Durante anos, quando eu conversava com CEOs ou líderes seniores era porque estavam interessados na forma pela qual minha empresa de consultoria poderia ajudar seus funcionários a se tornarem mais comprometidos, ou inovadores, ou a ter alto desempenho sustentável. No último ano — e principalmente nos últimos seis meses — tenho ouvido uma pergunta diferente e muito mais pessoal: “Você pode me ajudar a gerenciar melhor minha vida pessoal”?

Considere os desafios que líderes modernos — e principalmente CEOs —, enfrentam agora, além de gerenciar suas empresas todos os dias:

 Uma grande probabilidade de a empresa que administram estar vivenciando a ruptura do modelo de negócio, com frequência, como resultado da tecnologia.
 Um grupo de stakeholders mais eloquente e influente, incluindo funcionários, clientes e o público em geral, incentivados pelo acesso a redes sociais e pela velocidade com a qual suas opiniões podem se tornar virais.
 Um clima político altamente volátil que gera medo e incerteza dentro e fora das empresas.
 A ambivalência sobre a melhor forma de atrair, gerenciar e manter os Millennials que, atualmente, representam a maior geração na força de trabalho, exigem mais flexibilidade na forma de executar o trabalho e preferem trabalhar para empresas cuja missão não se limite a maximizar o lucro.

Como os líderes podem equilibrar essas demandas complexas e frequentemente antagônicas? Acredito que o principal desafio dos líderes modernos é se tornarem mais humanos — para desenvolverem uma gama maior de capacidades e se entenderem mais profundamente.

Considere as seguintes qualidades:

Autocontrole
Tenacidade
Ousadia
Honestidade
Foco nos resultados
Confiança
Pragmatismo
Habilidade de tomar decisões

Há alguma dúvida de que esses são pontos fortes desejáveis para qualquer líder? Muitos de nós pensam em termos binários. O que é bom é muito bom, e o contrário é ruim. É muito fácil ter de escolher entre o funcionário com o perfil da coluna esquerda e o da direita, certo?


Por mais que seja comum enxergar as situações com apenas duas possibilidades, isso é mais limitador do que admitimos. E depender de um conjunto de pontos fortes relativamente invariáveis acaba sendo insuficiente para administrar os ambientes complexos pelos quais os líderes transitam.

Veja o que acontece, por exemplo, quando usamos demais ou dependemos muito dos – pontos fortes da coluna da esquerda.



Pense em um de seus próprios pontos fortes — uma qualidade que lhe foi útil no trabalho e é admirada por outras pessoas.

Agora tente pensar em uma situação na qual você usou excessivamente essa qualidade ou dela dependeu muito. Há ocasiões em que seu ponto forte se torna uma desvantagem, causando mais mal do que bem e chegando a levá-lo ao oposto do que pretendia?

Quando estamos estressados abusamos, com mais frequência, de nossos pontos fortes. Quando não conseguimos o que queremos, nosso instinto é o de aumentar a aposta no que funcionou no passado. É o mesmo tipo de impulso que leva um viciado a aumentar a dose quando a droga não mais proporciona a mesma sensação de antes.

Reconheço essa inclinação em mim. Quando penso nas qualidades que me foram úteis no trabalho, percebo que motivação e perseverança estão no topo da lista. Porém, no último ano, ao introduzir um novo modelo de negócio, senti-me obrigado a me esforçar mais e a exercitar mais controle do que no passado. Foi um momento difícil. Sei que, às vezes, meus colegas se sentiram intimidados e ignorados, em vez de inspirados e empoderados.

O simples fato de perceber essa inclinação me lembra das escolhas que posso fazer diariamente no trabalho. Mas isso não basta. É importante também criar pontos fortes complementares ou “opostos positivos”. Considere as qualidades na coluna da direita:

Em Empresas Feitas Para Vencer – Good to Great, Jim Collins escreveu que os melhores líderes se caracterizam por uma combinação de “humildade e grande determinação”.

Pela minha experiência, é raro encontrar líderes que valorizam igualmente as qualidades das duas colunas, esquerda e direita. Nossa tendência consiste em favorecer uma delas, em vez de reconhecer as formas pelas quais cada uma pode servir de equilíbrio à outra.

Se equilibrar honestidade com atenção e compaixão um líder que valoriza franqueza tem mais probabilidade de dar feedbacks que as pessoas consigam ouvir e pôr em prática. O oposto também é verdadeiro. Um líder compassivo que evita conversas difíceis por medo de magoar as pessoas termina por lhes impedir o amadurecimento.

O primeiro passo é simplesmente aprofundar a autoconsciência. Não podemos mudar o que não percebemos. Quais são seus principais pontos fortes? O que acontece se você os usa demais? A que qualidades com potencial de equilíbrio você não deu valor?

O objetivo não é encontrar o equilíbrio perfeito, mas construir um conjunto de pontos fortes complementares, para que possamos transitar tranquilamente pelo espectro das qualidades de liderança. Abraçar nossa própria complexidade nos torna mais humanos e nos fornece outros recursos para que possamos nos administrar e a outras pessoas em um mundo cada vez mais complexo.
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Tony Schwartz é presidente e CEO do The Energy Project e autor de Be Excellent at Anything.
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Tradução: Tatiana El-Id Kanhouche

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