coisas de mim. Se não for sincero comigo sobre os problemas, vou achar que está encobrindo as coisas".

 

 

Esteja em sua melhor forma. Já que o novo presidente também está sendo julgado, é importante ajudá-lo a mostrar resultados operacionais positivos – e logo. É preciso evitar que a organização seja paralisada pela confusão que acompanha a troca de comando. Não é o momento de repousar sobre louros. É crucial que o executivo demonstre que é ativo e competente e que projetos importantes estão avançando a toda velocidade.

 

Um líder novo separou o joio do trigo da seguinte maneira: "Tínhamos muita ocasião para interagir, incluindo uma reunião executiva semanal de quatro horas de duração. Simplesmente observava quem comparecia quem vinha preparado, quem era voltado à ação, quem identificava soluções versus problemas e quem de fato fazia o que se comprometia a fazer". Com base nessas impressões, o presidente dispensou quase metade dos subordinados diretos no prazo de um ano e outra quarta parte do grupo original nos seis meses subseqüentes.

 

Uma parcela surpreendente dos presidentes entrevistados relatou casos de executivos que, talvez por se julgarem indispensáveis, exibiram incrível falta de tino político durante semanas críticas da "lua-de-mel". Foi o caso do subordinado que tirou duas semanas de férias no primeiro mês de mandato do presidente. "A folga tinha sido programada lá atrás. Não o impedi de sair, mas nunca o perdoei", disse o presidente. "Foi a pior burrice que ele podia ter feito." Vários dos entrevistados se queixaram da ausência das tropas. "Você acredita que ele estava fora, jogando golfe com clientes, durante metade das minhas primeiras seis semanas?", desabafou o dirigente de uma fabricante de bens de consumo de US$ 15 bilhões. "Nunca estava quando o procurava. Fiquei com sérias dúvidas sobre suas prioridades." É verdade que socializar com clientes é a norma em muitos setores, mas é crucial estar a postos quando o novo chefe está formando impressões.

 

Outro motivo para dar o melhor de si nesse período é que o presidente talvez esteja ocupado demais para orientá-lo. Pode até ser injusto, mas o fato é que o novo chefe muitas vezes não se dá ao trabalho de alertar um executivo que comete um erro; e, na segunda falha, é bem possível que o dispense. Ainda que a advertência não seja formal, o alerta pode ser discernível nas perguntas que o líder faz sobre avanços ou resultados operacionais. Insatisfeito com as respostas que obtinha, um novo presidente começou a lançar ao diretor de operações perguntas em termos mais duros. Como as respostas não melhoravam, seis semanas depois o diretor era demitido. Ao ser indagado se havia parado para dizer ao executivo que seu trabalho deixava a desejar, o presidente riu e retrucou: "Veja bem, acho que não. Nem me passou pela cabeça. Estava ocupado demais".

 

A melhor maneira de melhorar rapidamente sua situação é se envolver em um projeto – especial, de preferência – que exija alta interação com o novo dirigente durante um breve período. Todos os presidentes ouvidos no estudo estavam de acordo. Uma executiva de terceiro escalão de uma empresa de transportes se destacou, por exemplo, ao trabalhar com o presidente na reforma da interface de atendimento ao cliente – e foi promovida pelo líder à alta equipe gestora. O novo chefe vai gostar de trabalhar um tempo a seu lado, e se a impressão inicial que teve de você não foi exatamente estelar, talvez seja possível mudar essa opinião. Jamais saberemos se, com a exposição certa, uma baixa inicial poderia ter sido evitada.

 

Dê alternativas objetivas. Todo presidente novo teve de tomar decisões difíceis para proteger o lucro ou investir apesar do impacto sobre o lucro. Teve de optar por uma entre várias rotas para crescer, entre várias opções orçamentárias. A todo entrevistado agradou a idéia de um executivo que explicasse de modo objetivo decisões anteriores de alocação de verba para seu departamento, a lógica por trás delas e como as prioridades do novo presidente justificariam a reavaliação dessas escolhas. Um executivo que mostre disposição e capacidade de travar uma discussão construtiva de alternativas orçamentárias e ajude o presidente a converter uma visão em decisões tangíveis é muito bem-vindo. Mas nenhum dos presidentes que ouvimos havia trabalhado com alguém assim.

 

E quanto a discutir de pronto grandes mudanças de estratégia com o novo chefe? Aqui, a resposta é "depende". Um presidente achava que seria útil ouvir uma avaliação imparcial das perspectivas da divisão e receber uma lista embasada de opções a serem consideradas. Outros entendiam a intenção, mas achavam que um presidente novo não estaria pronto para avaliar questões estratégicas. Independentemente de como ou quando decida discutir as opções, é importante não parecer movido por interesses próprios; se tentar convencer o presidente a investir prontamente grandes cifras em sua área, não espere uma boa acolhida. "Quero opções de verdade", disse um presidente, "e não propostas que passem por cima do juízo coletivo dos demais executivos."

 

 

A chegada de um novo presidente é estressante para todo alto executivo. O risco de acabar na rua é real e a dificuldade de sair da transição por cima é alta. Por outro lado, as oportunidades também são reais. Muitos executivos revigoraram a carreira na empresa depois de uma troca de comando. Outros acharam realização longe do mundo empresarial.

 

Naturalmente, cabe a cada um seguir ou não os conselhos do grupo que entrevistamos. O antigo presidente de uma das maiores instituições financeiras dos EUA talvez tenha chegado à síntese perfeita da situação: "Pense e decida se gostaria de conviver com o estilo, a visão e as práticas de negócios da nova pessoa. Em seguida, comprometa-se ou saia. Caso contrário, a vida de todos será um inferno. E o resultado, de qualquer forma, será o mesmo".

 

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Kevin P. Coyne (kcoyne@hbs.edu) dá aulas de estratégia na Harvard Business School, em Boston, e é consultor sênior externo da McKinsey & Company. Edward J. Coyne Sr. (ejcoyne@samford.edu) é professor-assistente na School of Business da Samford University, em Birmingham, Alabama.

 

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